●日常管理【正文】

1、1,健峰歡迎您的參加,2,課前說明1.為確保上課質(zhì)量大家一起來關(guān)機(jī)2.請注意此 符號，智慧產(chǎn)權(quán)聲明3.採取互動教學(xué)方式,,3,如 何 做 好 部 門 日 常 管 理,健峰管理技術(shù)研究院,輔導(dǎo)部長 周亮臣,,,4,,輔導(dǎo)步驟.,日常管理輔導(dǎo)步驟,教師手冊,5,一、以TQM改善企業(yè)體質(zhì),(一) 近年來客觀環(huán)境對企業(yè)的沖擊 1. 幣值升值 2.人工成本的上升 3.勞工不足﹝人才匱乏﹞

2、 4.保護(hù)主義 5.市場自由化 6.勞工意識的抬頭 7.消費者及環(huán)保意識抬頭 8.社會不安定,,企業(yè)面臨處境.,,部門日常管理【院部講義】.,6,(二) 企業(yè)應(yīng)有強(qiáng)健的體質(zhì)─ 即使低成長時代也能生存發(fā)展 1.能守─合理化 降低損益平衡點 效率高、沒浪費、不良品少 2.能攻─不斷適時推出市場需求的新產(chǎn)品 3.人和─企業(yè)經(jīng)營方針能集結(jié)

3、全員力量， 為（一）、（二）項的基礎(chǔ)。,,強(qiáng)化體質(zhì),,低成長環(huán)境,,7,(一) TQM是強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)的有效工具 1.調(diào)查日本企業(yè)引進(jìn)TQM的目的時,發(fā)現(xiàn)以 【強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)】為第一目的者最多. 2.戴明獎實施獎獲獎公司引進(jìn)TQM之目的,如 次頁。 3.TQM可促使下列體質(zhì)改善 (1)發(fā)掘問題 (2)重視計劃 (3)重視過程 (4)重點

4、指向 (5)重視事實 (6)全員有體系(system)指向,,TQM概要.,,一個堅持,,各階層重點,,質(zhì)量經(jīng)營.,,,質(zhì)量月.,8,（四）推動TQM須強(qiáng)化部門管理能力,,E-TQM.,9,二、認(rèn)識PDCA管理循環(huán),（一）對管理的誤解 1.將管理當(dāng)成┌理論性┘┌抽象性┘┌精神性┘ 2.將管理當(dāng)成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘ 3.將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事 4.沒有重視管理目的或目標(biāo)之明確

5、 5.將管理局限于┌愛拼才會贏┘不重視方法 6.完全用K.K.D不重視事實管理 7.將管理著重于┌人治┘,,,KKD及三現(xiàn),10,(二)何謂管理 1.┌設(shè)定計劃,并為達(dá)到此計劃之一切活動的全體┘-Dr.Juran,,PDCA.,,11,2. 管理循環(huán)-整個管理活動可以PDCA循環(huán)表 示, 如下圖,,再發(fā)防止,工作實施,教育、訓(xùn)練,決定達(dá)成目標(biāo)的方法,檢查要因,處 置,計 劃,調(diào)

6、 查,實 施,,,,A PC D,,,定期以結(jié)果來檢討,決定目的目標(biāo),應(yīng) 急 措 施,,,,12,(三)管理活動分類 1. 管理活動─維持、改善 2. 維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動的基本，若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。,13,3

7、. 改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實力、 將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方，擬定達(dá)成計劃并確實執(zhí)行，當(dāng)然要隨時掌握實施結(jié)果，若有反效果或無法達(dá)成目標(biāo)情形，則須再深入檢討，采取處置措施。,14,4.不管是維持活動或改善活動，皆須轉(zhuǎn)動PDCA管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動PDCA從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的 P.Q.C.D.S.M的實力能不斷地提高,個人的管理能力也能不斷地進(jìn)步。,,15,16,,,C,,,教育訓(xùn)練,真因,日常點檢,,,,實

