談企業(yè)并購的整合風險及其控制

1、陰財會月刊全國優(yōu)秀經(jīng)濟期刊援中旬按照時間順序可將企業(yè)并購劃分為三個階段，即確定目標公司階段、談判交易階段和并購整合階段。前兩個階段的完成標志著并購交易的結束，說明企業(yè)已取得對目標公司的控制權，最后階段的全方位整合是并購中最錯綜復雜、最關鍵的過程。一、并購后整合的必要性對于并購方來說，并購交易的結束，既不意味著并購已成功，也不意味著一項并購的收益會超過并購成本。企業(yè)并購整合階段是指并購方在并購交易協(xié)議的法律手續(xù)完成并取得對目標公司的控制權

2、后，對被并購方的生產(chǎn)經(jīng)營、財務、人力資源、企業(yè)文化等相關方面進行管理、融合的過程。1.并購整合是決定并購成效的關鍵因素。企業(yè)完成并購交易后，能否將被并購方的資源與企業(yè)原有的資源進行有效的整合，是企業(yè)并購成敗的決定因素。科爾尼（Kearney）公司在1998耀1999年對全球115項并購交易的調查表明，58豫的并購交易未能達到最高管理層預定的價值目標。在對并購價值被破壞案例的原因調查中，被調查者認為并購的不同階段對并購失敗的影響程度是不同

3、的，有53豫的人認為并購后的整合階段承受最大的風險。企業(yè)并購要獲得成功，除了并購決策的科學性、正確性，關鍵在于并購后有效的整合。2.并購整合是培育企業(yè)核心競爭力的有效途徑。從企業(yè)核心競爭力的形成規(guī)律看，其一般有兩個形成途徑：一是內部開發(fā)；二是外部獲取。就外部獲取途徑而言，并購僅提供了可能，而對構成要素的整合可將其變成現(xiàn)實。對競爭力構成要素的整合就是協(xié)調并購后所獲取的各種技能和技術，這是并購后企業(yè)核心競爭力的形成過程。企業(yè)在通過并購獲取了

4、建立核心競爭力的要素之后，應該注重技術、管理、文化等要素的整合，使這些要素充分發(fā)揮應有的作用，真正實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享。二、并購整合風險的具體內容并購整合風險是指在并購方取得對被并購方的經(jīng)營控制權后，在接管、規(guī)劃、整合過程中所遇到的管理、財務、人事等方面出現(xiàn)的不確定性因素以及由此而導致并購失敗的可能性。一般來講主要包括以下幾個方面：1.高層管理者之間的沖突。并購后，并購方和被并購方的高層管理者之間往往會產(chǎn)生沖突，沖突會消耗大量的時間和

5、精力，影響企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的展開，且往往會有部分高層管理人員離開合并后的企業(yè)，導致人力資源的流失。美國在線與時代華納的合并從令人羨慕的“美滿婚姻”演變?yōu)椤白顬槭〉暮喜⒎独?，主要原因就在于高層管理者之間存在沖突。兩套班子管理理念不同，經(jīng)營方式存在差異，因而在許多方面不時發(fā)生矛盾和沖突。2005年美國在線—時代華納首席執(zhí)行官因與董事長意見相左而離職，原美國在線的幾位重要人物也相繼掛冠而去。目前的高層管理者除董事長凱斯外，幾乎是清一色

6、的時代華納派。2.部分管理和技術骨干流失。文化、管理風格、制度等方面的不兼容以及高層權利的重新調整和分配，會影響部分管理和技術骨干的發(fā)展，結果往往是一部分骨干離開企業(yè)，這也是人力資本的一種外溢。TCL收購阿爾卡特手機業(yè)務部門后，就出現(xiàn)了嚴重的人力資本外溢問題。例如，TCL員工經(jīng)常加班，原阿爾卡特的員工卻沒有加班的傳統(tǒng)；因并購而專門組建的合資企業(yè)成立之后，在合資企業(yè)的下屬企業(yè)中原先的很多職位被調整，一些主要職位也多由TCL人員擁有，原阿爾

