國(guó)有企業(yè)人力資源規(guī)劃體系的建立

1、中國(guó)培訓(xùn)!““#年第$$期國(guó)有企業(yè)人力資源規(guī)劃體系的建立!胡鵬隨著國(guó)家市場(chǎng)化進(jìn)程的一步步深入!一大批國(guó)有企業(yè)也逐步由原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的生產(chǎn)單位轉(zhuǎn)型為參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體“在這個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中!越來(lái)越多的國(guó)有企業(yè)認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的人事管理模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的企業(yè)要求!必須要實(shí)現(xiàn)向人力資源管理模式變革“這個(gè)變革的過(guò)程涉及企業(yè)管理從戰(zhàn)略到制度的變化!涉及到人力資源管理的各個(gè)層面!其中尤為重要的一點(diǎn)就是人力資源規(guī)劃體系的建立“本文從一個(gè)電信企業(yè)的

2、案例入手!分析轉(zhuǎn)型期國(guó)有企業(yè)如何建立人力資源規(guī)劃體系“案例某大型電信集團(tuán)的省級(jí)分公司!具備二級(jí)法人資格!是一個(gè)典型的從壟斷型企業(yè)向競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)過(guò)渡的轉(zhuǎn)型期企業(yè)“從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看!該企業(yè)運(yùn)用傳統(tǒng)的金字塔式的職能型組織“在組織結(jié)構(gòu)中!雖然有部門(mén)和崗位的設(shè)置!但是崗位概念模糊!崗位設(shè)置比較隨意!崗位職責(zé)邊界不夠明確!每個(gè)人的崗位設(shè)置完全根據(jù)其能力大小由領(lǐng)導(dǎo)決定“出現(xiàn)一個(gè)部門(mén)設(shè)十幾個(gè)崗位!而其中的兩三個(gè)崗位職責(zé)涵蓋了部門(mén)內(nèi)大部分工作內(nèi)容的現(xiàn)象!有個(gè)

3、別部門(mén)甚至有一人一崗的現(xiàn)象“該企業(yè)剛剛經(jīng)過(guò)主業(yè)務(wù)流程重組!通過(guò)梳理該企業(yè)在主業(yè)務(wù)部門(mén)的流程!旨在提高服務(wù)效率和市場(chǎng)相應(yīng)速度“但是由于各流程上崗位設(shè)置的問(wèn)題!實(shí)際效率還有待進(jìn)一步提高“從人力資源管理體系來(lái)看!該企業(yè)的人力資源管理體系基本上還處于人事管理階段!沒(méi)有建立起人力資源規(guī)范體系“由于崗位職責(zé)不明確!招聘計(jì)劃往往只能臨時(shí)制定數(shù)量計(jì)劃!談不上合理的結(jié)構(gòu)計(jì)劃和素質(zhì)計(jì)劃!造成招聘的人員和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求相去甚遠(yuǎn)!更談不上對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行支持

4、的預(yù)見(jiàn)性規(guī)劃#同時(shí)!人員能上不能下!能進(jìn)不能出的狀況!造成一方面企業(yè)存在大量的不能滿(mǎn)足企業(yè)戰(zhàn)略需要的冗員!另一方面符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的有效人才供給不足“案例分析%一&問(wèn)題的界定$該企業(yè)與比較成熟的市場(chǎng)導(dǎo)向型企業(yè)相比!有明顯的特點(diǎn)$’%該企業(yè)沒(méi)有明確的職責(zé)清晰的崗位概念!&能人政治’%因人設(shè)崗的情況非常普遍“崗位設(shè)置企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度很差“!%人才短缺和冗員現(xiàn)象并存“老國(guó)企歷史包袱比較重!很多知識(shí)老化!能力有限的老員工不能流出企業(yè)!同時(shí)一些比

