現(xiàn)代人力資源管理方法研討

1、現(xiàn)代人力資源管理方法研討,1,培訓內容,現(xiàn)代商業(yè)競爭對人力資源管理的挑戰(zhàn) 人力資源管理的最佳模式的框架 人力資源管理各管理模塊實現(xiàn)的手段 具體實施案例的成果舉例,,2,,,,,,競爭,新市場和新合作關系的出現(xiàn)聯(lián)盟行為的增加新興和/或重建的市場新興的競爭方式持續(xù)的價格壓力新的競爭對手,經濟和政治因素,替代服務,不斷變化的模式內部的競爭不斷變化的模式競爭互聯(lián)網的出現(xiàn)虛擬公司的出現(xiàn),技

2、術,電子商務的能力呈幾何數(shù)擴張高科技追蹤能力信息技術成為業(yè)務的必需品不斷變化的設備標準,客戶,對可靠性的持續(xù)壓力更多的限時服務，減少模式偏好注重要求更快、更簡單和更靈活的供應鏈不斷利用數(shù)量調節(jié)手段重視價值的提供更多復雜的外包和合同簽訂過程,,,,,,持續(xù)增長的國際貿易不斷變化的政府政策法規(guī)企業(yè)私有化的趨勢對環(huán)境和安全的憂慮對能力更多的限制來自人員的壓力,新世紀來臨，國內外IT企業(yè)面臨著來自企業(yè)內外部的挑戰(zhàn),3,

3、新環(huán)境下的人力資源管理需要進行更多的變革……,人力資源戰(zhàn)略對要求提高服務的差別化,利用基于數(shù)據(jù)的決策支持技術,外包低價值的操作業(yè)務：如工資、招聘,應用變革管理技術來支持/促進更全面的組織變革,人力資源與業(yè)務數(shù)量的聯(lián)系：商業(yè)戰(zhàn)略與績效評估的整合,管理及職業(yè)發(fā)展在組織中十分重要,要實現(xiàn)綜合評分表上的關鍵績效指標，績效管理是十分重要的,人力資源管理面臨著新的挑戰(zhàn),提高人力資源的重要性的認識,,,,,,,,,4,……從它傳統(tǒng)上以行政為主的角色演

4、變成更加商業(yè)化的為業(yè)務驅動的角色,,商業(yè)戰(zhàn)略,組織及人力資源戰(zhàn)略,組織能力,核心流程結構集體能力的發(fā)展,個人能力,績效管理人員發(fā)展獎勵管理資源分配,,,,,內部交流,員工關系,,5,通過與國內許多企業(yè)最高決策層及人力資源部門的的訪談,我們了解到人力資源工作迫切需要改進的地方集中在:健全公司組織結構、建立績效考核、薪酬體系、完善人力資源管理功能和建立完整的人力資源管理流程,健全調整公司組織結構公司的組織結構和部門職責明確具體

5、人員的職責和匯報關系設計科學、有效、量化、可操作的績效考核體系績效考核的指標與公司的目標密切相連績效考核的結果與薪酬體系及員工的晉升、降職、淘汰、培訓、職業(yè)發(fā)展掛鉤設計完整合理的薪酬體系建立科學標準的薪酬體系（薪酬構成，比率等）薪酬體系與績效考核體系掛鉤建立人力資源管理流程，完善人力資源管理功能,6,,人力資源管理體系的建立需要通過系統(tǒng)的過程,,,,,,,,,,,,,商業(yè)驅動,增長/下降雇員滿意度顧客服務水平生

6、產能力戰(zhàn)略重點成本,人力資源設計原則,同級內不出現(xiàn)重復用技術降低成本組織最高水平的專業(yè)服務堅持提供迅捷的支持擴大直線管理/雇員管理,,1 雇員發(fā)展在評估前進行基于能力的需求分析對所有雇員進行績效發(fā)展計劃創(chuàng)新的非課程式培訓和發(fā)展供管理層員工旁聽的發(fā)展中心基于戰(zhàn)略能力的人員發(fā)展對中層經理基于商業(yè)問題的培訓職能/國家間的工作調動,2 招聘,3 獎勵,4 雇員關系,5 人力資源,6 支持服務,,人力資源結

