企業(yè)并購后整合風險及其控制

1、風險管理IRISKMANAGEMENT企業(yè)并購后整合風險及其控制東華理工大學邱衛(wèi)林雷芳企業(yè)并購是企業(yè)兼并和收購的統(tǒng)稱，企業(yè)并購整合是培育企業(yè)核心能力的有效途徑。企業(yè)通過并購來構建新的、更高層次的核心能力，使原有核心能力得以擴展與滲透，并進步加以強化，以此來實現(xiàn)企業(yè)持久的競爭優(yōu)勢。但是對竟爭力構成要素的整合就是協(xié)調(diào)并購后所獲取的各種技能和技術，這是并購后企業(yè)核心竟爭力的形成過程。一、企業(yè)并購后整合鳳險并購整合風險是指企業(yè)在并購整理階段，由

2、于在管理制度、經(jīng)營業(yè)務和組織文化等方面缺乏協(xié)調(diào)解決并購雙方的差異和沖突的整合措施，構成并購戰(zhàn)略失敗與并購后經(jīng)營不佳的可能性。一般包括以下幾個方面:(一)制度沖突、產(chǎn)權關系不明晰產(chǎn)權關系不明晰，是我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的通病和頑疾。如果并購和被并購企業(yè)是不同險。一是注意債務分散，即借款和還款時間不要過于集中，以防止匯率短時間內(nèi)的突然變化而造成債務增加。另外，債務的幣種結構要合理，盡可能分散為幾種貨幣。二是實行“配對管理盡可能使借款貨幣、用

3、款貨幣與還款貨幣相一致。三是妥善選擇籌資中的貨幣，并注意貨幣幣種與匯率的搭配選擇，爭取借“硬“貨幣，還“軟“貨幣。四是在合同中加保值條款。(五)完善企業(yè)籌資風險管理機制完善公司治理結構和管理制度，構建有效的治理結構，形成各自獨立，權責分明，相互制衡的基本框架結構，保證企業(yè)日常經(jīng)營管理活動正常、科學、高效。從組織上和制度上為籌資風險控制提供保障，有效防范籌資風險。(六)合理安排不同成長階段的籌資戰(zhàn)略具體為:(1)公司初創(chuàng)期籌資戰(zhàn)略。在公司

4、初創(chuàng)期，其產(chǎn)品尚處于開發(fā)與引人期，經(jīng)營風險極高，其可以承受的財務風險相應的就比較低。因此，這一階段公司應主要采取權益資本方式進行融資。初創(chuàng)者的資金及留存收益為公司的開創(chuàng)及最終成功奠定了基礎，將其稱之為所有者股權，它與發(fā)行股票籌集到的權益性資本雖然在性質(zhì)上是相同的，但這兩者的作用是存在較大差異的。較少的業(yè)務獲得成功并且規(guī)模逐漸擴大后常常就會遇到資金瓶頸，當現(xiàn)有的融資渠道和規(guī)模無法滿足其投資和擴張的資金需要時，風險資本出現(xiàn)了。風險資本一般是

5、指為較少的，處于初創(chuàng)期的，通常風險和收益都很高的項目或公司提供資金支持的資本。作為回報，風險資本提供獲得公司的部分所有權。(2)公司成長期籌資戰(zhàn)略。公司通過初創(chuàng)期為公司的不斷發(fā)展和壯大奠定了基礎，但是為了實現(xiàn)公司成長，還需要進行再融資。相對于經(jīng)營風險來說，財務風險可以通過采取不同的融資方式進行調(diào)整而加以控制，而經(jīng)營風險在不同企業(yè)，不同階段往往先確定財務風險，因此，管理層應根據(jù)公司所處于不同發(fā)展階段可能承受的財務風險的大小來選擇不同融資方