5、較重要的人才又非常急缺“與很多轉(zhuǎn)型期國(guó)有企業(yè)遇到的問(wèn)題一樣!該企業(yè)的問(wèn)題就是如何將職位管理與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)!建立起動(dòng)態(tài)的人力資源規(guī)劃體系!為企業(yè)的人力資源管理提供基礎(chǔ)“因此!這種轉(zhuǎn)型期國(guó)有企業(yè)要建立人力資源規(guī)劃體系!最重要的就是要解決組織與戰(zhàn)略的匹配問(wèn)題和冗員與人才的流動(dòng)問(wèn)題“%二&我們的做法$’%工作分析基礎(chǔ)上的崗位設(shè)置及人員的素質(zhì)規(guī)劃“%’&崗位設(shè)置“該企業(yè)的主業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略!重新規(guī)劃了企業(yè)的主業(yè)務(wù)流程!并相應(yīng)高

6、速了部門(mén)設(shè)置“在工作分析中!需要對(duì)主業(yè)務(wù)流程的每個(gè)重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行研究!將同部門(mén)中相似工作歸并!不相容工作分離!以提高效率為導(dǎo)向!設(shè)置主業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵崗位“與主業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)度不高的崗位設(shè)置為輔助崗位“(!)由部門(mén)角色定位與職責(zé)分解到崗位職責(zé)!重新撰寫(xiě)了職務(wù)說(shuō)明書(shū)!并且明確了各崗位的相應(yīng)職責(zé)及該崗位所需要的人才素質(zhì)能力水平“這樣我們可以將落實(shí)到流程的企業(yè)戰(zhàn)略需要與人員素質(zhì)很密切的結(jié)合起來(lái)!根據(jù)這些崗位的職責(zé)要求選取的人才!才是能夠符合企業(yè)需要的

7、!為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的“!%主業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵崗位的數(shù)量需求規(guī)劃“主業(yè)務(wù)流程是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的根本!因此也是我們基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃重點(diǎn)考慮的問(wèn)題“針對(duì)數(shù)量規(guī)劃!我們需要尋找出主業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵崗位的驅(qū)動(dòng)因素!就是與這些崗位所需人員數(shù)量典型案例!“中國(guó)培訓(xùn)!““#年第$$期有著最直接聯(lián)系的因素!一般主業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵崗位都是與業(yè)務(wù)量密切相關(guān)的崗位“大多數(shù)可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)尋找相關(guān)性最強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)因素!如社區(qū)經(jīng)理與社區(qū)用戶(hù)數(shù)量直接相關(guān)“線(xiàn)路維護(hù)人員與線(xiàn)路

8、的里程數(shù)直接相關(guān)!為了保證企業(yè)的穩(wěn)步提高“我們選擇相同行業(yè)的“類(lèi)似經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度地區(qū)的相對(duì)較高水平的驅(qū)動(dòng)量值作為標(biāo)桿“我樣計(jì)算出來(lái)的人員的需求量相對(duì)較少“有利于提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率!%#人員總數(shù)的規(guī)劃!該公司的工資總額受到集團(tuán)公司的硬約束“即無(wú)論公司業(yè)績(jī)完成情況“其工資總額都是固定的!在這種情況下“員工的工資水平和人數(shù)成反比!如果公司沒(méi)有恰當(dāng)?shù)目倲?shù)規(guī)劃“必將造成無(wú)論工作是否努力“工資水平都會(huì)不降的局面!因此“在總數(shù)上應(yīng)該保證人員總數(shù)不上升

9、!在此基礎(chǔ)上“應(yīng)參考相同行業(yè)類(lèi)似企業(yè)的人均勞動(dòng)生產(chǎn)率來(lái)確定企業(yè)員工的總數(shù)!這樣“隨著企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高“企業(yè)人數(shù)需求也會(huì)逐步減少!##輔助崗位人員的數(shù)量需求規(guī)劃!對(duì)于輔助崗位的人員“我們結(jié)合外部企業(yè)的情況和管理幅度以及實(shí)際的工作量等因素“確定了每個(gè)崗位的人員編制!需要注意的是“在整個(gè)的人員需求規(guī)劃中“我們必須解決冗員嚴(yán)重“但是又不能退出的前提下“如何進(jìn)行規(guī)劃的問(wèn)題!關(guān)鍵崗位的人員編制按照主業(yè)務(wù)流程的需要進(jìn)行設(shè)置“前提是要必須能滿(mǎn)足政黨

