日本企業(yè)員工激勵(lì)的背景分析

1、日本企日本企業(yè)員業(yè)員工激工激勵(lì)的背景分析的背景分析績(jī)效管理在中國(guó)人力資源管理體系中占有很重要的地位，一談到績(jī)效管理，人們很自然會(huì)想到對(duì)員工的業(yè)績(jī)和效率的考核，不但注重員工的最終成果，而且在對(duì)員工是否全力以赴的工作，或工作中有沒(méi)有偷賴(lài)也關(guān)注甚之。但在日本的人力資源管理體系中，并沒(méi)有將績(jī)效管理單獨(dú)列出，甚至在日語(yǔ)里，績(jī)效和業(yè)績(jī)也是一個(gè)詞來(lái)表示的，這是因?yàn)槿毡镜钠髽I(yè)主相信他們的員工是努力工作的，而實(shí)際大上多數(shù)日本員工也的確會(huì)全力以赴的為公司工

2、作。是什么促使二者間有如此誠(chéng)摯的信任呢？從表面上來(lái)看，日資企業(yè)的終身雇傭制為二者的信任建立起了制度基礎(chǔ)，但追其根源來(lái)講，則是日本企家業(yè)的“以社會(huì)責(zé)任為中心”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的結(jié)果。終身雇傭制是伴隨每個(gè)日本員工生活與工作的綱領(lǐng)，當(dāng)他們大學(xué)剛畢業(yè)后，一旦進(jìn)到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。只要他們喜歡，可以工作一輩子，工作歸公司安排，住家是在公司“園地”，休假則集體行動(dòng)，結(jié)婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補(bǔ)貼自然由公司發(fā)給

3、，這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭，使每位員工忠于自已的企業(yè)，很少有員工會(huì)有跳槽的想法。因?yàn)樗麄円坏╇x開(kāi)，即使很優(yōu)秀，也很難獲得新的工作機(jī)會(huì)，所以只有在這家企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)的工作下去。既然企業(yè)成了員工的大家庭，那么情感的紐帶，道義和責(zé)任的要求都使得企業(yè)不會(huì)輕易辭退員工。而且社會(huì)也給辭退員工的企業(yè)以一種文化的壓力，使得這類(lèi)企業(yè)形象不佳，經(jīng)營(yíng)難以成功。這樣勞資雙方穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，不再是只關(guān)系到員工的一次工作機(jī)會(huì)，而是與員工的事業(yè)發(fā)展，甚至是家

4、庭生計(jì)息息相關(guān)。因?yàn)槎邩s辱與共，所以日本員工必然會(huì)努力工作，企業(yè)也沒(méi)有必要擔(dān)心員工工作態(tài)度。在我國(guó)，隨著員工聘用由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的鐵飯碗到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的人才自主聘用的轉(zhuǎn)變，員工與企業(yè)僅憑一紙勞動(dòng)合同，難以鏈接雙方的信任，導(dǎo)致目前員工跳槽之風(fēng)愈烈，企業(yè)互挖人才墻角現(xiàn)象愈多，結(jié)果是企業(yè)不愿再為員工的培訓(xùn)和成長(zhǎng)付出，棄員工在企業(yè)的發(fā)展生涯而不顧，員工也視短期利益為重，與企業(yè)只能同甘不能共苦，一旦個(gè)人期望達(dá)不到，便會(huì)棄之而去。雖然我們這里并不是強(qiáng)調(diào)

5、終身雇傭制一定適合我們，因?yàn)槟鞘切枰c之特定的社會(huì)文化環(huán)境相適應(yīng)，況且其本身也有不足之處，但針對(duì)我們企業(yè)目前存在的員工激勵(lì)問(wèn)題，如何去培養(yǎng)勞資雙方間的信任，是我們企業(yè)家不得不考慮的問(wèn)題。在大多數(shù)日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中，絕對(duì)不會(huì)將“賺取利潤(rùn)“這個(gè)任何企業(yè)都必須達(dá)到的目標(biāo)放在首位，相反，他們更多地是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的責(zé)任一強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)社會(huì)、國(guó)家乃至全人類(lèi)所負(fù)的責(zé)任。如豐田公司把：“上下同心協(xié)力，以至誠(chéng)從事業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報(bào)效國(guó)家“作為社訓(xùn)的第一