7、構,中心的角色/焦點/資源地區(qū)角色市場內角色虛擬組織因素,,人力資源技巧,客戶管理組織發(fā)展/協(xié)助技巧項目管理團隊工作,,人力資源的關鍵績效指標,人力成本雇員滿意度資源/招聘績效實現(xiàn)核心技能發(fā)展人力資源職能成本,成果,削減成本25%簡化結構用戶滿意指數(shù)新技能/工具,,用戶需求,服務重要性服務效果文化組織有效性,,,,7,培訓內容,現(xiàn)代商業(yè)競爭對人力資源管理的挑戰(zhàn) 人力資源管理的最佳模式的框架

8、 人力資源管理各管理模塊實現(xiàn)的手段 具體實施案例的成果舉例,,8,設計企業(yè)未來人力資源的職能、部門設置、管理體系、管理流程需要著重解決目前人力資源存在的問題和不足，并且在實施的過程中也應以此為優(yōu)先。同時還要借鑒現(xiàn)代先進的人力資源模型,9,如何發(fā)揮員工的最大潛能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化？,如何發(fā)掘人才，培養(yǎng)下一代領導管理層？如何留住人才？,如何確保適當?shù)膯T工分配在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧希?如何雇傭到合適的員工？,如何規(guī)劃

9、更有效的方案防止關鍵員工的流失而造成的損失？或素質能力不合格的員工沒有被淘汰導致人員過多、效率低等結果？,現(xiàn)代人力資源模型的核心是從員工招聘到崗位到崗至離職的整個“員工周期”,10,,人力資源技術/數(shù)據(jù)平臺,,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,“如何確?，F(xiàn)代人力資源管理框架的實現(xiàn)？ 為了實現(xiàn)這一遠景我們應該采取怎樣的行動？“,如何讓在職職工/經理共享人事相關數(shù)據(jù)，并直接參與到人事管理流程中？如何通過人力資源管理信息系統(tǒng)提供最優(yōu)化的數(shù)據(jù)信息來源？,人

10、力資源戰(zhàn)略是確保企業(yè)的人力資源架構與公司整體戰(zhàn)略相一致，而人力資源技術/數(shù)據(jù)平臺則為人力資源核心提供支持,11,人力資源戰(zhàn)略必須與整體業(yè)務戰(zhàn)略目標協(xié)同一致并提供有力的支持。人力資源戰(zhàn)略的實施將確保：吸引人才.適當?shù)膯T工被分配到適當?shù)墓ぷ鲘徫簧?；并通過內部協(xié)調、再分配以確保員工的技能和知識與工作安排掛鉤，實現(xiàn)員工價值最大化通過培訓、工作指導等方式提供相關技能培養(yǎng),員工的績效考核管理是實時的，并且直接同獎懲掛鉤鼓勵知識共享對于素質

11、和能力不達標的員工或工作年齡超齡的員工開展解聘或離退休工作以提高工作積極性,人力資源管理部門對發(fā)生在每個環(huán)節(jié)的每個步驟進行實時跟蹤，對組織行為、表現(xiàn)的現(xiàn)狀與其發(fā)展目標作差異性比較分析，根據(jù)結果反饋加以調整，有效地提升人力管理流程的質量,在現(xiàn)代人力資源管理，人力資源技術/數(shù)據(jù)平臺不但被應用在管理方面，更會用來協(xié)助戰(zhàn)略的制定、決策的支持,現(xiàn)代人力資源模型確保從各個層面管理企業(yè)人力資源,12,人力資源管理流程的典范,,,人力規(guī)劃,人力資源的遠

12、景規(guī)劃,預算評估,人力需求計劃,招聘計劃,評估現(xiàn)有技能,人力資源管理的使命、目標和策略,,,,薪資架構,績效考核考核,現(xiàn)有人力管理與發(fā)展,培訓發(fā)展,薪資管理,職位管理,獎勵與認可,確認培訓需求,管理培訓課程,,,,薪資管理,評估培訓結果,,預估人力需求,,,,培訓計劃,,,,,,績效管理,人員招聘,招聘,錄用及試用期管理,,,13,培訓內容,現(xiàn)代商業(yè)競爭對人力資源管理的挑戰(zhàn) 人力資源管理的最佳模式的框架 人力

13、資源管理各管理模塊實現(xiàn)的手段 具體實施案例的成果舉例,,14,,,,,,吸引/選擇,崗位分配/重新部署,績效考核/獎懲管理,離職,培訓/發(fā)展,知識共享**,,勞工市場信息收集制定人員招聘計劃展示公司形象招聘過程管理錄用管理試用期管理人才庫維護,知識獲取知識傳遞知識更新知識運用,內部調動管理職業(yè)生涯規(guī)劃員工技能評估員工到崗培訓員工勞動合同關系管理,培訓課程檔案管理培訓實施要求培訓計劃執(zhí)行

