實(shí)現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變

1、實(shí)現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革實(shí)現(xiàn)家庭企業(yè)人力資源管理變革案例案例X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè)在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)下屬三個(gè)子公司實(shí)行獨(dú)立核算自負(fù)盈虧共有員工2000多名。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類(lèi)別分可分為管理部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)及物資供應(yīng)部門(mén)各子公司生產(chǎn)部門(mén)下設(shè)車(chē)間、工段及生產(chǎn)班組。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的超常規(guī)發(fā)展該公司迅速發(fā)展成為一家公眾公司。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的空前擴(kuò)大家族式管理體制明顯滯后成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸“

2、特別是人力資源管理顯得尤為薄弱如公司的組織結(jié)構(gòu)因?yàn)榭偨?jīng)理的過(guò)于集權(quán)而設(shè)計(jì)得極不規(guī)范完全按照總經(jīng)理的意愿進(jìn)行編制部門(mén)職能和崗位職責(zé)不清責(zé)任不能落實(shí)到個(gè)人部門(mén)之間、崗位之間常常扯皮相互之間難以有效協(xié)作和配合績(jī)效考核流于形式根本無(wú)法現(xiàn)別出員工績(jī)效的優(yōu)劣更談不上激發(fā)員工的積極性。公司高薪聘請(qǐng)的一些職業(yè)經(jīng)理人不到半年就紛紛提出辭職。一時(shí)間公司的人力資源管理陷入混亂。作為一家上市公司外部的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨

3、大的壓力他們開(kāi)始關(guān)注如何突破人力資源管理的“瓶頸“如何使家族制企業(yè)脫胎換骨建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度受該公司委托我們用3個(gè)月的時(shí)間對(duì)公司的問(wèn)題進(jìn)行診斷提出人力資源管理的變革方案并不斷對(duì)方案進(jìn)行跟蹤調(diào)整從而實(shí)現(xiàn)了公司人力資源管理的“軟著陸“。一、問(wèn)題診斷一、問(wèn)題診斷們知道員工配置、績(jī)效考評(píng)、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保證企業(yè)有效性必不可少的四個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)。在這四個(gè)系統(tǒng)中績(jī)效考評(píng)最為重要因?yàn)樗瞧渌齻€(gè)系統(tǒng)賴以建立的基礎(chǔ)。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)目前公司

4、這方面的制度及日?？?jī)效管理基本上是空白除了各車(chē)間、工段建立了考核制度外對(duì)于管理部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、物資供應(yīng)部門(mén)及各分公司的管理人員都沒(méi)有規(guī)范、量化的考核制度。對(duì)員工的考核大多是年底由上級(jí)主管憑借主觀印象對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)有的部門(mén)雖然通過(guò)年底總結(jié)等描述性方式進(jìn)行考核但只流于形式走過(guò)場(chǎng)最后的評(píng)價(jià)結(jié)果還是依據(jù)上級(jí)主管的主觀判斷。同時(shí)績(jī)效考核是與薪酬管理相輔相承、緊密聯(lián)系的。我們了解到公司的工資分為固定工資和職務(wù)工資幾乎沒(méi)有獎(jiǎng)金?？傮w來(lái)說(shuō)公司

5、的薪酬制度過(guò)于僵化缺乏靈活性過(guò)多地考慮了員工的職務(wù)因素而忽略了員工的績(jī)效因素。因?yàn)闆](méi)有比較量化的考核制度與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果直線領(lǐng)導(dǎo)在確定下屬的工資晉級(jí)時(shí)沒(méi)有客觀依據(jù)憑主觀判斷摘平均主義員工干好干壞都一樣這實(shí)際上造成了內(nèi)部分配上的不公平。二、解決方案二、解決方案(一)再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。從公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略角度考慮重新對(duì)集團(tuán)職能部門(mén)和三個(gè)事業(yè)部進(jìn)行組織定位和職權(quán)定位實(shí)行規(guī)范的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式突出集團(tuán)的宏觀掌控職能加大子公司的自主權(quán)讓子