海問—廣州杰賽—培訓(xùn)材料3-流程重組

1、組織機(jī)構(gòu)與管理流程優(yōu)化培訓(xùn)之三：流程優(yōu)化,北京海問投資咨詢有限責(zé)任公司廣州2002年6月6日,,,廣州杰賽,2024/4/1,第 頁,2,流程重組簡介流程重組的概念流程重組的產(chǎn)生背景 從功能到流程的觀念流程重組收益和成功因素流程重組標(biāo)準(zhǔn)步驟,目錄,2024/4/1,第 頁,3,什么是業(yè)務(wù)流程？,業(yè)務(wù)流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列相關(guān)的活動業(yè)務(wù)流程不僅僅限于一個單一的功能或者單一的部門業(yè)務(wù)流程能夠貫

2、穿始終地反映經(jīng)營情況,2024/4/1,第 頁,4,方法,流程定向的以客戶為主有效的利用信息，技術(shù)和人力資源,什么是業(yè)務(wù)流程重組？（續(xù)）,重新思考和重新設(shè)計流程的基本原則是在成本、服務(wù)、質(zhì)量、速度等方面改善公司業(yè)績。,,基本目標(biāo),有序地安排流程來更好的服務(wù)客戶和創(chuàng)造增值服務(wù),,產(chǎn)生效益,適當(dāng)?shù)囊?guī)模創(chuàng)建連續(xù)改善質(zhì)量的平臺/基礎(chǔ)降低成本消除官僚作風(fēng)信息系統(tǒng)化,,,,,“重新開始”,2024/4/1,第 頁,5,

3、流程重組的產(chǎn)生背景,十九到二十世紀(jì) ：企業(yè)內(nèi)須層層請示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織 進(jìn)入八十年代以后：原封不動地套用以往的管理模式，會給企業(yè)帶來種種弊端；3股不容忽視的“3C”力量，即顧客（Customers）；競爭（Competition）和改變（Change）驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入了一個嶄新的領(lǐng)域。 過去20年來：從目標(biāo)管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經(jīng)理、走動管理、價值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩

4、陣管理，各類學(xué)說百家爭鳴眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業(yè)過程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績效的空間。,企業(yè)流程重組（BPR）應(yīng)運而生,,2024/4/1,第 頁,6,企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作,識別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果； 識別重組的關(guān)鍵流程； 任命高級主管并成立專門委員會； 獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務(wù)重組項目的支持； 準(zhǔn)備

5、一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實施方法以及詳細(xì)的項目進(jìn)度計劃； 與高層經(jīng)理人員在項目的目標(biāo)和范圍上取得一致； 經(jīng)過挑選的業(yè)務(wù)重組小組； 精心挑選的咨詢顧問或外部專家； 排除會議干擾； 向小組主管傳達(dá)項目目標(biāo)，并開始與(企業(yè))組織進(jìn)行溝通； 訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組； 開始(業(yè)務(wù))變更管理行動并有一個精心準(zhǔn)備的溝通(交流)計劃,計劃和啟動,相關(guān)活動,階段,,,,,,,注：上表資料來自248家不同行業(yè)企

6、業(yè),2024/4/1,第 頁,7,企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）,對其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究； 通過與客戶面談，核心小組識別當(dāng)前需求及未來需求； 與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實際并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感； 研究相關(guān)著作及期刊雜志，以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法； 在一個較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距； 回顧技術(shù)改造及可選項； 與委員會主管及關(guān)鍵的高級經(jīng)理交流； 深

7、入現(xiàn)場或參加學(xué)術(shù)交流； 從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息,調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn),相關(guān)活動,階段,,,,,,,注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè),2024/4/1,第 頁,8,企業(yè)在流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）,代價與收益分析報告，明確的投資回報； 對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估； 為高級經(jīng)理人員準(zhǔn)備實際案例； 爭取評估會，以向委員會和高級經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項目實施）,審批,創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法

8、、靈機(jī)一動），創(chuàng)造性思維； 進(jìn)行“如果——那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗； 由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?~5個模型，吸收不同模型的長處形成綜合模型； 建立理想的流程場景； 定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程； 設(shè)計與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型； 定義技術(shù)需求，選擇能夠支持新流程的平臺； 將短期成果與長期效益分開,設(shè)計,相關(guān)活動,階段,,,,,,,,,,注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè),2024/4/1,第 頁,9,企業(yè)在