6、式進行組合，參見表1。的所有制，且兩個企業(yè)實行強行并購，則企業(yè)制度的沖突是很激烈的，也增加了企業(yè)整合的難度。首先是權利之爭。整合意味著并購雙方權利的調(diào)整或重新設定，在產(chǎn)權關系不明晰的狀況下，調(diào)整和設定權利關系，必然明顯加劇沖突其次是所有制阻礙。即不同性質(zhì)所有制企業(yè)之間，特別是非公有制施工企業(yè)兼并國有企業(yè)后，困難不僅來源于人們的觀念，更主要是來源于制度方面。因為公有制的國有企業(yè)的所有權不屬于企業(yè)，法人財產(chǎn)權也不完整。(二)機制沖突，技術資

7、源、知識資源與市場資源流失通常并購企業(yè)的運行機制比較好，被并購企業(yè)運行機制多少存在一些問題。對并購后企業(yè)的運行機制進行整合會遇到被并購的企業(yè)原有機制的抵制，兩種機制的摩擦是不可避免的。即使被并購的企業(yè)運行機制沒有根本的缺陷，并購后，被并購企業(yè)的經(jīng)營機制仍然基本保持不變，兩種企業(yè)的兩種機制之間還會有一個磨合和協(xié)調(diào)的過表1公司不同發(fā)展階段的經(jīng)營風險與可承受的財務風險M戰(zhàn)展不同階教l固有及李嵐險|可承愛財務瘋臉|玉樹錦資方式幅否一初t糊|非常

8、商問睜低|五牛有者甜v鳳除資木成長湖|高i低i發(fā)3i稅暴留存收益資本咸熟期|中等|中等|債務權益資本留存民益寵酬|低|高|債務啤橄益(3)公司成熟期籌資戰(zhàn)略。在這個時期，公司的各項業(yè)務處于穩(wěn)定發(fā)展時期，公司大量盈利并且通過利潤留存的方式積累了較為充裕的資金，隨著公司財務實力加強，其承受財務風險的能力也增強了。這時，公司可以考慮利用負債作為其主要的資金方式以增加公司的價值。(4)公司衰退期籌資戰(zhàn)略。在這個時期，公司產(chǎn)品市場巳趨于飽和和趨于

9、萎縮，必須增加激勵管理層的機制，杠桿收購或管理層收購是較為有效的解決問題的方式。杠桿收購與管理層收購是公司發(fā)展到一定階段為調(diào)整和優(yōu)化公司戰(zhàn)略目標而通常采取的戰(zhàn)略舉措。(七)風險轉移企業(yè)的籌資費用總和可能會超過企業(yè)的財務負擔。在這種情況下，通常的做法就是轉移風險。最常見的做法:一是開展專業(yè)化協(xié)作，將一些風險較大的項目承包給能力較強的企業(yè)去完成。二是通過保險分散風險，可以穩(wěn)定企業(yè)的資金結構，避免過多的債務輸入和過高的資金支出，緩解企業(yè)資金緊

10、張、風險惡化的局勢。保險在防范企業(yè)籌資風險中會起到越來越大的作用。風險與機遇并存，在激烈的競爭條件下，企業(yè)只有加強經(jīng)營管理，提高自己的競爭能力、盈利能力，在正確認識籌資風險的基礎上，充分重視籌資風險的作用及影響，掌握籌資風險的規(guī)避，使企業(yè)既獲得負債經(jīng)營帶來的財務杠桿收益，同時將風險降低到最低限度，使負債經(jīng)營更有利于提高企業(yè)的經(jīng)營效益，增強企業(yè)市場競爭力。參考文獻:[1]楊雄勝:財務管理原理.宇航出版社2007年版。(編輯向玉幸)創(chuàng)公帆綜

11、合約11年第2期申)橄風險管理IRISKMANAGEMENT程。并購后企業(yè)的運行機制，不是原有企業(yè)運行機制的簡單相加，而是企業(yè)運行機制的再造。企業(yè)的并購本來目的是出于資源互補的需要，但如果處理不當，可能會由于人員的剝離或人員被動流動，結果可能會給企業(yè)帶來巨大的損失。所以，從企業(yè)的實際情況來看，并購交易比較容易完成，但是并購后的整合管理難度則比較大。披特在對“財富500強“公司所做的研究中表明，由于并購后雙方大多不能很好的整合，在收購5年

