用六個(gè)步驟建立平衡計(jì)分卡.

1、用六個(gè)步驟建立平衡計(jì)分卡用六個(gè)步驟建立平衡計(jì)分卡作者：作者：楊序國(guó)楊序國(guó)目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公

2、司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。然而，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)設(shè)計(jì)與實(shí)施的平衡計(jì)分卡與真正的平衡計(jì)分卡的初衷存在一些背離。在國(guó)外，平衡計(jì)分卡被比作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤(pán)，里面有各種指標(biāo)，管理層借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好。而國(guó)內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計(jì)分卡作為一種績(jī)效考評(píng)工具，往往以解決價(jià)值分配問(wèn)題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實(shí)施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為目的。如圖1所示（圖略），建立平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)化的過(guò)程。這里必須強(qiáng)

3、調(diào)的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn)略來(lái)制定平衡計(jì)分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡來(lái)制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，而不是相反。否則平衡計(jì)分卡就成為對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測(cè)工具和績(jī)效管理工具，這與KPI沒(méi)有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會(huì)犯的錯(cuò)誤。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營(yíng)企業(yè)做BSC咨詢(xún)項(xiàng)目時(shí)的工作計(jì)劃表：表1：BSC項(xiàng)目時(shí)間表第一階段：戰(zhàn)略明確與前期工作第一階段：戰(zhàn)略明確與前期工作時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第1周項(xiàng)目組成立下設(shè)一流程小組、一開(kāi)發(fā)小組總經(jīng)理

4、第13周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略討論會(huì)明確公司的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略，并用文字表達(dá)出來(lái)總經(jīng)理第3周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)大張旗鼓對(duì)內(nèi)、對(duì)外發(fā)布公司的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部人力資源部第2周中高層BSC與BPR培訓(xùn)講授（4課時(shí)），并發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第23周職員BSC與BPR培訓(xùn)講授（2課時(shí)），并發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部面談(大股東)項(xiàng)目組成員了解其對(duì)公司財(cái)務(wù)收益績(jī)效的期望，并撰寫(xiě)成報(bào)告以提交第

5、一次高管討論會(huì)BSC項(xiàng)目組第3周面談(重要客戶(hù))項(xiàng)目組成員了解其對(duì)最好的供應(yīng)商的表現(xiàn)的期望，明確客戶(hù)的價(jià)值定位，并撰寫(xiě)成報(bào)告以提交第一次高管討論會(huì)BSC項(xiàng)目組第1112周第三次討論會(huì)（高層）議程1：就前兩次討論會(huì)制定的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)，并更新公司長(zhǎng)期規(guī)劃，為BSC的每一指標(biāo)制定三至五年期彈性目標(biāo)，并責(zé)成財(cái)務(wù)部牽頭確定實(shí)現(xiàn)這些三至五年期目標(biāo)所需的資源（投資議程）2：商定BSC項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（包括宣傳計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)

6、劃）BSC項(xiàng)目組第三階段，制定戰(zhàn)略與測(cè)評(píng)指標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃第三階段，制定戰(zhàn)略與測(cè)評(píng)指標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃時(shí)間時(shí)間事項(xiàng)事項(xiàng)事務(wù)事務(wù)責(zé)任者責(zé)任者備注備注第12—14周資源計(jì)劃根據(jù)BSC三至五年期目標(biāo)，起草《三至五年期資源（投資）預(yù)算與資金計(jì)劃》以提交第四次高管討論會(huì)財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略管理部第13周公司BSC發(fā)布會(huì)公司第一張平衡計(jì)分卡確定并且中高層二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)明晰后，向全公司闡明BSC戰(zhàn)略管理部人力資源部第1416周第四次討論會(huì)（高層）議程1：財(cái)務(wù)部匯報(bào)《三至五

7、年期資源（投資）預(yù)算與資金計(jì)劃》，高層討論會(huì)審議議程2：取消非戰(zhàn)略方案或投資，BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮的事項(xiàng)之后，能識(shí)別出與公司戰(zhàn)略相關(guān)系數(shù)低的正在運(yùn)營(yíng)的方案或投資，對(duì)于這些正在運(yùn)營(yíng)的方案或投資應(yīng)堅(jiān)決取消、立即停止，使高層人員集中精力去改善或重新設(shè)計(jì)能使公司戰(zhàn)略成功最為關(guān)鍵的幾個(gè)項(xiàng)目上。議程3：提出戰(zhàn)略實(shí)施方案，根據(jù)公司戰(zhàn)略與公司BSC，制定戰(zhàn)略實(shí)施與企業(yè)變革方案BSC項(xiàng)目組第13—14周部門(mén)BSC與BPR開(kāi)發(fā)各部門(mén)成立部門(mén)BS