9、流程重組的不同階段所開展的工作（續(xù)）,定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評估； 評估新流程的效果； 對新流程實施持續(xù)改進(jìn)方案； 向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報告，以獲得認(rèn)可。,后續(xù)工作,業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計；詳細(xì)定義新的任務(wù)角色； 開發(fā)支撐系統(tǒng)； 實施的導(dǎo)航方案及小范圍的實驗； 與員工就新的方案進(jìn)行溝通，制定并實施變更管理計劃； 制定階段性實施計劃并實施； 制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃并對員工進(jìn)行培訓(xùn),實施,相

10、關(guān)活動,階段,,,,,,,,,,注：上表資料來自248家不同行業(yè)企業(yè),2024/4/1,第 頁,10,流程重組可以帶來很多收益，其中分析類型是最有價值的，因為它可以從工作中許多方面確定應(yīng)當(dāng)改善的地方，例如：了解工作流程：流程圖可以幫助每個人了解在組織內(nèi)部正在運轉(zhuǎn)的流程和每個員工工作的具體內(nèi)容。對特定活動以及這些活動和其它活動之間的關(guān)系的較好的理解使經(jīng)理可以制訂有效的決策并形成部門之間良好的工作關(guān)系。資源的利用：流程圖可以幫助

11、經(jīng)理有效地使用人力和物力。流程圖使那些較多參與流程的人來決定怎樣有效的利用資源。例如：流程圖包含的信息可以顯示將某一雇員的才能用來檢查工作是一種浪費，而應(yīng)主動地用來生產(chǎn)。轉(zhuǎn)換分配的任務(wù)的可以更好地利用他們的才能。培訓(xùn)過程：繪制流程圖所形成的文檔提供了管理階層和雇員培訓(xùn)計劃的基礎(chǔ)，因為該文檔描述了每一項工作所包含的任務(wù)以及執(zhí)行每項任務(wù)的順序。流程圖文檔描述了組織的功能并顯示怎樣實現(xiàn)這些功能，因此它對于一位新經(jīng)理來說更為有用。工作流：通

12、過分析流程圖文檔，我們可決定改善工作流的方法。在一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)一些任務(wù)被毫無理由地重復(fù)執(zhí)行，通過減少不必要的重復(fù)任務(wù)，我們可以改善工作流程。在另一些情況下，我們或許會發(fā)現(xiàn)如果使用自動化設(shè)備，可高效率地執(zhí)行一些任務(wù)，從而降低成本。,流程重組的收益是什么？,2024/4/1,第 頁,11,業(yè)務(wù)流程重組的警號,以下是企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號”。,產(chǎn)品或服務(wù)可靠性降低產(chǎn)品或服

13、務(wù)質(zhì)量下降競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變陳舊的信息技術(shù)方法,2024/4/1,第 頁,12,,成功的重組需要從功能到流程的轉(zhuǎn)化,功能驅(qū)動運營,流程已被認(rèn)知，但功能仍占優(yōu)勢,Processes drive the business,必須了解客戶目前以及未來的期望,第一階段,,第二階段,,第三階段,,關(guān)鍵流程驅(qū)動運營,,,,采購,收款,付款,采購,收款,付款,,,,客戶

14、,,,,付款申請,與現(xiàn)金相聯(lián)系,由于退休引起的招聘,成功重組－從功能到流程的轉(zhuǎn)化觀點,2024/4/1,第 頁,13,,用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務(wù)期望 (如 增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計),縮短業(yè)務(wù)處理時間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會，超越客戶需求，降低成本，提高質(zhì)量 (如, 縮短付款單據(jù)處理時間及服務(wù)和交付時間),降低資源消耗，爭取競爭機(jī)遇 (如, 降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購合并，增加

15、折扣 ),質(zhì)量,成本,時間,成功重組原則,項目重組的成功實施必須注重質(zhì)量、成本和時間并權(quán)衡選擇各種解決方案以確保新設(shè)計的流程能符合這些重要原則。,2024/4/1,第 頁,14,成功重組的因素,明確的目標(biāo)和愿景客戶至上以愿景為中心溝通和參與坦誠、公開采用流程的觀念解決復(fù)雜問題的工具績效考核管理層和利益相關(guān)者的責(zé)任心整合主要業(yè)務(wù)的整體步驟,2024/4/1,第 頁,15,,,,,,,,,,壓縮時間,減少不