14、管理培訓專業(yè)培訓企業(yè)文化,組織績效考核體系組織績效考核管理人員績效考核體系人員績效考核管理崗位評估薪酬體系獎勵方案實施細則晉升管理降職管理辭退管理,離職管理,,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,制定職務編制計劃制定人員配制計劃預測人員需求確定人員供給計劃制定培訓計劃制定人力資源管理政策調整計劃編寫人力資源部費用預算,,人力資源技術/數(shù)據(jù)平臺*,組織管理系統(tǒng)招聘管理系統(tǒng)人事管理系統(tǒng)考勤管理系統(tǒng)培訓管理系統(tǒng)工資系

15、統(tǒng),考慮到現(xiàn)階段管理狀況水平和員工認知程度，知識共享的概念可以在培訓課程設計、執(zhí)行、歸檔中得以組步灌輸，在將來實現(xiàn)它的所有功能,人力資源模型的每個要素都包含著一系列的功能，分別通過管理流程、管理體系和管理制度來得以實現(xiàn),人力資源技術/數(shù)據(jù)平臺*,知識共享**,考慮到現(xiàn)階段管理狀況水平和員工認知程度，人力資源技術/數(shù)據(jù)平臺的建設可以繼續(xù)聘請外部管理咨詢機構分步驟地實施管理人力資源管理（HRMS）系統(tǒng)，在將來實現(xiàn)它的所有功能,15,針對未來

16、人力資源模型的各個層面，從組織配置角度看，可由人力規(guī)劃、招聘、培訓、行政、薪資福利及績效考核六大塊協(xié)同完成,人力資源部組織架構舉例,人力資源部,行政副總,總經理,人力資源規(guī)劃,行政,培訓,招聘,薪資福利,績效考核,企業(yè)人力資源部按照各管理功能的性質不同，劃分為六個小組:人力規(guī)劃小組根據(jù)公司的業(yè)務目標和人力資源策略確認人力供給管道，規(guī)劃人力配置，活化人力運用；招聘小組則根據(jù)人力配置規(guī)劃進行相應的人才引進；培訓小組負責現(xiàn)有人力的持續(xù)性

17、發(fā)展，引進新技能，提高企業(yè)核心競爭能力；薪資管理小組負責員工的薪資體系的建立以及日常的薪資發(fā)放；績效考核小組負責人員的績效考核，使報酬充分反映對員工表現(xiàn)的認可程度行政小組負責員工檔案管理，員工勞動關系管理,16,實現(xiàn)人力資源規(guī)劃和管理最大程度上的職能共享的組織架構較適合企業(yè)未來業(yè)務發(fā)展的需要,組織架構設計說明共享式服務是我們建議的人力資源組織結構，也是人力資源部遠期的發(fā)展方向，可通過統(tǒng)一的人力資源配置、統(tǒng)一設計員工發(fā)展、統(tǒng)一進

18、行培訓管理等方式，將高技能或量大的管理功能集中，解決企業(yè)管理資源配置的問題，降低管理成本，提高服務效益現(xiàn)代管理將勞動工資職能轉移到人力資源部薪資管理組，主要是出于強調報酬必須與績效考核的結果充分掛鉤的考慮，通過建立獎勵和認可機制來激勵員工績效。同時我們認為薪資管理不是單純的薪資統(tǒng)計和發(fā)放，而是有例如建立職位評等分級原則和薪資架構、分析薪資材料等舉足輕重的管理功能，因此整合在人力資源部下，可以優(yōu)化資源配置，提供更高質量的服務最重要

19、的一點是人力資源管理必須要從現(xiàn)在的“行政”角色提升為“專業(yè)”角色，依據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展需求，提供優(yōu)異的人力資源管理專業(yè)能力，以達到人力規(guī)劃的長期策略目標。 因此，在設計的人力資源部中，新增了規(guī)劃組織、權責劃分、規(guī)劃職位設計，制定薪資架構和績效考核等專業(yè)管理功能，以實現(xiàn)策略性專業(yè)領導人的角色定位同時我們強調人力資源部門在執(zhí)行招聘,培訓等職能的時候所處的角色是“支持者”而非“主導者”,具體的確定招聘培訓需求,執(zhí)行人員篩選,確定錄用都是