12、以后，70%的公司又將與本公司業(yè)務不相關的企業(yè)剝離出去。(三)不同文化源之間的破壞性沖突一般而言，每個企業(yè)都有它們所特有的價值觀、經(jīng)營理念、管理哲學、行為準則等企業(yè)文化，這些企業(yè)文化是穩(wěn)定的，對企業(yè)及員工的影響是深遠的。企業(yè)文化沖突主要包括企業(yè)家領導藝術及工作作風的差別企業(yè)員工精神風貌以及士氣上的差異企業(yè)文化氛圍的不同等等。這些在文化上表現(xiàn)出來的差異性是在長期的發(fā)展中形成的，是內(nèi)化于企業(yè)的帶有根本性的沖突，是企業(yè)制度、機制、組織和心理沖

13、突的集中表現(xiàn)。這種沖突不但會破壞企業(yè)組織凝聚力、組織模式、內(nèi)部組織之間的聯(lián)結模式，而且會形成不同的利益團體。這些利益團體會影響并購后整合的難度，其影響將是長期性的。無論如0世紀80年代末鎖陣代初，日本、索尼、松下和三菱在美國跨國收購遭受的重大損失，還是國內(nèi)TCL并購法國阿爾卡特的失敗，都是因為文化整合不力所造成的。二、企業(yè)并購后整合策略對并購后的公司進行有效的整合，在相當大程度上決定著并購活動以]成敗。如何對并購后的企業(yè)進行有效整合，改

14、善其經(jīng)營管理，以達到效益最大化，是企業(yè)并購后面臨的艱巨任務。企業(yè)并購后的整合可以從以下幾個方面來展開:(一)建立組織制度、戰(zhàn)略、結構相配套的整合制度所謂組織整合就是指并購后的企業(yè)在組織機構和制度上進行必要的調(diào)整或重建，以實現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。具體來說企業(yè)進行并購后，需要把兩個企業(yè)的組織架構進行整合。企業(yè)組織制度如何進行整合，取決于被并購企業(yè)的組織制度的優(yōu)劣。如果原有企業(yè)的組織制度運行良好，則應允許其繼續(xù)保持不變，輕易改變企業(yè)的組織制度，往

15、往會引起連鎖反應，產(chǎn)生不必要的制度風險對組織制度存在明顯缺陷的企業(yè)實施并購后，組織制度的再造就顯得特別重要。首先是對管理制度的整合。管理整合的目標有:一是建立規(guī)范的公司治理結構二是制定一贅套生產(chǎn)經(jīng)營管理制度三是建立起一個合理有效的分配機制。企業(yè)并購后，應利用自身的管理優(yōu)勢，對目標企業(yè)的管理體制進行改造，做好目標企業(yè)的機制轉換與制度創(chuàng)新工作，使雙方在各職能管理制度上實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)范、優(yōu)勢互補的管理協(xié)同效應。在管理系統(tǒng)整合時，還要對管理制度和管

16、理能力的有效性進行識別，以選擇最終采取的方式。再次是戰(zhàn)略整合。由于戰(zhàn)略整合是一個復雜的過程，在制定戰(zhàn)略整合時，應遵循如下流程:第一應從定位與執(zhí)行層面來考慮，從并購與被并購企業(yè)員工的愿景與能力出發(fā)，來分析戰(zhàn)略要素然后通過SWOT分析，結合協(xié)同效應即實現(xiàn)障礙來制定戰(zhàn)略計劃，并在新的企業(yè)管理層內(nèi)達成廣泛共識最后在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃時，需要發(fā)展一個新的、一體化的基本戰(zhàn)略導向，并通過不同循環(huán)往復的相互學習建立一個強制性參照結構，并不斷修正帶有偏見的參照

