如何有效激勵員工

1、《經濟師》2007年第7期●人力資源管理摘要：在知識經濟時代，如何使企業(yè)員工充分發(fā)揮聰明才智，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造財富，是企業(yè)領導層必須重視和亟待解決的問題。文章分析了如何有效地激勵員工的內涵、過程，并對激勵的多種方式進行了探討。關鍵詞：企業(yè)員工有效激勵內涵過程方式中圖分類號：F27292文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2007)07—193—02隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，人才競爭日益成為企業(yè)競爭的關鍵。如何使企業(yè)員工

2、充分發(fā)揮其聰明才智，并最大程度地為企業(yè)創(chuàng)造財富，這是每一個企業(yè)都面臨的難題。而企業(yè)管理者能否有效地激勵員工，則是解決這一難題的最終途徑。一、激勵的內涵所謂激勵就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性以保證組織目標的實現。可見。激勵是一個動態(tài)的過程，它是對企業(yè)員工的行為施加影響使其更加努力工作的過程。而行為學認為，人們行為的背后是其內在的動機和需求。所以設法了解員工的需求這是實施有效

3、激勵的前提。美國心理學家馬斯洛在《人類動機理論》一書中。把人的各種需要按層次的高低歸納為五個方面，即生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要。這五個層次逐級上升，當第一層次需要相對滿足之后，追求高一層次的需要才會成為人們繼續(xù)前進的動力。根據馬斯洛的需求層次理論，可以得出這樣的結論：一方面企業(yè)中不同層次的員工對于激勵的需求不盡相同；另一方面企業(yè)員工的需求層次不是固定不變的，它會隨著時間條件的改變而變化。因此，企業(yè)管理者要針

4、對員工需求的不同適時地給予激勵，只有這樣，才能最大程度地提高激勵的正面效應。二、激勵的過程激勵是一個漸進的滲透過程，即它要經歷一個由內到外、由淺入深和由點帶面的轉化過程。具體來說，有這樣幾種轉化情況：第一，由內到外，即先自我激勵后激勵他人。企業(yè)管理者應具備積極的心態(tài)，對企業(yè)目標的實現充滿信心。這樣員工才會受到管理者的感染和影響，從而全身心地投入到工作之中。如果管理者自己對工作目標都毫無激情，或者對目標的實現都心存疑慮，那又如何去激勵他人

5、呢因此，企業(yè)管理者首先要有堅定的信念，順境不驕傲，逆境不氣餒，既能夠自我激勵又能夠激勵他人。第二，由心到智。激勵的第一步是激發(fā)員工的工作熱情和興趣，把員工的積極性調動起來。如果員工對組織目標的實現持一種消極應付的心態(tài)。那么企業(yè)目標制定得再好也只是一種空想。因此，點燃員工的激情，不僅讓員工從內心充滿期待，而且能夠立即行動起來，這是有效激勵的第一階段。第二步是要充分開發(fā)員工的潛如何有效激勵員工能。若想高效地實現組織目標僅有熱情是不夠的，特別

6、是在知識經濟條件下，“巧干”比“苦干”更重要。而“巧”在哪里呢“巧”在用智慧來創(chuàng)新，而創(chuàng)新才是企業(yè)保持競爭力和活力的根本。第三，由點帶面，即由個體帶動全體。在每個企業(yè)之中，管理者的人數畢竟只占很少一部分，若想實現組織目標，僅靠這些人的努力是遠遠不夠的，必須用以點帶面的方式，即由管理者去影響核心員工，再由核心員工影響普通員工。核心員工就是那些有能力、喜歡思考又善于創(chuàng)新的人，他們正是“巧”干的代表，而絕大多數普通員工則是“實”干的主體，有了

7、巧干加實干企業(yè)目標的實現便會事半功倍。當企業(yè)中絕大多數員工的積極性被調動起來之后，將會反過來進一步激發(fā)管理者的工作熱情，這樣就形成了一種上下相互激勵的互動局面，而這種相互激勵則是組織成功的持久動力。三、激勵的方式激勵的形式多種多樣，有物質激勵也有精神激勵，而常見的激勵方式有以下幾種：第一，目標激勵。所謂目標激勵是指通過組織目標來激發(fā)下屬的主動性和創(chuàng)造性。無論是組織還是個人，一旦有了鮮明的目標便會有明確的行動方向。企業(yè)管理者首先要根據本企

