組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系

1、組建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源體系時代在發(fā)展企業(yè)在變革人力資源管理職能的演變在企業(yè)的發(fā)展變革中扮演了最重要的角色然而市面上具有指導(dǎo)性的戰(zhàn)略性人力資源管理體系的書籍卻非常少二我曾在大型國企、民營企業(yè)和知名跨國外企從事多年的人力資源管理工作很大一部分企業(yè)如今都引人了員工的職業(yè)培訓(xùn)、績效考核、設(shè)眾競爭性的薪酬制度等新的人力資源管理理念可以看出非常重視人力資源的建設(shè)但難以見到成效。為什么呢因為這些企業(yè)忽視了人力資源管理最根本的核心職能尤其是國內(nèi)的中小型

2、企業(yè)企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系是一項系統(tǒng)、流程化的工作這正好比建造一座摩天大廈不能像堆積木那樣而要按流程施工另外一定要具備實際操作性、可行性流程中任何一項工作都要非常具體細致、完備并目.環(huán)環(huán)緊扣否則就會停留在表面成為一種形式。領(lǐng)導(dǎo)者的觀念、意識是成功建立體系的先決條件戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理最大的區(qū)別就在于人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策在明確的組織戰(zhàn)略前提下與其他部門協(xié)調(diào)合作共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略性人力資

3、源管理的職能范圍廣具體涉及企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計、組織文化建設(shè)、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、員工評估和績效考核、薪酬制度、福利、勞動力管理、人力資本控制、勞動關(guān)系卜一幾個方而經(jīng)過多年的觀察、研究和實踐發(fā)現(xiàn)人力資源管理的四大基本核心職能即一一企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計、工作職位的確定和分析、薪資制度在企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的實際運作中充當(dāng)了最基本、最關(guān)鍵的核心作用企業(yè)競爭評估戰(zhàn)略性人力資源管理的第一大

4、核心職能企業(yè)最易忽視這項基本工作我們所要評估的切人口就是企業(yè)的各項綜合競爭力(研發(fā)、生產(chǎn)、管理、營銷、財務(wù))在每一個大的職能項下又包括各個明細的小項如營銷競爭力評估就包括市場戰(zhàn)略、產(chǎn)品價格策略、包裝、促銷運動、廣告公關(guān)策略、渠道分銷、銷售團隊?wèi)?zhàn)斗力、營銷費用控制、銷售人員貢獻率等小項的評估。從這些項目入手最終都會歸結(jié)為各項‘人力資源”的利用評估。因為企業(yè)的每一個行為活動都是依靠“人”去執(zhí)行的_任何一項決策、執(zhí)行、控制“人”都起著決定性的

5、關(guān)鍵作用所以企業(yè)的綜合評估就是企業(yè)現(xiàn)階段人力資源的狀況評估是組建戰(zhàn)略性人力資源體系的第一步工作。那么如何進行評估呢根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和規(guī)?？刹扇〔煌姆椒ㄉ孀泐I(lǐng)域多、發(fā)展規(guī)模大的大型企業(yè)最好聘請專業(yè)的企業(yè)管理咨詢顧間公司(譬如麥肯錫、康柏斯等)進行系統(tǒng)的全面評估中、小型企業(yè)可自己根據(jù)SWOT評估模型進行企業(yè)本著“擴大優(yōu)勢改進劣勢迎合機會防范威脅”的原則尋求解決之道制定改進措施通過信自、分析將問題暴露出來如部門間溝通協(xié)調(diào)存在障礙、員工工作

6、效率低下、員工企業(yè)認(rèn)同感低、產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新速度不夠、生產(chǎn)工藝有待提高、員工素質(zhì)技能和生產(chǎn)率有待提升、市場.唐凌廣告公關(guān)力度需要加強、薪酬福利激勵需進行調(diào)整等等那么問題出現(xiàn)了怎樣解決這些問題呢可以自間:現(xiàn)有的部門配置是否合理哪些部門可以撤消或需要新增哪些部門以適應(yīng)未來的發(fā)展部門職能如何完善以保證部門間溝通協(xié)調(diào)無障礙通過哪些措施手段可提高員工工作效率和企業(yè)認(rèn)同感是否需要進行必要的培訓(xùn)哪些方面的培訓(xùn)是否需要設(shè)置專門的品牌管理部門招聘合適的人員

7、以加強廣告公關(guān)力度現(xiàn)有人員定編是閑置率高、人力利用不足還是人力緊張等等。這項工作完成之后根據(jù)職能分工定位組建一個什么樣的戰(zhàn)略性組織架構(gòu)不就勾勒出一個雛形了嗎在企業(yè)的發(fā)展過程中要定期開展企業(yè)的競爭評估分析以確定企業(yè)在不同階段、不同環(huán)境下的需求企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計戰(zhàn)略性人力資源管理的第二大核心職能傳統(tǒng)的金字塔式組織架構(gòu)在國內(nèi)很多企業(yè)依然存在這種模式已跟不卜時代的發(fā)展需要。)競爭要求企業(yè)具備更強的適應(yīng)力、更快的應(yīng)變力和更高的靈活性。因此一種扁平式