20、由業(yè)務部門負責,由人力資源部門進行審核把關,17,人力資源規(guī)劃,18,人力資源規(guī)劃（續(xù)）,19,人力資源規(guī)劃（續(xù)）,20,行政,,21,招聘,22,招聘（續(xù)）,23,培訓,24,培訓（續(xù)）,25,績效考核,26,績效考核（續(xù)）,27,薪資福利,28,培訓內容,現(xiàn)代商業(yè)競爭對人力資源管理的挑戰(zhàn) 人力資源管理的最佳模式的框架 人力資源管理各管理模塊實現(xiàn)的手段 具體實施案例的成果舉例,,29,組織變革

21、舉例示意,,,研發(fā)中心,銷售公司,運營副總,總經理,生產部,銷售部,市場部,財務副總,采購部,財務部,研發(fā)項目小組,,,,目標的研發(fā)組織架構,產品研發(fā),工藝,研發(fā)部組織架構,,,開發(fā)部,運營副總,總經理,,目前研發(fā)的組織架構,產品研發(fā),示意,,,30,,,,,,,,,,,,,,項目管理委員會(批準項目小組的成立，決定項目小組的成員，監(jiān)督項目小組的工作),,產品研發(fā)牽頭成立項目小組，提出產品概

22、念和整體方案設計，項目小組組長由研發(fā)部成員擔當,,市場部行業(yè)分析，競爭對手分析，市場發(fā)展趨勢，目標市場和目標客戶,銷售部客戶反饋，消費者需求，促銷方案,,財務部參與產品成本核算，投資回報，可行性分析和風險評估,,,,生產部保證設計的可生產性，根據(jù)過去同類產品的生產情況提出設計建議,采購部按設計人員對關鍵原輔材料的要求，尋找合適的供應商,,機動部為試產和正式投產準備相應的生產設備,產品工藝保證工藝設計與結構設計

23、同布進行，使產品從設計階段平穩(wěn)進入生產階段,示意,,,組織變革舉例示意,31,制定、調整企業(yè)中長期發(fā)展策略規(guī)劃考慮外部競爭環(huán)境，對競爭對手及市場環(huán)境進行分析，明確企業(yè)在市場中的競爭地位了解市場動態(tài)，行業(yè)發(fā)展趨勢跟蹤宏觀經濟形勢，人口變化，消費習慣演變，地域特點等根據(jù)策略執(zhí)行的情況和外部競爭環(huán)境的改變對策略作出調整和修訂 建立、調整公司績效考核體系根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責等調整及目前績效指標計算分析結果對現(xiàn)有績效考

24、核體系作分析并提出調整提議經董事會批準，組建公司績效考核委員會，啟動項目目標細分、分析關鍵驅動因素、會同各部門確定關鍵績效指標和權重設計/調整制定績效考核實施辦法細則（計算方法，數(shù)據(jù)標準，數(shù)據(jù)提供方，計算頻率等）形成績效考核體系草案，經最高管理層審批后由人力資源部執(zhí)行解散績效考核項目委員會，對績效考核體系的執(zhí)行提供指導意見并及時獲取反饋意見協(xié)助財務，營銷規(guī)劃，生產、銷售等關鍵部門，以及其他相關部門進行業(yè)務規(guī)劃，以保證其規(guī)劃與

25、企業(yè)規(guī)劃的一致性協(xié)調組織企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項目,戰(zhàn)略規(guī)劃部主要職責,部門職責示意,示意,,,32,作為獨立、公平的部門，在董事會的領導下對公司范圍內的各部門、子公司、分公司進行審計、風險評估，以督促、保證各部門的業(yè)務執(zhí)行與中國的法律/法規(guī)和股東的權益相一致，與公司的遠景使命和目標一致，與管理政策制度保持一通過建立有效的事前和事后控制體系，督促人員、資源的使用有效率，完善公司的管理，防止公司資產的浪費和損失，將欺詐、偷竊和浪費的行為降到最低