8、業(yè)的實際狀況制定一套目標體系，有了鮮明的目標，才能使員工有努力的方向，才會充滿熱忱。企業(yè)在訂立目標時，要遵循下面三個原則：首先。目標明確具體。目標應該是具體的、可調控的和可評價的。如果目標過于籠統，也就失去了它本來的意義。其次，目標應具有挑戰(zhàn)性和可行性。企業(yè)目標要高于企業(yè)當前的經營能力，具有挑戰(zhàn)性，這樣才能使人充滿期待和振奮人心。目標若沒有挑戰(zhàn)性，不需要付出較大的努力。就可以輕易地實現，這種目標是沒有激勵作用的。但是，企業(yè)目標的訂立又需

9、具有可行性，經過大家的努力是能夠實現的。如果目標訂得過高，即使再努力也無法達到，令人感到可望而不可及，人們就會喪失信心。只有把可行性與挑戰(zhàn)性恰當地結合起來，才會產生激勵作用。最后，企業(yè)目標與員工個人目標要和諧一致。企業(yè)目標應該既代表企業(yè)整體發(fā)展的方向和利益，又能反映企業(yè)員工的個人需求和利益，當企業(yè)目標實現時也就意味著員工個人目標的達成。如果企業(yè)的發(fā)展目標未包含員工個人目標，那么員工在工作時便會缺乏一種發(fā)白內心的自我驅動力。美國新澤西貝爾

10、電話公司總經理切斯特巴納德先生曾提出一個著名的關系式：“誘因大于或等于貢獻”。所謂誘因是指組織給成員個人的報酬。這種報酬既可以是物質的，也可以是精神的，貢獻是指個人為組織目標的實現而做出的成●朱廣學績。巴納德認為只有當組織給個人的報酬大于或者至少是等于個人為組織所做出的貢獻及付出的代價時，個人才有可能愿意為組織目標的實現做出個人的努力。所以企業(yè)目標理應包含員工個人目標，這樣員工們才會有不懈地工作動力，自覺自愿地努力工作，正所謂“不用揚鞭

11、自奮蹄”。第二，獎懲激勵。所謂獎懲激勵是指運用獎勵和懲罰的手段來激勵自己或他人。在每個企業(yè)中，員工都有各種各樣的行為方式，但其中有一部分行為并不是企業(yè)所希望的。對希望出現的行為，企業(yè)可以采用獎勵進行強化；對不希望出現的行為，可以采用約束措施和懲罰措施，來創(chuàng)造一種令人帶有壓力的條件，將員工行為引導到特定的方向上。在實施獎懲激勵時應注意的問題：其一，獎懲要及時。獎勵或懲罰員工一定要及時。當然，及時不一定是即時。如果獎勵太早會使員工誤以為這種

12、獎勵很容易得到，而不需要付出足夠的努力，使員工難以持久地保持激發(fā)狀態(tài)。而太晚的獎勵會使員工對企業(yè)失去信心。因為員工已經超額完成了任務，或超越了事先規(guī)定的最低標準與起碼要求，但卻得不到企業(yè)管理者應有的重視，那他便不會再努力地工作。而懲罰也如此，對員工的錯誤行為，要進行即時性的懲罰，不要“秋后算賬”。在實施懲罰噸，主要應是針對員工的錯誤行為，而不是對員工進行人格羞辱，要維護員工的尊嚴。因為懲罰的目的在于讓員工改變不良行為，以便更好地工作。其

13、二，獎懲要公平、公正。無論是獎勵員工還是懲罰員工都要遵循公正原則，一個人對其所得到的獎勵或懲罰是否滿意或認可，不是只看其獎懲本身幅度大小，而要進行社會比較或歷史比較，通過比較來判斷自己是否受到了公平對待，從而影響工作的積極性。第三，薪酬激勵。所謂薪酬激勵是指通過設計合理的薪酬福利體系來調動員工的工作積極性。總體來看，每個員工的薪酬結構主要由三部分組成，即基本工資、獎金和福利。也可以把薪酬分為兩類因素，一類是保健性因素，如工資、福利等；另