8、施,以結(jié)果來診斷,不正常,正常,依標(biāo)準(zhǔn)實施,實績,收集數(shù)據(jù),異常分析,,,,,,,,,,,,,與基準(zhǔn)比較,不正常,正常,,,,,,檢討現(xiàn)狀,確定任務(wù)與職務(wù)范圍,確定權(quán)限,展開管理項目,選定重要管理項目,設(shè)定管理基準(zhǔn),明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)明明明確

9、明確,訂定管理方法,應(yīng)急措施,修改、制定標(biāo)準(zhǔn),,,,,,,,,,,,,P,應(yīng)急措施,查檢過程,方法計劃,教育訓(xùn)練,再防發(fā)止,目標(biāo)計劃,,A,,,,,,,,,D,日常管理體系圖,,日常管理三要素,,日常管理體系.,,,,,,17,三、單位的任務(wù)與職務(wù)訂定,（一）現(xiàn)狀檢討 “管理由現(xiàn)狀出發(fā)”，為了有效地進(jìn)行單位的日常管理，須就現(xiàn)狀分析，以明確單位┌應(yīng)該做什么┘-即任務(wù)與職務(wù)。,,推行組織,,18,（二）何謂任務(wù)與職務(wù)

10、 1. 任務(wù) 即各單位于組織系統(tǒng)中所應(yīng)發(fā)揮的作用、目的或功能。通?？砂琎·C·D·M·S等功能。 2. 職務(wù) 即各單位為完成其任務(wù)所應(yīng)擔(dān)負(fù)的事項或范圍.,,五大任務(wù),19,（四）如何訂定任務(wù) 1.從目前本單位所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的目的思考須發(fā)揮的功能。 2.由組織系統(tǒng)思考本單位應(yīng)發(fā)揮的功能。 3.從滿足后工程的需

11、求思考須發(fā)揮的 功能。 4.將1.2.3.綜合歸納成一段或二段完整的詞句,并使其內(nèi)容包含·C·D·S·M (非全部)之功能,然后呈上級審核。,,任務(wù)擬定,20,（三）如何訂定職務(wù) 1.列出單位目前的業(yè)務(wù)或工作,并逐項檢討其目的,對于目的不明確或沒有意義的項目以及與其他單位劃分不清楚的項目皆標(biāo)示記號。 2.為了使后工程滿足，須向后工程請教應(yīng)做的項目，并列記之，對于雙

12、方有不同意見的項目則標(biāo)記號。 3.由單位任務(wù)展開手段。 4.將1.2.3.所列項目加以整理,對于有標(biāo)示記號之部分進(jìn)行溝通,并呈上級審核。,,任務(wù)及職掌.,,客戶關(guān)係圖,21,任務(wù)與職務(wù)表,單位：,,,,..\表格\任務(wù)與職務(wù).,任務(wù)與職務(wù),22,(一) 何謂管理項目? 為具體評價單位職務(wù)執(zhí)行的結(jié)果是否到目的,所須掌握的項目, 叫做管理項目。,四、管理項目,,管理項目,23,(二) 如

13、何決定管理項目? 1.分別從Q·C·D·的角度,就職務(wù)逐項思考 “以什么項目來衡量職務(wù)結(jié)果的好壞”, 并列記之。 2.將重復(fù)或沒有意義的項目刪除、合并。 3.盡量使單位的管理項目能含有 Q，C，D，M，S等功能之項目。 4.明確各管理項目的定義及計算方式。 5.整理后呈上級審核。,,,,管理項目衡量指標(biāo).,管理項目表,管理項目表,24,五、重要管理項目,

14、(一)  何謂重要管理項目？ 在單位的管理項目中，經(jīng)適當(dāng)評價后，認(rèn)為目前較重要的項目。,..\,表格\重要管理項目一覽表,25,(一)如何決定重要管理項目？1.分別從┌上司關(guān)心┘、┌后工程要求┘、┌現(xiàn)況不穩(wěn)┘、┌與任務(wù)關(guān)聯(lián)┘四個角度來思考各管理項目的重要性。2.以3段或5段評價來衡量。3.整理后依優(yōu)先順位，確定4 ~ 6項（初期）為重要管理項目。4. 呈上級審核。5. 重要管理項目應(yīng)定期檢討，并依結(jié)果作適