17、結構，使之上升為基本戰(zhàn)略導向，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的協(xié)同效應。為了使戰(zhàn)略整合更好推行，必須與結構整合相結合，整合時，應從管理組織結構一體化的角度考慮，避免局部調(diào)整導致與原體系不協(xié)調(diào)，造成管理中矛盾與問題的主:81~公圍繞主導產(chǎn)業(yè)與主導產(chǎn)品進行系列化、專業(yè)化生產(chǎn)，在此基礎上進行產(chǎn)品結構調(diào)整圍繞核心技術組織研發(fā)，加快技術產(chǎn)業(yè)化進程等。(二)加強人力資源整合人力資源是企業(yè)發(fā)展的決定性力量，是企業(yè)核心競爭力系統(tǒng)整合的杠桿，基于核心能力構筑和培育的人力資

18、源整合首先要保持人力資源相對穩(wěn)定性。企業(yè)高層、人力資源部等人員都要共同關注人員的心理反應，采取有效的溝通策略來緩解人員心理壓力。具體方式是:(1)全力留住優(yōu)秀人才，并用好被并購方企業(yè)主管人員。企業(yè)并購后并購方對被并購方的控制，就是母子公司之間的控制，母公司雖然可通過各種報表了解子公司的運作情況，但是最直接而有效的控制方法，則是派人擔任被并購方的主管，但是應該注意只派少數(shù)核心人員，并依靠這少數(shù)核心人員去團結被并購企業(yè)的管理者和員工，一起做

19、好并購后的整合工作。(2)盡量落實崗位分工，通過物質(zhì)與精神激勵，幫助員工控制和消除心理緊張情緒。要對被并購企業(yè)的人員進行深入詳盡的了解之后，判斷哪些員工是必不可少的有用之才，應該想盡辦法來留住那些富有才能的管理人員，并出臺一些具有實質(zhì)性激勵作用的措施來穩(wěn)住人才。對沒有能力和特長的人員，根據(jù)企業(yè)實際情況，適當給予裁減，但要性意逐步推進，避免造成很大的影響。(三)重視企業(yè)文化整合企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)、經(jīng)營、建設、發(fā)展過程中形成的管理思想

20、、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規(guī)范的總和，是企業(yè)領導層提倡、上下共同遵守的文化傳統(tǒng)和不斷革新的一套行為方式。它體現(xiàn)為企業(yè)價值觀、經(jīng)營現(xiàn)念和行為規(guī)范，滲透于企業(yè)的各個領域。其核心內(nèi)容是企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念，企業(yè)文化具有無形性、軟約束性、相對穩(wěn)定性、連續(xù)性及個性化特點。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)并購戰(zhàn)略與長期經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)文化整合是關鍵要素，也是最具挑戰(zhàn)的并購問題。為了解決并購后的文化沖突，首先要做的是對

21、兩個企業(yè)的文化進行比較分析，保留被并購方企業(yè)文化中的一些優(yōu)勢和長處，并將其吸收到并購企業(yè)的企業(yè)文化中去。其次，企業(yè)應以核心價值觀為導向，找到雙方文化的結合點，通過以人為本、實事求是、取長補短、充分溝通的原則，并要合理區(qū)分企業(yè)間文化差異，進行跨文化培訓，還要重視非正式組織在文化整合中的作用，在此基礎上創(chuàng)設共亭的經(jīng)營理念、目標。如SEB并購蘇泊爾采取了跨國文化整合中的自主模式，依托以當?shù)厝藶橹黧w的管理團隊來處理公司事務，比較成功地化解了由于

22、文化差異方面造成的環(huán)境風險。總之，并購后的整合不但是決定并購成效的關鍵因素，也是實現(xiàn)并購目標的可靠保證，而且在一定程度上也決定了企業(yè)的核心競爭能力。但是企業(yè)在并購整合階段存在制度沖突、資源的流失、文化的破壞性等問題，因此在并購時，要充分估計到各種風險與問題的存在，采取相應有效措施，基于企業(yè)實際，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)有效磨合，達到最佳的整合狀態(tài)。參考文獻:[1]徐大勇、韓云輝:企業(yè)集團核心能力培育，企業(yè)改革與管理2008年第1期。(編輯