16、增加價值的活動,授予相應(yīng)權(quán)限,客戶聯(lián)盟,一次做好,在流程開始時就保證質(zhì)量,設(shè)定有彈性的目標(biāo),有效降低成本，領(lǐng)先的技術(shù),持續(xù)的改善循環(huán),流程重組成功結(jié)果,2024/4/1,第 頁,16,流程重組成功案例－ 福特公司票據(jù)往來管理,福特公司的美國總部有500多名財務(wù)人員，其單據(jù)往來十分繁雜。通常程序是：采購部與供應(yīng)商制訂購貨合同，同時送一份副本給會計部門；供應(yīng)商交貨時開發(fā)票；倉庫管理員驗收貨物后出具驗收單，會計部門核對合同、發(fā)票

17、、驗收單，二者一致辦理忖款，否則需派人調(diào)查原因。如圖1所示。,公司原狀,2024/4/1,第 頁,17,流程重組成功案例－ 福特公司票據(jù)往來管理（續(xù)）,福特公司建立了計算機(jī)系統(tǒng)，使采購、倉庫、會計部門都應(yīng)用計算機(jī)處理各自的業(yè)務(wù)，裁掉了20％的冗員，并以為這樣很不錯了。但是當(dāng)他們知道日本馬自達(dá)公司完成同樣的職能只有5個人時，他們震驚了。因為即使考慮到福特公司的規(guī)模比馬自達(dá)大，他們最多也只應(yīng)有100名左右會計人員，問題在哪里？這

18、就需要從根本上再造整個工作過程和工作內(nèi)容。調(diào)查表明，很多傳統(tǒng)的習(xí)慣是不必要的，例如在會計部門和采購部門以及供應(yīng)商之間有很多冗余的單據(jù)往來，要花不少人力去核對單據(jù)。據(jù)統(tǒng)計，盡管不一致的情況只占少數(shù)，但會計部門卻有80％的人花大量時間處理這類少數(shù)事件。又因經(jīng)手人多，出錯的機(jī)會也多，一旦單據(jù)之間不相符，就要花更多人力去追查，最后會計部門憑多次核對的發(fā)票付款。,存在問題,2024/4/1,第 頁,18,流程重組成功案例－ 福特公司

19、票據(jù)往來管理（續(xù)）,福特公司再造了這一過程，引入了公用數(shù)據(jù)庫，采購訂單進(jìn)入數(shù)據(jù)庫并送給供應(yīng)商，當(dāng)倉庫管理員收到貨物時。從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出相應(yīng)的訂貨合同，兩者相符則驗收人庫、更新生產(chǎn)計劃并自動開出支票，反之則拒絕收貨。這樣發(fā)票及其它往來單據(jù)不再需要。使得會計部門減少了75％的冗員，同時過程的速度、成本和質(zhì)量亦都有極大改善。如圖2所示。,流程重組,2024/4/1,第 頁,19,現(xiàn)狀流程流程重組交付品介紹畫流程圖目標(biāo)及基本知識講解

20、流程與績效指標(biāo)流程圖繪制流程圖交付要求,目錄,2024/4/1,第 頁,20,,,文本之間的關(guān)系 橫向的業(yè)務(wù)描述流程圖和操作手冊，從橫向貫穿各個部門，以業(yè)務(wù)處理的過程為中心，明確各部門在該過程中應(yīng)起到的作用。流程圖是操作手冊的補(bǔ)充和依據(jù)操作手冊通常按照管理要素進(jìn)行分類，具體描述各項業(yè)務(wù)的范圍、控制目標(biāo)、涉及到的文件、處理原則和程序。流程圖用活動、判斷、文件符號，描述在完成某項業(yè)務(wù)的過程中各部門的動作交接、信息傳遞

21、，以及該項業(yè)務(wù)的主要控制點。 縱向的功能描述部門職責(zé)和崗位職責(zé)，從縱向描述各部門間和部門內(nèi)部崗位間的功能劃分。部門職責(zé)描述部門的工作目標(biāo)和日常工作，從而明確各部門在業(yè)務(wù)過程中所擔(dān)負(fù)的職責(zé)。崗位職責(zé)描述各崗位在業(yè)務(wù)過程中所擔(dān)負(fù)的職責(zé)。,流程重組交付品介紹,2024/4/1,第 頁,21,,主要目標(biāo),理解和整理杰賽現(xiàn)有流程闡明企業(yè)關(guān)鍵問題識別改進(jìn)的良機(jī),2024/4/1,第 頁,22,,流程圖是一種工具，可