14、一類是激勵性因素，如獎金等。保健性因素主要是滿足員工的生活和發(fā)展的需要，補償員工為教育、培訓或技能增進所做的投資；而激勵性因素主要是指績效薪酬，主要是對員工能力爭業(yè)績的獎賞。調查表明：84％的企業(yè)領導和員工認為薪酬及其它物質激勵激發(fā)了員工的工作熱情，因此。應該說薪酬激勵是組織激勵機制的主要內容和手段，發(fā)揮著舉足輕重的作用。薪酬作為一種主要的激勵手段。是永遠不能被忽視的。如果管理者認為那些表現杰出，’而且又喜歡自己工作的人，即使薪金微薄也

15、一193—萬方數據●人力資源管理《經濟師》2007年第7期關注企業(yè)員工的心理健康，促進企業(yè)發(fā)展摘要：文章深入剖析企業(yè)員工中存在的心理問題的表現，以及不良心理產生的原因，就企業(yè)員工心理健康的維護展開詳細探討。關鍵詞：企業(yè)員工心理問題表現原因維護中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2007)07—194—02調動員工的積極性，充分發(fā)揮員工在企業(yè)中的作用，使員工保持健康、向上、樂觀的心態(tài)，是提高企業(yè)工作效率和管理效

16、能的一個重要條件。長期以來，人們普遍更關注員工的身體健康，而忽視了心理健康。隨著人才和市場的競爭日益激烈，人們生活和工作的節(jié)奏加快，壓力加重，企業(yè)員工容易出現心理緊張、挫折感、痛苦、自責、喪失信心等不良心理狀態(tài)，員工心理健康問題已成為21世紀管理者面臨的新課題。對管理者來說，做好員工的心理健康工作，是管理人的主要內容，是提高管理水平的重要手段，如何保持企業(yè)員工的心理健康，是優(yōu)秀管理者的一項重要工作。一、企業(yè)員工中存在的心理問題表現1人際

17、關系不和諧。人際關系是指人與人之間心理上的關系和心理上的距離。和諧的人際關系可帶來愉快的情緒，產生安全感、舒適感和滿足感，可以減少孤獨感、恐懼感和心理上的痛苦，并能宣泄不快情緒，從而減少心理壓力。相反，人際關系緊張常造成抑郁、煩躁、焦慮、孤獨、憎恨及憤怒等不愉快的情緒，強烈而持久的不良情緒反應會導致自主神經功能失調、內分泌功能紊亂、免疫功能降低，不利于身心健康。在企業(yè)員工中，人際關系問題主要表現在人際沖突和交往厭煩兩個方面。人際沖突幾乎

18、存在于人與人之間的所有關系之中，最主要的起因是溝通不足或溝通不當。人際沖突往往會使企業(yè)的人際關系緊張，員工之間互不信任，相互猜疑，不愿協作，缺少溝通，造成企業(yè)效率低下，凝聚力下降。人際交往對很多員工來說是重要的，同時人們對它的需要又是有限度的。調查發(fā)現，一些做客戶服務的員工由于白天接觸客戶太多，晚上回到家里就不愿和家人交流，時間久了就會影響家庭關系，甚至其人格特征都會發(fā)生變化。2缺乏組織歸屬感。有些員工不知道自己在做什么，怎樣做；無端擔

19、心自己的人際關系，進而影響到對自己工作的滿意度；對前途缺乏信心，抱怨所在單位的人事、組織結構，將責任歸咎于同事、家庭，當仍不能緩解壓力時，心理的負擔會更加加重等。這是一種在身體、情緒和心理上消耗殆盡的狀態(tài)。在這種狀態(tài)下，人們將體驗到一種持續(xù)的身心疲憊不堪、厭倦沮喪、悲觀失望、失去創(chuàng)造力和生命活力的感覺。一旦工作中晉升無望，就不知道下一步該怎么辦，職業(yè)缺乏方向感，對工作●李迎春的前景喪失信心、為工作而工作，對于工作內容和成果缺乏激情，工作