7、卡特一些員工的職位事實上被下調了，管理人員尤其如此；在銷售人員的薪酬上，原阿爾卡特實行相對穩(wěn)定的工資待遇政策，而TCL采用相對較低的底薪加上較高的業(yè)績提成的薪酬政策。這些都導致TCL和被收購的阿爾卡特手機業(yè)務部門之間出現(xiàn)嚴重沖突，導致很多原阿爾卡特的技術骨干離開TCL集團。3.不同文化源之間的破壞性沖突。并購后，兩個企業(yè)的文化不能融合也是企業(yè)并購失敗的主要原因。一般來說，每個企業(yè)都有它們所特有的價值觀、經(jīng)營理念、管理哲學、行為準則等企業(yè)

8、文化，這些企業(yè)文化是穩(wěn)定的，對企業(yè)及員工的影響是深遠的。而并購方與被并購方的企業(yè)文化顯然是存在差異的，如果并購后雙方的企業(yè)文化不能及時地進行融合，就會產(chǎn)生激烈的文化沖突。文化沖突不但會破壞組織資源（包劉秋東淵中海油田服務股份有限公司北京100010冤【摘要】企業(yè)并購是一項復雜的系統(tǒng)工程，能否進行有效整合是決定企業(yè)并購成敗的關鍵。在企業(yè)并購的整合階段，存在大量的整合風險。本文分析了整合風險的具體內容，并結合實例分別從人事整合、管理模式和經(jīng)

9、營模式整合及企業(yè)文化整合三方面，提出了并購后整合的途徑?！娟P鍵詞】企業(yè)并購并購整合整合風險陰窯76窯全國中文核心期刊財會月刊陰援中旬括組織凝聚力、組織模式、內部組織之間的聯(lián)結模式）以及組織知識等，而且會形成不同的利益團體。這些利益團體之間的矛盾沖突增加了整合的難度，其影響將是長期性和破壞性的。無論是跨國并購還是國內并購都會面臨文化沖突的障礙。聯(lián)想并購IBM公司PC業(yè)務部門是一種跨國并購，且是一種弱勢企業(yè)對強勢企業(yè)的并購，雙方的企業(yè)文化迥

10、異。并購后，國外觀察家對雙方的文化整合問題非常擔憂。他們提到在2002年，聯(lián)想曾赴美國硅谷招聘中層經(jīng)理，一批IT精英雄心勃勃地加盟了聯(lián)想。但在一年后，他們中的絕大部分卻選擇了離開，主要原因就是難以接受聯(lián)想的某些企業(yè)文化。4.技術資源、知識資源、市場資源和信息資源的流失。企業(yè)之間的并購本來是出于資源互補的需要，但結果可能會由于人員的剝離或人員被動流動，帶來戰(zhàn)略性資源的流失，給企業(yè)造成巨大的損失。所以，從企業(yè)實際并購過程來看，并購交易是比較

11、容易完成的，難就難在并購后的整合管理。波特在對“財富500強”公司所做的研究中表明，由于并購后雙方大多不能很好整合，在收購5年以后，70%的公司又將與本公司業(yè)務不相關的企業(yè)剝離出去。對于任何一個并購企業(yè)而言，整合風險是必然存在的，是伴隨著并購的推進而一步步顯現(xiàn)的，對此必須給予足夠重視并進行充分預防。三、整合風險的控制策略———有效整合對并購后的公司能否進行有效整合，在相當大的程度上決定著并購活動的成敗。如何對并購后的企業(yè)進行有效整合，改

12、善其經(jīng)營管理，以達到效益最大化，是企業(yè)并購后所面臨的艱巨任務。企業(yè)并購后的整合可以從以下幾個方面展開：1.人事整合。企業(yè)并購要取得成功，人力資源的整合是關鍵，必須做到大多數(shù)想留下的員工在并購方與被并購方磨合期結束后能夠留下來，以實現(xiàn)人力資源的合理配置和優(yōu)化組合，這就要求盡可能減少企業(yè)并購給人力資源帶來的沖擊和波動。根據(jù)對大量企業(yè)并購案例的分析，筆者認為，在人事整合方面應當做好以下兩個方面的工作：（1）被并購企業(yè)主管人員的選派。企業(yè)并購后