22、用來了解、分析和歸檔公司的流程和活動，幫助確定改善機(jī)會。一張流程圖顯示了將特定輸入轉(zhuǎn)化為所要求的輸出的一系列的步驟。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,什么是流程圖？,2024/4/1,第 頁,23,要改善流程，你必須了解流程流程的復(fù)雜程度和缺乏對流程必要的了解限制了管理階層改善流程的努力分析技能和流程圖技能使我們可以了解流程，并就此和管理階層進(jìn)行溝通,為什么要使用流程圖？,2024/4/1,第 頁,24,選擇

23、流程,核心小組審閱,繪制現(xiàn)行流程并發(fā)現(xiàn)改善機(jī)會,計劃和安排資源(流程所有人，日期、時間、物料、議程等）,選擇技術(shù),進(jìn)行個人訪談,如有必要，同重新設(shè)計/設(shè)計階段連接,繪制流程圖的過程如下…,怎樣繪制流程圖？,進(jìn)行集中討論并設(shè)計,2024/4/1,第 頁,25,,,,如何準(zhǔn)備 使用標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號從上至下繪制流程圖和了解流程的人員一起準(zhǔn)備如何執(zhí)行與流程所有人進(jìn)行小組討論必要時進(jìn)行個人訪談執(zhí)行時了解成本

24、、質(zhì)量和時間（流程運行時間和共用時間）執(zhí)行時對用于改善流程的業(yè)務(wù)需求、人員、步驟和技術(shù)進(jìn)行歸檔如何歸檔使用最適宜的流程以及成本、時間和質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)文檔在標(biāo)準(zhǔn)格式中獲得所有改善機(jī)會,怎樣繪制流程圖？,2024/4/1,第 頁,26,,流程圖繪制,流程圖繪制主要包括以下三項內(nèi)容：理解流程編制流程圖完善流程圖,2024/4/1,第 頁,27,,流程圖繪制（續(xù)）,流程圖繪制基礎(chǔ),有明確定義的開端和結(jié)束有輸入必有輸

25、出在整個企業(yè)組織中“流動”不局限于單一的功能和部門,,,,,,流程,,輸入,,輸出,,,2024/4/1,第 頁,28,,完成企業(yè)特殊目的的現(xiàn)有流程：,流程圖繪制（續(xù)）,履行核心企業(yè)活動（為外部客戶服務(wù)）提供支持服務(wù)（為內(nèi)部客戶服務(wù)）,2024/4/1,第 頁,29,,流程模式－杰賽,,業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)重組范圍,1.0人力資源管理,2.0財務(wù)與審計管理,3.0市場管理,4.0戰(zhàn)略管理,5.0辦公室

26、管理,流程圖繪制（續(xù)）－管理要素的劃分,2024/4/1,第 頁,30,流程圖繪制（續(xù)）,流程/子流程概述企業(yè)活動流程圖直接闡明組織的主要業(yè)務(wù)/功能單位（部門級）的關(guān)鍵目標(biāo)流程步驟描述中級組織單位（部門級）的任何活動在一個流程中能得到主要的輸入、輸出信息任務(wù)描述個人能完成的活動所有個人應(yīng)完成的工作組成他/她的崗位職責(zé),標(biāo)準(zhǔn)化的定義允許流程分析的一貫性,2024/4/1,第 頁,31,為什么要進(jìn)行流程圖

27、繪制？為了改進(jìn)一個流程，必須首先了解現(xiàn)有流程流程圖能幫助我們“回溯”，對整個流程而不僅僅是對一個活動有一個回顧分析技能和流程匹配技能幫助我們理解流程并和管理層進(jìn)行溝通我們能從我們的流程圖中識別改進(jìn)的良機(jī),流程圖繪制（續(xù)）,2024/4/1,第 頁,32,我們需要獲得下列信息以繪制流程圖：,責(zé)任活動輸入 輸出客戶,畫流程圖需了解的信息,流程圖所包括的主要責(zé)任,流程圖所包括的主要活動,每一活動的主要輸入,每一活動的主