15、當(dāng)調(diào)整、增訂、修正。,26,六、管理基準(zhǔn)與目標(biāo),(一) 何謂管理基準(zhǔn)？ 本單位現(xiàn)有相關(guān)條件（過程）在管制狀態(tài)下，┌應(yīng)該┘能夠充分發(fā)揮實力的水準(zhǔn)值。,27,(二) 如何決定管理基準(zhǔn)？ 1.依過去數(shù)據(jù),80%以上可達(dá)成的水準(zhǔn)為管理基準(zhǔn),但須去除異常值。 2.若無過去數(shù)據(jù)，則以經(jīng)驗上有把握的水準(zhǔn)為暫定管理基準(zhǔn)。 3.依季節(jié)性，分別設(shè)定管理基準(zhǔn)。,28,4. 管理基準(zhǔn)≦實力，管理基準(zhǔn)≠平

16、均值，管理基準(zhǔn)≠目標(biāo)。5. 管理基準(zhǔn)為一實力水準(zhǔn)值，在單位的管理項目中，通常不須如┌管制圖┘般考慮上、下限。6. 初期尚未能掌握實力，勿斤斤計較基準(zhǔn)值的多少，經(jīng)PDCA運(yùn)行后，自能明確實力。,29,(三)  何謂目標(biāo)？ 配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰(zhàn)的水準(zhǔn)值。目標(biāo)須是將來可能達(dá)成者。若現(xiàn)狀與目標(biāo)差距很大時，可考慮分段完成。,,目標(biāo)設(shè)定.,30,重要管理項目一覽表,單位：,主管： 填表：,

17、,,,,重要管理項目一覽表,31,七、明確管理方法與檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),(一)何謂管理方法? 為掌握管理項目執(zhí)行結(jié)果是否超出基準(zhǔn), 所采行的方式,其內(nèi)容包含: 1. 周期→查核執(zhí)行結(jié)果的頻率. 通常課長為月或周; 股長為周或日; 領(lǐng)班為日、小時（批、件）、初品； 作業(yè)員為100%自主檢查。,32,2. 管理圖─指使用何種圖表顯示實績是否

18、 超出基準(zhǔn)。通常用 ：,,,三個月累績目標(biāo),三個月累積管理基準(zhǔn),移動累積推移圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,三個月移動累積實績,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,月實績,月份,33,（二）何謂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？ 將達(dá)成管理項目之管理基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn)，如從業(yè)員住宿管理辦法、考勤辦法……。,,人力資源管理辦法,,設(shè)備管理.,,標(biāo)準(zhǔn)擬定

19、綱要,,H.標(biāo)準(zhǔn)化.,34,（三）如何訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？ 1.已有方法→現(xiàn)狀整理法： (1)明確與管理項目有關(guān)的工作范圍。 (2)檢討目前如何做。 (3)檢討是否須標(biāo)準(zhǔn)化─全部?部分? 是否標(biāo)準(zhǔn)化原則。 (4)整理并作適當(dāng)修改(目前做得到)。,35,2.沒有方法→重點整理法：(1)究明因果關(guān)系。(2)掌握影響度大的要因(K.K.D.)(3)針對重要要因下對策。(4)方法整理成標(biāo)準(zhǔn)

20、。,36,3.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容可含點檢標(biāo)準(zhǔn)： (1)何謂點檢標(biāo)準(zhǔn)？ 為達(dá)成管理項目的管理基準(zhǔn)，在重要過程（要因），須明確點檢項目及其點檢方法，并定為標(biāo)準(zhǔn)，如消防設(shè)施點檢標(biāo)準(zhǔn)、鍋爐自我點檢標(biāo)準(zhǔn)……。,,QC工程圖.,,委外加工流程.,,外包管制流程.,37,(2)如何定點檢標(biāo)準(zhǔn)？ ①究明因果關(guān)系 ②掌握影響度大的要因③針對大要因設(shè)定點檢項目，由擔(dān)當(dāng)選定 ④檢討點檢項目的點檢方法—圖表、抽樣、測定、實務(wù)擔(dān)當(dāng)、對策擔(dān)當(dāng)