20、效率和產出顯著降低。誤以為自己已經付出努力卻依舊在原地踏步，結果對組織、主管心生怨忿。他們怨恨組織，因為沒有受到重用；他們怨恨上司，因為沒有受到賞識；更可悲的是他們也怨恨自己，恨自己陷于被動，怨自己運氣太差，經常產生離職的念頭等。或是畫地為牢，變得極其認命。3工作狂。工作狂指沉迷于工作、長時間工作不休息的人。工作狂的心理類似于心理學上的“沉溺行為”與“強迫行為”。他們工作成癮，不工作就覺得不自在、痛苦、無所事事。長期超負荷工作，會對人體

21、產生壓力，而來自工作、事業(yè)的壓力對人的身心健康有極大危害。長期處在激烈競爭的氣氛中，會使人的心理總是處于緊張、苦悶、恐懼和不安的狀態(tài)中，一旦遇到不如意的事情，自己又不具備足夠的解決能力，就會產生悲觀、失望、抑郁、消極、甚至憤世嫉俗的心態(tài)。當不堪忍受這種精神壓力時，會因不能把握自己而失去自控力，患上抑郁癥或高血壓、缺血性心臟病等。4完美主義。完美主義者是指那些事事過度追求完美、甚至“為了萬一，不惜一萬”的人。強迫型的完美主義會導致自我挫敗

22、，工作效率、人際關系、自尊心受損。完美主義者以歪曲的、非邏輯的思想去看待生活，他們最普遍的想法是“要么全有，要么全無”。在人際關系中，很多完美主義者感到孤獨，因為他們害怕自己的意見不被采納，使自己的完美形象受到影響。二、不良心理產生的原因1生活和社會壓力過重?，F代社會對人素質的要求越來越高，對工作質量的要求也水漲船高，對員工的要求更是步步攀升。過去員工所面臨的壓力，如來自工作和家庭的壓力，現在依然存在；而現代社會就業(yè)機會的激烈競爭不但在

23、某種程度上增加了這些壓力的強度，并且又給予了人們一些前所未有的壓力。這些壓力會給人們的工作帶來一些消極影響，使有些通過努力不能夠勝任工作的職員喪失信心，為了緩解壓力，某些員工可能會采取得過且過的懶惰態(tài)度，“混沌”度日，成長中出現心理問題也就不難想象了。專家企業(yè)界人士一致認為：過度的工作壓力不僅使員工長期處于疲勞、煩躁情緒下，損害個體身心健康，而且也極大地降低組織的工作效率。心理學研究證明，壓力水平與個體的動力或績效曲線是一條拋物線，當持

24、續(xù)過重的壓力使個體無力處理并導致身心受損時，最終的動力或績效反而大大降低。只有中等水平的壓力才能使員工的動力最大、績效最高。所以，當壓力尚未達到中等水平時，增加壓力會增加動力與績效；當壓力超過中等水平過重時，降壓減負反而會增加動力和績效。員工的壓力來源于工作、生活的各會長期地愉快地工作，那是不正確的。因為，首先薪酬能滿足人們最基本的生活需求，它是維持一定生活標準的重要手段。雖然管理學理論對人的認識經歷了“經濟人”到“社會人”的過渡，但經

25、濟人的本性是不能超越的。應當承認，當人們的基本物質生活得到滿足之后，金錢會逐漸變得不再那么極端重要了。但是，人們物質生活水準是不斷提高的，況且，人們可以用金錢做自己想做的事情，所以，金錢對絕大多數人來說始終是需求的一部分。其次，薪酬是標示一個人付出勞動大小的尺度，即企一194一業(yè)是根據員工的貢獻大小或工作業(yè)績給付每個人的薪金，它是對一個人奉獻與能力的肯定，同時它從一定意義上反映了一個人價值的大小。所以說，薪酬激勵是各種激勵形式中最為直接

26、和有效的激勵手段。第四，參與激勵。所謂參與激勵是指被激勵者直接參與組織的決策而對其進行激勵的一種形式。參與決策的作用是讓企業(yè)員工親身體驗到自己的主人翁地位，當管理者和員工處于平等地位商討組織中的重大問題時，可以使員工感到上級主管的信任，也增強了員工對企業(yè)的歸屬感和責任感。同時，如果員工參與了決策過程，那么，在實施決策時，他們對這項決策的認知和認同程度最高，因為企業(yè)的決策并不是來自于上級的命令，而是來自于自我的選擇。這樣，員工對企業(yè)會更加