28、要輸出,每一活動輸出的接收者（內(nèi)部以及外部）,2024/4/1,第 頁,33,確保文件標(biāo)準(zhǔn)/慣例在整個項目過程中達(dá)成一致。,定義明細(xì)程度流程分類（第1層）；例如：預(yù)算管理流程 （第2層）；例如：預(yù)算編制流程步驟（第3層）；例如：財務(wù)部匯總各部門上報預(yù)算編號規(guī)定便于查找文件方便項目工作量分配和其它交付成果相聯(lián)系，例如崗位職責(zé)和程序手冊流程圖符號規(guī)定,流程圖繪制（續(xù)）,2024/4/1,第 頁,34,,

29、文件/表格：該標(biāo)識文件，包括表格，字母和報告。它既可表示輸入，又可表示輸出?？稍谠摌?biāo)識上寫下標(biāo)題用以代表特定的文件。,,系統(tǒng)名稱：該標(biāo)識用于表明信息從現(xiàn)有的計算機(jī)系統(tǒng)中流入或流出。該計算機(jī)系統(tǒng)表現(xiàn)為輸入，處理或輸出?？稍跇?biāo)識中寫明特定的系統(tǒng)名稱。,流程圖繪制標(biāo)識,一套標(biāo)準(zhǔn)的符號能幫助我們快速并一致地溝通流程圖。,2024/4/1,第 頁,35,流程參見:該標(biāo)識用于指示從一個流程轉(zhuǎn)向下一個流程。,,手工操作：該標(biāo)識用于指示

30、一項需要人工處理的活動，例如手工處理一個文件（如手寫的采購單），或人工檢查一個文件。,,流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）,2024/4/1,第 頁,36,決定批復(fù)：該菱形框代表一個決定或批復(fù)。它給人以強(qiáng)烈的視覺提示，即此處需要作出決定或批復(fù)。該標(biāo)識經(jīng)常用在流程欄中。其右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。,方向標(biāo)記：流向箭頭代表任務(wù)執(zhí)行時的次序，它們引導(dǎo)著流程。它們可以在所有三欄中使用。流向從左到右代表輸入被接收并被處理；流向從上

31、到下代表任務(wù)被完成。,,流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）,2024/4/1,第 頁,37,存檔:該框代表一個文檔在此處需要被存檔。,開始/結(jié)束:該框用以表示一個流程的開始和結(jié)束。,,,流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）,2024/4/1,第 頁,38,流程圖連接標(biāo)識：該標(biāo)識用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個決定框轉(zhuǎn)到另一頁或另一個流程。當(dāng)畫到頁底時，可以在圖中最后一項內(nèi)容后使用連接標(biāo)識。連接標(biāo)識的畫法：在標(biāo)識內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程

32、所在的頁碼。例如，A/2是指在第2頁上尋找A節(jié)點。然后在合適的地方畫上對應(yīng)的流程連接標(biāo)識。在該標(biāo)識上寫下相同的字母以及被連接的頁碼。,,流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）,,,A,繼續(xù)“是”情況下的流程,是,否,狀況表是否被批準(zhǔn)?,A,對狀況表作修改,2024/4/1,第 頁,39,在決定框之前使用手工操作標(biāo)識：如果流程分叉為是/否，則有人作出決定。用決定框來表示。由于所作的決定和批復(fù)很少無效，因此在決定框之前通常有人工活動標(biāo)識。,,驗

33、證統(tǒng)計數(shù)據(jù)的有效性,,,是,否,有效否？,,流程圖繪制標(biāo)識（續(xù)）,2024/4/1,第 頁,40,,流程圖繪制（續(xù)）,編制采購訂單,,,箭頭在流入行動框后有可能終止；只可能有一個箭頭從一個行動框流出，與另一個行動框相連行動框內(nèi)的文字描述完整的行為,,對,,,,,錯,,?,采購訂單,,編制采購訂單,,,,2024/4/1,第 頁,41,流程圖繪制（續(xù)）,,是否與采購訂單匹配?,,在使用判斷框時， “是”的流程應(yīng)當(dāng)沿主體

34、方向畫， “否”的流程必須往右畫,對,錯,,,,,否,是,否,是,?,是否與采購訂單匹配?,,,2024/4/1,第 頁,42,,,流程圖繪制（續(xù)）,供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫,,,,,,,存檔框應(yīng)該盡可能描述系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、和其它信息的存儲數(shù)據(jù)/信息框應(yīng)當(dāng)描述行動框中生成的數(shù)據(jù)和信息表,,,,對,錯,新供應(yīng)商詳細(xì)情況,供應(yīng)商價格清單,?,選擇供應(yīng)商,選擇物料供應(yīng)商,選擇物料供應(yīng)商,選擇供應(yīng)商,新供應(yīng)商詳細(xì)情況,供應(yīng)商價格清單,2