26、對公司經濟活動的真實性、合法性、效益性進行審計監(jiān)督檢查經濟活動是否真實，會計資料是否符合實際情況檢查經濟活動是否符合國家的法律法規(guī)以及企業(yè)內部的規(guī)章制度檢查經濟活動的效果與效率對企業(yè)運營過程中高風險的環(huán)節(jié)進行檢查監(jiān)督確定企業(yè)的運營過程的高風險環(huán)節(jié)審核經營體系（制度，流程等）是否具備足夠的防止風險發(fā)生的能力審核經營活動的事實是否遵守體系要求有計劃按步驟開展監(jiān)察工作制定監(jiān)察計劃和監(jiān)察程序根據(jù)監(jiān)察計劃和監(jiān)察程序執(zhí)行監(jiān)察任

27、務,內部審計與監(jiān)察部主要職責,部門職責示意,示意,,,33,崗位說明示意,下級匯報崗位,崗位設計目的,崗位職責說明,直轄上級主管,職級說明,示意,,,34,崗位說明示意,關鍵績效指標,管理技能要求,匯報關系,個人素質要求,示意,,,35,崗位說明示意,工作相關經驗要求,學歷要求,示意,,,36,流程示意-年度人力資源需求計劃,,時間,,12月1日,,,,人力資源部,各部門經理,行政副總,,制定招聘、培訓計劃草案，并做出相應預算,否,審核

28、通過,開始,12月底,7,根據(jù)部門實際情況對生產力需求作出預計,評估現(xiàn)有人員能力,提出年度人力需求，包括招聘及培訓需求,匯總并調整人力資源需求,,財務部,2,3,4,5,6,是,A,8,,營銷部,年度銷售計劃,部門職責,崗位描述,1,人力資源中長期規(guī)劃(供給,培訓),示意,,,37,,時間,,,,人力資源部,招聘計劃和日程表,9,通知部門經理年度人力需求計劃,根據(jù)預算，相應調整制定詳細的招聘計劃及日程表,A,培訓計劃和

29、日程表,10,根據(jù)預算，相應調整制定詳細的培訓計劃及日程表,11,12,13,14,15,流程示意-年度人力資源需求計劃,示意,,,38,流程示意-年度人力資源需求計劃,示意,,,39,流程示意-年度人力資源需求計劃,示意,,,40,,… 因為它能夠使集團、子公司、部門、團隊以及個人的目標統(tǒng)一到同一個戰(zhàn)略方向,,,Financial,Customer,團隊,Balanced Scorecard,,Balanced Scorecard

30、,,,,,財務,運營,客戶,學習,集團,子公司,,,財務,運營,客戶,學習,部門,,平衡業(yè)績表,,平衡業(yè)績表,,業(yè)績合同,業(yè)績目標,個人發(fā)展,業(yè)績衡量指標,業(yè)績回顧,,,,,個人,,,,,,組織戰(zhàn)略,戰(zhàn)略實施,,目標管理－平衡計分卡方法,41,由上而下的績效目標建立,從策略發(fā)展而來的平衡評分卡能為企業(yè)提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協(xié)調一致,,,總經理,分管副總／子公司負責人,部門經理,,企業(yè)

31、目標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,,,,,,,,,關鍵成功因素/指標,財務性指標,非財務性指標,,小組,股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等),提升對股東的附加值(如:生產單位與銷售公司的財務指標、市場占有率),后向指標完成率(如:運行、營銷、成本等指標),,,,,先行指標完成率(如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務報表等）,,,關鍵成功

32、因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,關鍵成功因素/指標,42,,績效管理體系在財務、客戶、內部營運、學習與成長四個方面存在著緊密的因果關系，層層遞進，以最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略,,,,企業(yè)發(fā)展目標和策略,提高凈資產回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產利用率,財務方面,客戶方面,內部營運方面,學習與成長方面,控制合理的財務結構,提高市場份額,

33、提高經銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關系管理水平,提高供應鏈管理水平,建立并持續(xù)改善神威流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應用系統(tǒng)的應用水平,提高整體勞動生產率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3

34、,4.4,,43,提高凈資產回報率,關鍵成功因素,凈資產回報率,關鍵績效指標,關鍵成功因素,關鍵績效指標,提高企業(yè)盈利水平,提高資產利用率,控制合理的財務結構,稅后凈利潤率,總資產周轉率,流動比率,資產負債率,關鍵成功因素,增加銷售收入,降低各項成本費用，提高凈利潤,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,當期銷售收入,關鍵績效指標,主要負責部門,,,,核心指標,一般指標,財務方面的關鍵成功因素與績效指標的因果關系圖,加