21、。 ⑤初期可依K.K.D.暫定點檢項目，待有 數(shù)據(jù)再解析，將影響度小者剔除。,38,例： ╳ ╳ ╳ 點 檢 標(biāo) 準(zhǔn),39,管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的檢討計劃,單位：,,主管： 填表：,,管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),,..\表格\管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn).,40,八、檢討相關(guān)表格,(一)目的 為正確、迅速、簡易地收集各管理項目 的結(jié)果數(shù)據(jù)與過程數(shù)據(jù)，須確認(rèn)“是否 有表格？”，“

22、表格適當(dāng)否？”，“表格 例行化否？”,,查檢表,,41,(二)如何設(shè)計適當(dāng)?shù)谋砀?1.以5W1H方式檢討 ·WHY─目的為何 ·WHAT─收集什么數(shù)據(jù) ·WHEN─期間、時間、周期 ·WHERE─地點 ·WHO─收集人、統(tǒng)計人 ·HOW─如何抽樣、測定······等

23、,42,2.根據(jù)上面的檢討,設(shè)計表格 ·考慮層別 ·考慮使多項管理項目的數(shù)據(jù)含于同 一表格內(nèi)。,,QC手法─查檢表範(fàn)例,模擬案例,,43,九、異常分析,（一）問題的意義 1、何謂問題 要求（需要）與現(xiàn)狀的偏差，就是問題。進(jìn)一步探討，,,,管理幹部如何分析與改善問題,44,我們可將問題分成兩個層次： (1) 異常問題 應(yīng)該做到(得到、達(dá)到)而尚

24、未做到（得到、達(dá)到）或不應(yīng)該發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實力沒有發(fā)揮出來。 (2) 改善問題 希望做到（得到、達(dá)到）而目前尚未做到（得到、達(dá)到）者，表示現(xiàn)狀與期待 有差距，而希望提升實力。,45,2.解決問題的思考重點,,,,,,,,,,,,,,,,,,,水準(zhǔn)的提高,生產(chǎn)量,不良率,希望提高產(chǎn)量,希望減少不良,,,,,,,,,,,,,,加工尺寸,變異的縮小,,,,扭力,希望縮小變異,希望更安定,,,,,,,,,異常的維

25、持,索賠件數(shù),,,,,,,消除突發(fā)性不良,使異常復(fù)原,溫度,46,水準(zhǔn)低是因為什么因素影響,水準(zhǔn)低是因為什么因素影響,發(fā)生異常前有什么發(fā)生變化？,其中影響最大的是什么？,如何變化呢？,明確定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持續(xù)下去,希望今后不再變化,確實再現(xiàn)性,防止再發(fā)生,,,,,,,,47,（二）異常分析的概念,1. 過 程 結(jié)果 說明 異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。

26、 2.異常真因“最多2-3個”、“通常為1個”。,XY,正常過程下“應(yīng)有的實績（結(jié)果）即基準(zhǔn)”“實際發(fā)生”的實績,,,48,,3.,,,,,,,,,5%,不良率,,基準(zhǔn),著眼于使實績維持于應(yīng)有的水準(zhǔn),,,,5%,不良率,,,,,,,,,,基準(zhǔn),,改善目標(biāo),著眼于使實績達(dá)成改善目標(biāo),?,49,,,,,,,,,,分析原因少,為什么,未成文件抱怨率達(dá)成率,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,為什么,未成文件高抱怨率高

27、達(dá)成率高,分析原因多,異常,50,（三）異常分析的思考步驟,1.此步驟與保安辦案或醫(yī)生診斷的推理 方式相同。 2.說明： （1）以層別想法多角度說明 異常現(xiàn)象 例：異常是 什么單位、地區(qū)、什么時間···· 什么產(chǎn)品、項目、部位······,,,51