35、024/4/1,第 頁,43,,流程圖繪制（續(xù)）,主要特征：起始點、終止點應(yīng)該清楚和一致輸入和輸出應(yīng)當(dāng)盡可能量化為每一個任務(wù)框標(biāo)明負(fù)責(zé)的人員和部門為每一個任務(wù)框標(biāo)明人員的職務(wù)/負(fù)責(zé)的范圍做到對流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識別無效率的活動,2024/4/1,第 頁,44,,詢問一個流程活動的問題包括：,流程圖繪制（續(xù)）,流程/任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？為什么要

36、這樣做？何時、由誰對它進(jìn)行復(fù)核？流程活動需要多少時間？流程活動何時需要？錯誤/問題的種類，頻率和發(fā)生原因是什么？怎樣處理錯誤/問題/例外？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里？,流程范圍控制目標(biāo)主要控制點涉及部門及表格流程流轉(zhuǎn)時間特定政策,,2024/4/1,第 頁,45,重復(fù)不必要的書面文件周轉(zhuǎn)循環(huán)延期（包括流程內(nèi)和流程外）無效的勞動力活動/任務(wù)多余的控制措施,一旦我們得到流程圖，可以開始進(jìn)行“快速

37、見效”方案和長期改進(jìn)方案的分析。我們可以運用排除和簡化的方法改進(jìn)工作流，簡化內(nèi)容：,流程圖繪制（續(xù)）,2024/4/1,第 頁,46,從定量的數(shù)據(jù)中得出結(jié)論從訪談中發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并確定對績效的影響識別簡化流程的良機(jī)量化所有的要求和結(jié)論,進(jìn)行流程分析時應(yīng)參考的原則：,流程圖繪制（續(xù)）,2024/4/1,第 頁,47,,流程圖的格式宋體標(biāo)題采用14號字體、加粗、中間對齊部門采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊

38、框內(nèi)采用6－8號字體、普通不加粗、中間對齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊盡量避免相交線,業(yè)務(wù)流程圖交付要求,2024/4/1,第 頁,48,流程圖的組成流程圖標(biāo)題涉及部門部門分隔線標(biāo)識符連線,框內(nèi)的字宋體6－8號普通不加粗中間對齊,標(biāo)題宋體14號加粗中間對齊,部門宋體10號加粗下劃線中間對齊,不同的選項在連線上標(biāo)明，與框內(nèi)的字體同樣要求,業(yè)務(wù)流程圖交付要求（續(xù)）,2024/4/1,第

39、 頁,49,流程圖的組成流程圖標(biāo)題涉及部門部門分隔線標(biāo)識符連線,交付要求－流程圖,框內(nèi)的字宋體6－8號普通不加粗中間對齊,標(biāo)題宋體14號加粗中間對齊,部門宋體10號加粗下劃線underline中間對齊,不同的選項在連線上標(biāo)明，與框內(nèi)的字體同樣要求,2024/4/1,第 頁,50,未來流程樣本管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點分析業(yè)務(wù)流程涉及文件及表格流程圖繪制流程圖

40、交付要求,目錄,2024/4/1,第 頁,51,,業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念－管理要素主要業(yè)務(wù)流程分析,預(yù)算啟動會議,銷售預(yù)算的編制,投資、信息技術(shù) 預(yù)算的編制,生產(chǎn)計劃和材料需求預(yù)算的編制,采購預(yù)算和運輸費預(yù)算的編制,人力資源預(yù)算的 編制,固定資產(chǎn)預(yù)算的 編制,財務(wù)預(yù)算的編制,預(yù)算的審批和下達(dá),預(yù)算的滾動調(diào)整,,研發(fā)預(yù)算的編制,2024/4/1,第 頁,52,業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念－業(yè)務(wù)流程涉及部門及控制點

41、分析,預(yù)算啟動會議,財務(wù)部,總裁辦,,各部門,,,市場營銷預(yù)測報告,8月中旬總會計師e-mail通知總裁秘書，確認(rèn)預(yù)算專題會議召開時間,9月1日總裁辦主任通知各部門總經(jīng)理及以上人員準(zhǔn)備預(yù)算專題會議資料，確定召開日期并分發(fā)會議召開所需資料清單,9月10日各部門總經(jīng)理根據(jù)下年度戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合市場預(yù)測、歷年銷售情況、銷售能力、研發(fā)能力、生產(chǎn)倉儲能力、人力資源、資金狀況等情況提交初步預(yù)測報告,生產(chǎn)研發(fā)預(yù)測報告,采購物流預(yù)測報告,人事培訓(xùn)預(yù)測報告,