6、條；松下電器公司就把“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)“放在第一；日本TDK公司精神：“創(chuàng)造：為世界文化產(chǎn)業(yè)作貢獻(xiàn)。這些日資企業(yè)把他們的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，充分的體現(xiàn)了企業(yè)管理中，最終達(dá)到員工激勵(lì)的目的，也加強(qiáng)了勞資雙方的信任基礎(chǔ)。例如，日資企業(yè)員工的薪酬水平不會(huì)僅僅考慮員工的業(yè)績(jī)，而是結(jié)合員工的不同年齡階段所需的費(fèi)用支出變化，來(lái)設(shè)計(jì)薪酬的。通常年輕人由于結(jié)婚、生小孩等事情需要大比費(fèi)用支出，而在四十歲后，大比支出逐漸減少，相應(yīng)的日本企業(yè)也是根據(jù)員工的一生的現(xiàn)金支出流量的

7、不同，而給予年輕人相對(duì)較高的薪酬，以幫助他們度過(guò)難關(guān)，這也鼓勵(lì)年輕員工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去賺錢(qián)，而當(dāng)他們到中老年的時(shí)候，他們也會(huì)很自然地接受相對(duì)較低的薪酬，因?yàn)樗麄兡菚r(shí)已不需要太多的支出。從他們的薪酬設(shè)計(jì)思想，這些企業(yè)家不但是為員工的職業(yè)生涯發(fā)展做出規(guī)劃，很好的體現(xiàn)了以人為本的企業(yè)管理，而且將整個(gè)社會(huì)的兩代人緊緊相連，使企業(yè)的發(fā)展與整個(gè)民族的進(jìn)步息息相關(guān)，這不正是體現(xiàn)了他們對(duì)社會(huì)和國(guó)家的責(zé)任感，也真正體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)

8、社會(huì)的價(jià)值。在我們的企業(yè)家眼里，當(dāng)員工跳槽時(shí)，他們更多的是埋怨員工的拜金主義觀念，從更多的是考慮到對(duì)員工工資和培訓(xùn)支出的控制，而沒(méi)有考慮我們的企業(yè)為員工付出了什么？為我們的社會(huì)做了些什么？企業(yè)與員工相互信任的基礎(chǔ)是什么？如果只談利潤(rùn)的話，那這個(gè)企業(yè)也許只能是短時(shí)期的“利潤(rùn)英雄”罷了，不會(huì)有長(zhǎng)期的輝煌發(fā)展。因此，建議我們的企業(yè)家在思考如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)的同時(shí)，也要更多的考慮我們經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的是什日本企日本企業(yè)員業(yè)員工激工激勵(lì)的背景分析的背景分析

9、績(jī)效管理在中國(guó)人力資源管理體系中占有很重要的地位，一談到績(jī)效管理，人們很自然會(huì)想到對(duì)員工的業(yè)績(jī)和效率的考核，不但注重員工的最終成果，而且在對(duì)員工是否全力以赴的工作，或工作中有沒(méi)有偷賴(lài)也關(guān)注甚之。但在日本的人力資源管理體系中，并沒(méi)有將績(jī)效管理單獨(dú)列出，甚至在日語(yǔ)里，績(jī)效和業(yè)績(jī)也是一個(gè)詞來(lái)表示的，這是因?yàn)槿毡镜钠髽I(yè)主相信他們的員工是努力工作的，而實(shí)際大上多數(shù)日本員工也的確會(huì)全力以赴的為公司工作。是什么促使二者間有如此誠(chéng)摯的信任呢？從表面上來(lái)

10、看，日資企業(yè)的終身雇傭制為二者的信任建立起了制度基礎(chǔ)，但追其根源來(lái)講，則是日本企家業(yè)的“以社會(huì)責(zé)任為中心”經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的結(jié)果。終身雇傭制是伴隨每個(gè)日本員工生活與工作的綱領(lǐng)，當(dāng)他們大學(xué)剛畢業(yè)后，一旦進(jìn)到一家大公司，就把自己一生交給了這家公司。只要他們喜歡，可以工作一輩子，工作歸公司安排，住家是在公司“園地”，休假則集體行動(dòng)，結(jié)婚往往上司主媒，有的連蜜月旅行也由公司安排，退休的補(bǔ)貼自然由公司發(fā)給，這樣公司成了員工的第二家庭或大家庭，使每位員工忠