28、,觀察:三現(xiàn)⊕K.K.D⊕層別想法統(tǒng)計手法： 層別⊕ 推移圖、管制圖 直方圖、柏拉圖,,,52,（2）由1的資料推演異常過程的范圍。（3）調(diào)查異常過程有何新變化。（4）推演并調(diào)查發(fā)生變化的原因。（5）查證。 以收集的資料來證明原因是否合乎推理。,53,(6) 異常分析正確的態(tài)度 A.分析者應(yīng)有的態(tài)度： a.客觀地自我檢討才會進(jìn)步。 ?找原因

29、，非找借口、理由。 ?根據(jù)數(shù)據(jù)、事實，而非猜測、假設(shè)。 b.鍥而不舍，追根究底5-WHY分析。,,5WHY,,KKD及三現(xiàn).,54,c.不可為分析而分析。 ?統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象。 ?可能原因的推演則須配合專業(yè)知識。,55,B.上司對異常應(yīng)有的態(tài)度： a.“異常解決”重于“責(zé)任追究” ?若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時能于過程徹底分析，并作再發(fā)防止;且屬于“善意

30、實施”下的異常，最好不要太計較責(zé)任的追究。,56,?若部屬未進(jìn)行上項活動，而發(fā)生同 樣異常，則要嚴(yán)格追究責(zé)任。b. 訓(xùn)練部屬以“邏輯思考步驟”報告異 常處理過程。,,動腦解決事情,57,（四）異常分析應(yīng)注意事項 ?無論個別事件或周期為（週）月的異常皆可應(yīng)用上述的步驟進(jìn)行分析。 ?周期為（週）月的異常系針對該月份所發(fā)生的所有個別事件的異常，再深入分析比較，不可將個別異常的分析直接抄入月異常分析報告就認(rèn)

31、為完案了。,58,實績管理表,單位：,,基準(zhǔn)線：目標(biāo)線：,,,,主管 填表,,,,實績管理表.,,..\表格\實績管理表,59,異常分析對策表,單位：,,年 月,主管： 擔(dān)當(dāng)：,,,,異常分析對策表,,..\表格\異常分析對策表.,60,（一）何謂異常處置？,十、異常處置,執(zhí)行結(jié)果,正常否,異常處理,,,,,,,,穩(wěn)定發(fā)揮實力,NO,YES,顯在

32、化,61,（二） 處置方式分為： 1.應(yīng)急措施 消除“異常現(xiàn)象”，緊急“應(yīng)變”、 調(diào)整， 為“臨時性”、“治標(biāo)”的措施。 此措施須重視時效，通常在原因分析 以前就須進(jìn)行。 2.再發(fā)防止 消除“異常真因”，使不重復(fù)發(fā)生，為 “治本” 的措施。,62,3. 應(yīng)急措施的具體作法： （1）明確發(fā)生異常時的群體、 （2）將異?，F(xiàn)象迅速通知有關(guān)

33、 單位，并要求其參與處理。 （3）對過程采取處置措施， 使異?，F(xiàn)象暫時控制而不再變化。,63,（4）將異常群體選別，并對不良品 修理、調(diào)整。（5）處置內(nèi)容記入異常反應(yīng)處理單。,64,（四） 再發(fā)防止的具體作法 針對異常真因進(jìn)行下列動作： （1）檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn) ·標(biāo)準(zhǔn)有否？標(biāo)準(zhǔn)明確否？ 答案若是否定，則增訂標(biāo)準(zhǔn)。 ·標(biāo)準(zhǔn)遵

34、守否？若遵守標(biāo)準(zhǔn) 而結(jié)果又不好，則修改標(biāo)準(zhǔn)。 ·標(biāo)準(zhǔn)了解否？若不了解 則須教育標(biāo)準(zhǔn)。,65,（2）對策愚巧化 若牽涉到要小心、注意、加強(qiáng)等 因素，則盡量考慮愚巧法。,,改善實例,,愚巧法應(yīng)用,66,（3）再發(fā)防止?防患未然 ·橫向作水平展開 ·縱向作源流管理 ·使同樣原因的問題不但