13、并購方對被并購方的控制，就是母子公司之間的控制，母公司雖然可通過各種報表了解子公司的運作情況，但是最直接而有效的控制方法，則是派員擔任被并購企業(yè)的主管。尤其并購方的并購動機若是看重雙方整合后產(chǎn)生的協(xié)同效應，則直接派員控制更能保證其效果。但應注意只派少數(shù)核心人員，并依靠這少數(shù)核心人員去團結被并購企業(yè)的管理者和員工，一起做好并購后的整合工作。（2）被并購企業(yè)員工的取舍。在對被并購企業(yè)人員狀況有了深入詳盡的了解之后，就可以判斷哪些員工屬于企業(yè)

14、發(fā)展必不可少的有用之才，哪些員工則屬于可有可無的冗員。一般來說，并購后企業(yè)中最可能離職的是那些富有才能的管理人員和技術人員。在做人事調整決策時，要首先考慮留住這些有用的人才，委以重任，并出臺一些具有實質性激勵作用的措施以便穩(wěn)定人才；而對那些沒有能力和特長的人員，則要根據(jù)企業(yè)的實際情況，適當予以裁減，但要注意逐步推進，避免造成大的波動。2.管理模式和經(jīng)營模式的整合。加強企業(yè)管理，搞好并購企業(yè)和被并購企業(yè)的管理整合，是改變被并購企業(yè)面貌、鞏

15、固和擴大并購成果的重要手段。并購成功的關鍵在于雙方互為補充的管理模式和內部管理制度的有機融合，使并購企業(yè)的管理優(yōu)勢在被并購企業(yè)生根、開花、結果。否則，并購企業(yè)會背上沉重的包袱。現(xiàn)代管理學有一個著名的“木桶理論”：已知有一個由許多塊長短不齊的木板組成的木桶，其盛水的多少與木桶上那塊最長的木板無關，而取決于最短的那塊木板。企業(yè)要取得最大化的效益，必須克服某一生產(chǎn)要素的短缺。對我國企業(yè)這只木桶而言，其盛水量的多少不是由短木板決定，而是由暗藏在

16、木桶上面的一個個漏洞決定。它說明企業(yè)要實現(xiàn)效益最大化，必須先堵住那一個個漏洞，這個過程就是加強管理的過程。3.企業(yè)文化整合。企業(yè)文化是指一個企業(yè)內獨特的并得到員工認同和接受的價值觀念、信念、期望、追求、態(tài)度、行為規(guī)范、歷史傳統(tǒng)、思想方法、處事準則等一整套體系。企業(yè)的價值觀念是企業(yè)文化的靈魂，它取決于企業(yè)的經(jīng)營目標和宗旨以及為實現(xiàn)目標所采取的策略。企業(yè)具有的人文主義精神被認為是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，以人為中心的管理理論正是企業(yè)文化得以形成

17、和發(fā)展的理論依據(jù)。企業(yè)并購后文化的整合，首先要做的是對兩個企業(yè)的文化進行比較分析，保留被并購方企業(yè)文化中的一些優(yōu)勢和長處，并將其吸收到并購企業(yè)的企業(yè)文化中去。在此前提下，再將并購企業(yè)的企業(yè)精神、價值觀念、行為方式、工作作風等作為主導文化引入被并購企業(yè)，這種引入是一個宣傳說服的過程，不可強勢灌輸。其次，應把企業(yè)文化的引入與其他整合滲透到并購后的其他具體工作中，如結合人事整合、制度整合、經(jīng)營整合等各方面工作有步驟、有方向地向前推進。綜上所述

18、，并購后的整合不但是決定并購成效的關鍵因素，也是實現(xiàn)并購目標的可靠保證，而且在一定程度上也決定著企業(yè)核心競爭力的培育。但在并購整合階段，存在著管理者沖突、管理和技術骨干流失、文化沖突、市場資源和信息資源流失等風險與問題。因此，企業(yè)在進行并購整合時，要充分估計到各種風險與問題的存在，相應采取有效措施，防范各種整合風險，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)有效磨合，努力達到最佳整合狀態(tài)。主要參考文獻員援楊雄勝袁陳麗花.集團公司財務管理.北京院人民出版社袁