從領(lǐng)導(dǎo)力看企業(yè)家的能力

1、從領(lǐng)導(dǎo)力看企業(yè)家的能力近兩年，在全國范圍內(nèi)進(jìn)行的“城市競爭力”評選中，青島是產(chǎn)生知名企業(yè)最多的城市，因?yàn)榍鄭u有海爾的張瑞敏、海信的周厚健、青島啤酒的彭作義、雙星的汪海、澳柯瑪?shù)聂斎荷拔宥浣鸹ā?、“春秋五霸”。青島不但大企業(yè)多、企業(yè)家多，青島的企業(yè)家還是長壽企業(yè)家。張瑞敏、汪海等等，基本上都是39歲左右就成為企業(yè)一把手，而且干到現(xiàn)在也沒有“落馬”。汪海還是上世紀(jì)80年代評選出的全國第一批20位優(yōu)秀企業(yè)家之一，當(dāng)時在中南海受到接見，現(xiàn)在還

2、在干企業(yè)、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，汪海是“碩果僅存”了。改革開放以來，我國GDP以年均9.7％的速度高增長，微觀經(jīng)濟(jì)層面的原因之一，歸功于聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、華為的任正非、長虹的倪潤峰、TCL的李東生等企業(yè)家。不獨(dú)中國，其他國家更是如此。20世紀(jì)90年代美國經(jīng)濟(jì)連續(xù)10年的高增長，歸功于比爾蓋茨、戴爾、韋爾奇、郭士納、格羅夫等企業(yè)家；70年代日本經(jīng)濟(jì)的騰飛，歸功于松下幸之助、本田宗一郎、豐田家族等企業(yè)家；韓國經(jīng)濟(jì)的崛起，歸功于三星的李秉喆、L

3、G的具仁會、汽車target=_blank現(xiàn)代汽車的鄭夢九、SK集團(tuán)的崔鐘建等企業(yè)家?！捌髽I(yè)好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)！”這句話更直接的含義是指，企業(yè)經(jīng)營得好不好，在于企業(yè)家的能力。那具體指的是企業(yè)家的哪些能力？主要有三方面。一是發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會、敢于擔(dān)待市場風(fēng)險的決斷力和膽識。20世紀(jì)90年代，當(dāng)絕大多數(shù)人對股票還很迷茫，為手里單位派發(fā)的原始股、內(nèi)部職工股發(fā)愁時，唐萬新就憑借他敏銳的洞察力，大量收購了這些原始股、內(nèi)部職工股，轉(zhuǎn)手之間聚集了巨額財(cái)富

4、。這是德隆崛起的第一桶金。張瑞敏說：“如果有50％的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80％的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100％的把握才上馬，一上馬就虧損。”海爾作決策，從來都是“有50％的把握就上馬”。企業(yè)家謀事的能力是定戰(zhàn)略。不過，最管用的不是戰(zhàn)略規(guī)劃書，而是企業(yè)家的嗅覺，更是企業(yè)家的膽略。二是用干部帶隊(duì)伍的能力?？突谧约旱哪贡狭粝碌哪怪俱懯牵骸耙晃欢眠x用比他自己優(yōu)秀的人來為他服務(wù)的人安息在這里?！蔽④浥c聯(lián)邦法院媾和、

5、避免分拆后，比爾蓋茨接受記者采訪時，所談的最大感受就是，現(xiàn)在要退居二線了。在講到企業(yè)的經(jīng)營管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時，楊致遠(yuǎn)說，“企業(yè)經(jīng)營管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)鍵就是發(fā)現(xiàn)比自己優(yōu)秀的人而用之”。世紀(jì)之交，全球范圍的信息經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后，國際風(fēng)險投資誰也不敢向中國的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)投資。吸引到第一批大額度風(fēng)險投資的國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)公司是百度。為什么？和其他公司不同，在每人30分鐘的項(xiàng)目推介中，百度的李彥宏，一句話也沒有說自己怎么樣，而是全力推介自己的團(tuán)隊(duì)怎么樣，有這樣

6、的團(tuán)隊(duì)，我們一定行！風(fēng)險投資家眼前一亮，真有這樣的企業(yè)家？！劉邦總結(jié)自己為什么得天下，“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房也；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何也；連百萬之眾，戰(zhàn)必克，攻必勝，吾不如韓信也。此三子皆為人杰，吾能得而用之，此吾所以得天下也”。三是塑造企業(yè)文化的能力。在這方面，我國企業(yè)家做得好的，首推海爾的張瑞敏和華為的任正非。張瑞敏說，什么是CEO（首席執(zhí)行官）？CEO的職責(zé)就是把大的、戰(zhàn)略的、宏觀的東西，

7、轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿?，對每個人、每件事、每個環(huán)節(jié)的全面控制和清理?！笆裁词遣缓唵危亢唵蔚臇|西重復(fù)一萬遍就是不簡單！”但無論是在國企還是在民企，總體而言，真正在企業(yè)文化上下過一番功夫、取得相對成功的企業(yè)家，仍然不多見。德隆失敗的具體原因很多，但根本原因之一就是沒文化。無論是企業(yè)家還是企業(yè)理論家，往往看重那些實(shí)實(shí)在在的利潤指標(biāo)，能夠看到用干部帶隊(duì)伍的企業(yè)家就少一些，能夠看到企業(yè)文化并有能力塑造企業(yè)文化的就更少。但企業(yè)家之所以成“家”，因?yàn)樗麄冞€是企