42、投資預(yù)測報告,總會計師提供預(yù)算表格,全面預(yù)算表格,準(zhǔn)備會議資料，安排議程 ，發(fā)出會議通知,會議通知,9月中旬的第一個周末召開預(yù)算專題總裁辦公擴(kuò)大會，各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)，總裁和相關(guān)副總裁協(xié)調(diào)確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)值,總會計師和財務(wù)總監(jiān)對預(yù)算表格的填制進(jìn)行說明,次日總裁辦主任完成會議紀(jì)要，總裁簽發(fā),總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會議紀(jì)要附：年度經(jīng)營目標(biāo)值,上述文件交人力資源部，會議紀(jì)要及年度經(jīng)營目標(biāo)值交部門總經(jīng)理,總裁辦公擴(kuò)大會,匯總各部門提交

43、的初步預(yù)測報告,各部門總經(jīng)理簽收,總會計師和財務(wù)總監(jiān)分別將協(xié)調(diào)后的經(jīng)營目標(biāo)值與各部門總經(jīng)理提交的預(yù)測報告進(jìn)行對比,總裁簽發(fā)的預(yù)算專題會議紀(jì)要附：年度經(jīng)營目標(biāo)值,各部門預(yù)測目標(biāo)值之比較分析,各部門預(yù)測目標(biāo)值之比較分析,行政預(yù)測報告,其它相關(guān)預(yù)測報告,2024/4/1,第 頁,53,業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念－業(yè)務(wù)流程涉及文件及表格,2024/4/1,第 頁,54,業(yè)務(wù)流程圖繪制有關(guān)概念－業(yè)務(wù)流程涉及文件（續(xù)）,202

44、4/4/1,第 頁,55,操作手冊流程圖操作手冊崗位職責(zé),目錄,2024/4/1,第 頁,56,每一章節(jié)的首頁使用該表頭表頭內(nèi)容表示的含義如下：,交付要求－流程圖操作手冊,指某章節(jié)第幾節(jié),某一具體節(jié)的名稱,公司名稱及標(biāo)識,指當(dāng)前版本編號,指手冊編寫者,指批準(zhǔn)使用者,指本次為第幾次修改,指系統(tǒng)首次使用日期,指某章某節(jié)內(nèi)容現(xiàn)停止使用,指停止使用日期,2024/4/1,第 頁,57,交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）

45、,除首頁外其他頁使用該表頭表頭相關(guān)內(nèi)容與首頁保持一致字體為宋體、大小為12號、格式為加粗,2024/4/1,第 頁,58,交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）,手冊章節(jié)首頁樣本,主題：宋體、14號、加粗,1.1范圍宋體、12號、加粗自動編號,1.2控制目標(biāo)宋體、12號、加粗自動編號,主體段落宋體、12號、普通不加粗注意左對齊,要點段落宋體、12號、普通不加粗自動bullet注意左對齊,頁碼1

46、4-1設(shè)于footer中表示第14章第1頁宋體、10號、普通不加粗中間對齊,表頭設(shè)于header中,,2024/4/1,第 頁,59,交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）,手冊章節(jié)基本內(nèi)容范圍控制目標(biāo)涉及部門主要控制點特定政策流程說明職責(zé)分工,大點下面可以劃分小點,,2024/4/1,第 頁,60,交付要求－流程圖操作手冊（續(xù)）,手冊章節(jié)基本內(nèi)容（續(xù)）,表格頭宋體、12號、加粗中間對齊,流程

47、環(huán)節(jié)序號宋體、12號、普通不加粗中間對齊,涉及部門宋體、12號、普通不加粗中間對齊,表格內(nèi)容宋體、12號、普通不加粗中間對齊,表格頭宋體、12號、加粗中間對齊,,2024/4/1,第 頁,61,交付要求－崗位職責(zé),崗位職責(zé)要素工作內(nèi)容（所有）提交部門業(yè)務(wù)處理時間發(fā)生頻率月需時間,數(shù)字宋體、12號、普通不加粗右對齊,表格內(nèi)容宋體、12號、普通不加粗左對齊編號,表格內(nèi)容宋