35、強清欠工作的開展力度,1.4,清欠工作完成率,公司、銷售部、市場部,公司,財務部,公司、財務部,安保部,提高利潤率,1.1.3,銷售毛利率,公司、銷售部,降低資金閑置成本,1.5,資金閑置成本,財務部,示意,,,44,關鍵成功因素,關鍵成功因素,關鍵績效指標,增加一批協(xié)議戶平均銷售收入,當期銷售收入,增加來自終端的平均銷售收入,增加來自OTC渠道的銷售收入,增加來自新藥渠道的銷售收入,增加來自新產品的銷售收入,增加來自核心產品的銷售收入

36、,增加來自新渠道的銷售收入,一批協(xié)議戶平均銷售收入,終端A平均銷售收入,終端B平均銷售收入,商務渠道銷售收入,純流通市場銷售收入,A銷售收入,B銷售收入,新產品銷售收入,核心產品銷售收入,當期來自新渠道的銷售收入,出口產品銷售收入,增加銷售收入,1.1.1,關鍵績效指標,1.1.1.1,1.1.1.2,1.1.1.3,1.1.1.4,1.1.1.5,1.1.1.6,1.1.1.7,1.1.1.8,主要負責部門,,財務方面的關鍵成功因素與

37、績效指標的因果關系圖(續(xù)),增加來自出口產品的銷售收入,1.1.1.9,代理A銷售收入,代理B銷售收入,增加來自商務渠道的銷售收入,,,核心指標,一般指標,銷售部,銷售部、市場部,銷售部、市場部,銷售部、市場部,銷售部,銷售部,銷售部,銷售部、市場部,銷售部、市場部,公司、銷售部、市場部、研發(fā)中心,公司、銷售部,銷售部、市場部,外貿部,示意,,,45,崗位評估計劃示意,崗位評估計劃崗位評估計劃是用來衡量公司中每個崗位的一種標準。崗位

38、評估計劃由三個評估因素組成：技能、所需付出的努力和所需承擔的責任。每個因素都有其相應的權重，以顯示其在不同性質崗位中的重要程度。崗位評估采用計算點值的方法，對每個被評估的崗位累加上述三個因素所得的加權點值，得出該崗位最后點值。為了準確客觀的衡量內部不同性質的崗位，體現(xiàn)其對于上述三個因素的不同要求，畢馬威制訂了兩套崗位評估計劃，分別針對管理人員和非管理人員。對于管理人員來說，其決策的正確性，對公司的責任都是相對較大的，而對于非管理人員

39、具體操作技能和體力、注意力的付出程度上可能要求較高。,示意,,,46,評估結果作為制定薪資體系的重要輸入,崗位評估是確定內外部薪資關系最有效的方法；通過崗位評估和崗位分類架構的設計，使薪酬福利政策的制訂更具公正性和權威性；崗位評估的標準同時也影響到公司薪酬福利體系的標準；基于崗位評估的薪酬福利政策為激勵機制的制訂奠定了基礎；崗位評估為公司保持薪酬福利水平的市場競爭力提供了現(xiàn)實可比的基礎。,示意,,,47,同市場上相同級別的平均中

40、值進行的對比分析示意,,,示意,,,48,綜合考慮崗級設定制訂的崗位級別薪酬計劃示意,示意,,,49,員工薪資收入建議示意,員工的總工資由固定收入（崗位工資+年功工資）和浮動收入（績效工資）兩部分構成固定收入反映崗位的責任的大小，浮動收入反映人的績效的優(yōu)劣－把員工的績效評估和常規(guī)責任的完成分別給予回報/激勵根據(jù)員工工作崗位的不同，我們將所有員工分成銷售人員和非銷售人員：一線銷售人員總收入中固定收入和可變收入之比設為30％和70％

41、對于非銷售人員，其相應比例為40％和60％,注解：銷售人員特指同直接參與銷售工作的企業(yè)員工，包括營銷副總，銷售總監(jiān)，大區(qū)經理，各線主管和代表等,銷售人員和非銷售人員的收入基數(shù)比例,示意,,,50,員工的固定收入是對其工作崗位的和所負責任的回報，不隨其個人工作表現(xiàn)和企業(yè)整體績效的浮動而變化同時，將員工的可變收入同企業(yè)當期的整體銷售表現(xiàn)掛鉤，將其個人崗位表現(xiàn)同整個企業(yè)的業(yè)務表現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起對管理層和重要崗位，其個人的工作表現(xiàn)用績效計分