35、不會在 原發(fā)生單位重復(fù)發(fā)生，而且， 整個企業(yè)皆不會重復(fù)發(fā)生； 甚至，將最源頭因素消除。,67,4.反省 · 針對此次異常，主管再就下列幾項 深入檢討是否不適當(dāng)或值得肯定。 1.人員的想法（心智模式） 2.本身的想法、方向 3.單位的風(fēng)氣、體質(zhì)等。,68,· 從反省中，除了認(rèn)識自己想法， 方向… 等適當(dāng)與否，并進(jìn)一步明確

36、 未來須強(qiáng)化部份。 · 單位主管的反省亦可促使其上層主管 的反省。 · 反省并不一定能在體制上有所回應(yīng)。,69,異常問題一覽表,..\,表格\異常問題一覽表,70,十一、實績報告與自主進(jìn)行日常管理：,（一）實績報告之目的： ? 定期掌握本單位整體之營運(yùn)管理狀態(tài)， 以進(jìn)行自我之檢討、自我診斷為主。 ?總合（協(xié)力）管理體制的整合。▓授權(quán)⊕回饋以收情報之互換、活用。▓對

37、策水平展開⊕源流管理之整合體制 ?透過溝通使能建立共識，易于協(xié)調(diào)配合。,71,（二）實績報告之作法:自我經(jīng)營之活動 空間之尊重: ? 心態(tài)上:自我反省、策勵將來，勇于讓問題在化平心靜氣、尋求原因、對策，以顧客為出發(fā)點，用對方立場發(fā)現(xiàn)考量問題看結(jié)果也看過程。發(fā)現(xiàn)、解決問題重于責(zé)任追究。,72,? 作法上：▓會議有一定之記錄，報告格式并編號 歸檔。 ▓會議問題點列表追蹤至執(zhí)行完成，如記入?yún)R總的異常管理表

38、或異常再發(fā)防止追蹤確認(rèn)一覽表。 ▓依事實標(biāo)準(zhǔn)討論及報告。,73,? 大體系、制度為著眼、從大方向著眼（整體營運(yùn)上、體質(zhì)上）避免討論枝微末節(jié)，使能預(yù)防>發(fā)現(xiàn)、解決>責(zé)任追究,達(dá)到見樹見林之實效。? 定期會議（CAPD），及正式之會議體制。,74,? 實績月報會議程序如： (1)上情下達(dá)。 (2)各擔(dān)當(dāng)單位報告： ▓日常管理實績報告。（※1） ▓上次決議事項及異常解決確認(rèn)報告（※2） ▓相關(guān)活動進(jìn)行狀況報告（

39、如5S、提案、 品管圈···）。 ▓上月重點工作實施狀況及下月重點工作計劃。,75,(3)部門(單位)標(biāo)準(zhǔn)書增修訂之宣導(dǎo) 或?qū)嵤顩r報告。(4)協(xié)調(diào)溝通事項。(5)主管指示與總結(jié)。 （※（1））使用表格如實績月報表、 實績管理表。 (※（2））表格如異常追查表。,76,實績月報表,單位：,年 月,,,,異常追查表,填表：,,,實績

40、月報表,,..\表格\實績月報表.,77,十二、權(quán)限訂定,（一）何謂權(quán)限 ?執(zhí)行職務(wù)，以達(dá)成任務(wù)所必要的 權(quán)力范圍。（二）何謂授權(quán) ?主管將所有權(quán)限的一部分，交付 給部屬，亦稱委讓權(quán)限。 ?就部屬立場，接受主管交付的 部分權(quán)限，則稱受權(quán)。,,指揮到授權(quán).,78,（三）授權(quán)所表現(xiàn)的意義 1、責(zé)任與部屬共同承擔(dān)。 2、賦予部屬完成工作的權(quán)力。 3、讓部屬分享