11、于自已的企業(yè)，很少有員工會(huì)有跳槽的想法。因?yàn)樗麄円坏╇x開(kāi)，即使很優(yōu)秀，也很難獲得新的工作機(jī)會(huì)，所以只有在這家企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)的工作下去。既然企業(yè)成了員工的大家庭，那么情感的紐帶，道義和責(zé)任的要求都使得企業(yè)不會(huì)輕易辭退員工。而且社會(huì)也給辭退員工的企業(yè)以一種文化的壓力，使得這類(lèi)企業(yè)形象不佳，經(jīng)營(yíng)難以成功。這樣勞資雙方穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，不再是只關(guān)系到員工的一次工作機(jī)會(huì)，而是與員工的事業(yè)發(fā)展，甚至是家庭生計(jì)息息相關(guān)。因?yàn)槎邩s辱與共，所以日本員工必然

12、會(huì)努力工作，企業(yè)也沒(méi)有必要擔(dān)心員工工作態(tài)度。在我國(guó)，隨著員工聘用由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的鐵飯碗到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的人才自主聘用的轉(zhuǎn)變，員工與企業(yè)僅憑一紙勞動(dòng)合同，難以鏈接雙方的信任，導(dǎo)致目前員工跳槽之風(fēng)愈烈，企業(yè)互挖人才墻角現(xiàn)象愈多，結(jié)果是企業(yè)不愿再為員工的培訓(xùn)和成長(zhǎng)付出，棄員工在企業(yè)的發(fā)展生涯而不顧，員工也視短期利益為重，與企業(yè)只能同甘不能共苦，一旦個(gè)人期望達(dá)不到，便會(huì)棄之而去。雖然我們這里并不是強(qiáng)調(diào)終身雇傭制一定適合我們，因?yàn)槟鞘切枰c之特定的社會(huì)

13、文化環(huán)境相適應(yīng)，況且其本身也有不足之處，但針對(duì)我們企業(yè)目前存在的員工激勵(lì)問(wèn)題，如何去培養(yǎng)勞資雙方間的信任，是我們企業(yè)家不得不考慮的問(wèn)題。在大多數(shù)日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中，絕對(duì)不會(huì)將“賺取利潤(rùn)“這個(gè)任何企業(yè)都必須達(dá)到的目標(biāo)放在首位，相反，他們更多地是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的責(zé)任一強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)社會(huì)、國(guó)家乃至全人類(lèi)所負(fù)的責(zé)任。如豐田公司把：“上下同心協(xié)力，以至誠(chéng)從事業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報(bào)效國(guó)家“作為社訓(xùn)的第一條；松下電器公司就把“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)“放在第一；日本TD

14、K公司精神：“創(chuàng)造：為世界文化產(chǎn)業(yè)作貢獻(xiàn)。這些日資企業(yè)把他們的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，充分的體現(xiàn)了企業(yè)管理中，最終達(dá)到員工激勵(lì)的目的，也加強(qiáng)了勞資雙方的信任基礎(chǔ)。例如，日資企業(yè)員工的薪酬水平不會(huì)僅僅考慮員工的業(yè)績(jī)，而是結(jié)合員工的不同年齡階段所需的費(fèi)用支出變化，來(lái)設(shè)計(jì)薪酬的。通常年輕人由于結(jié)婚、生小孩等事情需要大比費(fèi)用支出，而在四十歲后，大比支出逐漸減少，相應(yīng)的日本企業(yè)也是根據(jù)員工的一生的現(xiàn)金支出流量的不同，而給予年輕人相對(duì)較高的薪酬，以幫助他們度過(guò)難

15、關(guān)，這也鼓勵(lì)年輕員工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去賺錢(qián)，而當(dāng)他們到中老年的時(shí)候，他們也會(huì)很自然地接受相對(duì)較低的薪酬，因?yàn)樗麄兡菚r(shí)已不需要太多的支出。從他們的薪酬設(shè)計(jì)思想，這些企業(yè)家不但是為員工的職業(yè)生涯發(fā)展做出規(guī)劃，很好的體現(xiàn)了以人為本的企業(yè)管理，而且將整個(gè)社會(huì)的兩代人緊緊相連，使企業(yè)的發(fā)展與整個(gè)民族的進(jìn)步息息相關(guān)，這不正是體現(xiàn)了他們對(duì)社會(huì)和國(guó)家的責(zé)任感，也真正體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)社會(huì)的價(jià)值。在我們的企業(yè)家眼里，當(dāng)員工跳槽時(shí)，他們