10、的業(yè)務(wù)流程的需要!輔助崗位按照上述總?cè)藬?shù)減去關(guān)鍵崗位人員編制即可得出“這樣的輔助業(yè)務(wù)流程的編制是超出實(shí)際需要的“但是這樣做對(duì)于暫容納冗員“減少企業(yè)負(fù)擔(dān)是有幫助的!而且用輔助崗位容納企業(yè)冗員對(duì)于企業(yè)主業(yè)務(wù)流程的破壞力是最小的!&#人力資源供給規(guī)劃的制定!根據(jù)上述人員的數(shù)量#結(jié)構(gòu)和素質(zhì)的需求規(guī)劃“我們盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有的人力資源狀況“結(jié)合考慮人員離職率#晉升率等“編制企業(yè)人力資源供給規(guī)劃“重點(diǎn)考慮主業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵崗位的人員數(shù)量空崗需求!’#人力資源規(guī)

11、劃的實(shí)施!在制定完規(guī)劃之后“根據(jù)我們的需求規(guī)劃“需要進(jìn)行一次全員的競(jìng)聘上崗“這樣關(guān)鍵崗位的人員都能進(jìn)行了優(yōu)化!剩下不能競(jìng)聘上崗位的人員都被安排在輔助崗位等相對(duì)來(lái)說(shuō)重要性較低“薪酬較少的位置上!這樣制定每年退出人數(shù)“可以有控制的減少人員“同時(shí)核心人員都得到了優(yōu)化配置!$三%轉(zhuǎn)型期國(guó)有企業(yè)建立人力資源規(guī)劃體系的思考轉(zhuǎn)型期國(guó)有企業(yè)由于歷史原因“往往沒(méi)有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略“只根據(jù)國(guó)家計(jì)劃來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃!企業(yè)戰(zhàn)略的天生缺失“造成轉(zhuǎn)型期企業(yè)內(nèi)部組織與戰(zhàn)略

12、關(guān)聯(lián)度很差“人為因素比較多!而現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為“任何人力資源管理方法和體系都是為了企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的“并最終體現(xiàn)在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育上!因此“我們思考的邏輯起點(diǎn)應(yīng)該是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略“需要基于此建立企業(yè)的人力資源規(guī)劃體系流程!$(%制定企業(yè)戰(zhàn)略“從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析等分析視角“明確企業(yè)整體的戰(zhàn)略!$!%組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程的重組!根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略“設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)“并重新梳理企業(yè)主價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程!$%%工作分析與崗位設(shè)置!根據(jù)組織

13、架構(gòu)和主業(yè)務(wù)流程設(shè)置企業(yè)的關(guān)鍵崗位“另外也要根據(jù)組織架構(gòu)需要設(shè)置輔助崗位“并結(jié)合職務(wù)說(shuō)明書(shū)制定企業(yè)人力資源的素質(zhì)規(guī)劃!$#%人力資源需求規(guī)劃!分別運(yùn)用人力資源規(guī)劃技術(shù)“計(jì)算關(guān)鍵崗位和輔助崗位的人力資源數(shù)量規(guī)劃!$&%人力資源盤(pán)點(diǎn)與供給規(guī)劃!對(duì)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行完整的了解“盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有的人力資源狀況“并根據(jù)預(yù)測(cè)制定出供給計(jì)劃!$’%建立崗位競(jìng)聘機(jī)制和冗員退出機(jī)制“達(dá)到人力資源的供給平衡“從而最終保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)!這也是轉(zhuǎn)型期國(guó)有企業(yè)亟待解