41、決策之權(quán)。 4、給予部屬達(dá)成目標(biāo)所需的行動的 自由。,79,（四）為何要受權(quán)？ 1. 主管可以專心于重要事項。 2. 培養(yǎng)人才。 3. 有發(fā)現(xiàn)部屬能力的機(jī)會。 4. 使能做出更好的工作成果。 5. 使工作的處理更迅速。 6. 提高部屬工作情緒。,80,（五）授權(quán)原則 1. 權(quán)責(zé)相對─均衡不偏。 2. 授權(quán)不授責(zé)─上司立場，

42、敢于授權(quán)培養(yǎng)擔(dān)當(dāng)能力。 3. 受權(quán)受責(zé)─屬下立場，勇于負(fù)責(zé)。（六）主管授權(quán)時的心理障礙 1. 自認(rèn)為自己最能干。 2. 怕部屬做不好，增加麻煩。 3. 固執(zhí)自己那套方法。,81,（七）部屬受權(quán)時的心理障礙 1. 不喜歡賣力。 2. 沒有自信。 3. 怕受批評。,4. 害怕威脅到自己的地位。 5

43、.不懂得怎么授權(quán)。,82,（八）授權(quán)的順序與方法 1.決定授權(quán)的工作─原則上, 以經(jīng)常性工作及不會影響整個部門 的次要工作為對象。 2.物色適當(dāng)人選。 3.使適合的人有準(zhǔn)備。 4.授權(quán)后工作的管制方法─ 結(jié)果及重要過程的掌握。,83,（九）權(quán)限一覽表的訂定 1.業(yè)務(wù)項目欄，記入本單位為有效執(zhí)行 職務(wù)，期待更改或明確權(quán)限的項目。

44、 2.于權(quán)限欄擬定各有關(guān)階層人員的權(quán)限 “?”表擬案，“—”表審核， “□” 表核準(zhǔn)， “△”表報告。 3.相關(guān)部門欄記入須照會的部門名稱。 4.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)欄記入有關(guān)之標(biāo)準(zhǔn)名稱。 5.呈上級認(rèn)可后實施，若發(fā)現(xiàn)不妥， 則檢討修訂。,84,權(quán)限一覽表,?擬案 －審核 ?核準(zhǔn) ?報告,單位,,主管 擔(dān)當(dāng),,,,核決權(quán)限.,,..\表格\權(quán)限一

45、覽表.,85,十三、日常管理實績發(fā)表整理方式（一）事務(wù)局報告： 1.各課重要管理項目匯總表,2.各課任務(wù)職務(wù)匯總成冊(如附),,..\表格\重要管理項目彙總表.,86,（二）各課報告： 1. 管理實績月報表─ ─最近一個月: (1) 管理實績月報表與異常追查表⊕數(shù) 據(jù)表報。 (2) 若管理項目異常須附上異常分析對

46、 策表。 (3) 若最近一個月的管理項目皆正常， 則由最近實績月報表中發(fā)生的異常 項目作詳細(xì)說明（管理實績管理表）,,,範(fàn)例A.,範(fàn)例B.,87,2. 管理實績推移狀況: (1)由導(dǎo)入至目前之?dāng)?shù)據(jù)。 (2)每一管理項目一張如基準(zhǔn)有變動 于管理實績管理表上注明。 (3)管理項目轉(zhuǎn)動PDCA后，基準(zhǔn)提升

47、 則計算其效益。,88,3.新訂修訂標(biāo)準(zhǔn)書實施狀況: 制定標(biāo)準(zhǔn)書說明(選最重要之標(biāo)準(zhǔn)書 一件詳細(xì)說明)。 4.本課管理實施的心得及展望。（三）各部門主管參與日常管理心得及未來 落實作法。（四）總結(jié)。,,,,查核表\日常管理查檢表,查核表\日常管理評級表,查核表\日常管理評審,89,Q&A,聯(lián)繫,90,Q&A