8、的組織架構(gòu)理念在企業(yè)中開始盛行并發(fā)揮出巨大的效用。傳統(tǒng)的金字塔式組織架構(gòu).往往設(shè)置了7一10個管理層級而扁平式的組織架構(gòu)精簡到了4一5個層級。以世界500強企業(yè)中第三大的食品飲料巨頭—法國達能集團為例其在中國旗下的一家全資集團公司經(jīng)營范圍涉及水、飲料、乳制品多個領(lǐng)域從達能集團企業(yè)的組織架構(gòu)模式中不難發(fā)現(xiàn)以下幾大特點:一、管理層級少組織架構(gòu)相對平坦一二、層級戰(zhàn)略意義得以充分體現(xiàn)。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏

9、觀戰(zhàn)略計劃管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解組織下級機構(gòu)實施各項計劃并對計劃的實施過程進行有效的整體控制管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令.是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行者三、部門的設(shè)置因職能的發(fā)展需要而定分工明確四、部門不設(shè)副職實行充分授權(quán)、集中管理但相互之間又得以制約全國有十幾家工廠、二十多個分公司廠長、財務(wù)主管、品控主管、分公司經(jīng)理分屬不同的職能經(jīng)理管轄〔組織架構(gòu)的確定只是企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計一中的一項基礎(chǔ)工作緊接著要做

10、的就是根據(jù)組織架構(gòu)和工作性質(zhì)來確定職系和職級以達能企業(yè)為例劃分了8個職系16個職級5個管理層面如圖不一:職系職級戰(zhàn)略層面總經(jīng)理G0戰(zhàn)略決策層高級經(jīng)理Gl—C3管理控制層經(jīng)理G4GS管理執(zhí)行層主管G6—G7技術(shù)人員GS—Cg基層管理人員職員Gl(升一~G11技術(shù)工人G12—G13一線工人工人G14—G15(圖示一)26企業(yè)家天地2陽習(xí)年第1期根據(jù)組織架構(gòu)中的部門和崗位編制確定各個崗位的職系和職級各類人員可對號入座。在同一職系中可根據(jù)現(xiàn)有人

11、員的不同素質(zhì)、技能、經(jīng)驗確定不同的職級確定了完善的組織架構(gòu)完成部門崗位職系、職級的編制才標(biāo)志著企業(yè)組織規(guī)劃設(shè)計工作的最終完成工作的分析說明戰(zhàn)略性人力資源管理的第三大核心職能這項工作在很多企業(yè)都沒有或者說都不完善只停留在表面形式上。工作的分析說明包括兩個方面的內(nèi)容一是部門職能分析說明二是職位分析說明。部門職能分析說明由以下主要內(nèi)容構(gòu)成:部門的架構(gòu)及編制、部門的工作范圍概述、部門的職責(zé)和義務(wù)、與其他部門的內(nèi)部關(guān)系(支持和被支持)、部門的工作

12、考核標(biāo)準(zhǔn)等在部門職能分析說明的基礎(chǔ)上對各個崗位制定職位分析顯得尤為重要它為研發(fā)部門、財務(wù)部門、營銷部門、生產(chǎn)部門提供了各種組織、支援和協(xié)調(diào)在此基礎(chǔ)之上才能發(fā)展完善戰(zhàn)略性人力資源管理的其他職能這是保障企業(yè)組織高效運做的有力措施之一。如何著手這項工作可根據(jù)企業(yè)的實際情況而定有兩種比較可行的辦法在此之前先設(shè)計一份職位分析問卷由人力資源部組織各崗位相關(guān)代表人員填寫這是一項信息調(diào)查和收集工作。第一種方法是直屬領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)收集的職位分析問卷為下一級員工

13、制定職位分析說明書從上至下逐級分解這種方式的優(yōu)點是完成速度相對較快分析說明較為客觀缺陷是難以站在員工的切實立場考慮問題第二種方法是由下級員工先自己獨立擬訂職位分析說明然后再與直屬領(lǐng)導(dǎo)共同討論、確定直屬領(lǐng)導(dǎo)將所有下級的職位分析說明匯總后再編制自己的職位分析說明而后呈交上級領(lǐng)導(dǎo)。這種方法的優(yōu)點是充分體現(xiàn)出企業(yè)尊重、重視員工內(nèi)容較為完善和詳細但缺陷是完成速度慢員工會部分夸大自己崗位的實際狀況任何工作都是一個逐步完善的過程不論采取哪種方式進行對

14、企業(yè)都是有利的在組建之初不必拘泥于哪種形式確立薪酬制度戰(zhàn)略性人力資源管理的第四大核心職能薪酬制度包括三部分內(nèi)容:薪酬模式、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、薪酬體系。薪酬模式即以投人為基礎(chǔ)的計時制工資和以產(chǎn)銷量為基礎(chǔ)的計件制工資。計時制工資又分為標(biāo)準(zhǔn)工作時和不固定工作時確定不同崗位的薪酬模式之后就要考慮薪酬的標(biāo)準(zhǔn)查看組織架構(gòu)圖按可比性在本地域的同行業(yè)中進行薪酬標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查r解各個層級的平均水平和最高水平.確定各個層級的薪資幅度.在這個層級中有幾個檔次職級在確定的薪

15、資幅度范圍內(nèi)如何按職級檔次分配調(diào)查完成后確定薪酬總體標(biāo)準(zhǔn)如在前面所舉例的管理執(zhí)行層的各類人員見圖示二:既工資漲幅為1(翔)元G6升至GS仍然是1000元而不是120元那么員工就會在心里有個價值衡量現(xiàn)在付出的努力將比以往更多而且也更困難但薪資只按原來的標(biāo)準(zhǔn)漲這樣算起來停留在現(xiàn)有的崗位已經(jīng)不錯了。這時該員工就容易失去繼續(xù)發(fā)展努力的動力這對于企業(yè)的發(fā)展和團隊?wèi)?zhàn)斗力提升是不利的。因此逐步拉大差距將更大的刺激員工在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展為企業(yè)創(chuàng)造更大的價

16、值各個職級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)確立后要考慮建立什么樣的薪酬體系是采取固定式還是浮動式工資。根據(jù)崗位的工作性質(zhì)、技術(shù)含量、重要程度和激勵效應(yīng)、貢獻大小的不同確定。實行浮動式工資也是為了有效地引人績效考核的管理。一種應(yīng)用最廣較為通用的薪酬體系可由以下內(nèi)容構(gòu)成(含稅):基本工資、地區(qū)補助、崗位補貼、考核工資、年終獎金構(gòu)成其中前三項為固定工資部分后兩項為考核工資部分如果一個企業(yè)在全國有多個上廠或分公司那么基本工資的標(biāo)準(zhǔn)可參照全國地區(qū)的平均水平確定而地區(qū)補

17、助則是用以調(diào)整地區(qū)經(jīng)濟差異造成的差距(.可劃分三類地區(qū)經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)、中等水平地區(qū)、低水平地區(qū))崗位補貼是為特殊崗位設(shè)置的各個職級的基本工資是一致的但地區(qū)補助依不同的上作地而定計時制工資中引人績效考核管理那么固定工資部分和考核工資(浮動工資)之間的比例如何確定固定工資與考核工資的比值太大則意味著固定工資過高考核部分過低這樣不容易引起員工對考核的重視對管理不利:固定工資與考核工資的比值太小則意味著固定工資部分較低考核部分較高又不利于調(diào)動員工

18、的積極性一個基本的原則就是以投人付出為基礎(chǔ)的人員考核部分可相對調(diào)低以產(chǎn)銷量為基礎(chǔ)的人員考核部分所占比例可適當(dāng)增加生產(chǎn)線上的工人不淪是采取計時制還是計件制也要調(diào)查了解在本地域的同業(yè)中的平均工資和最高工資水平.以一個合理的薪資水平確定單位計酬或工時計酬標(biāo)準(zhǔn)J一資組成為單位或工時計酬工資、崗位補貼、考核工資、年終獎金從圖示三中我們可以看出戰(zhàn)略性人力資源管理的其他職能都是緊緊圍繞著這四大核心職能在它的基礎(chǔ)上得以豐富完善。如果核心職能不健全、不完

19、善那么其他的職能將有如無本之木無法發(fā)揮出其應(yīng)有的功用完成了核心職能的組建就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺.為其他的職能運作提供了指導(dǎo)性的參照依據(jù)組織文化建設(shè)人員招聘配置職業(yè)培訓(xùn)發(fā)展l企業(yè)競爭評估J組織結(jié)構(gòu)體系I勞動關(guān)系職級薪酬標(biāo)準(zhǔn)(月薪)與下一職級相比的增幅以7200元1500元G5570元1200元G6450元1000元G73500元800元利工作分析說明企業(yè)薪酬制度勞動力管理員工評估J人力資本控制(圖示三)(圖示

20、二)為什么晉升的工資等級額度不一樣而是從低至高逐步遞升呢因為薪酬和晉升是對員工激勵最直接最有效的措施但是越向高層發(fā)展晉升員工付出的努力和困難就越大如果G7升到戰(zhàn)略性人力資源管理體系是企業(yè)整個體系中的軟件平臺硬件系統(tǒng)的優(yōu)勢雖然能提升企業(yè)的競爭力但是并不是絕對的因素。很多企業(yè)都存在同樣的問題重視硬件環(huán)境而不重視軟件環(huán)境這正反應(yīng)出了一個最常見、最根本的問題—忽視r“人”在企業(yè)中的關(guān)鍵作用。作者單位:樂百氏(廣東)飲用水有限公司企業(yè)家天地2J3