企業(yè)績效管理的新工具平衡計分卡

1、24合作經(jīng)濟與科技2005.4XCOOPERATIVEECONOMYSSCIENCE回文湯琰白井峰企業(yè)績效管理的新工具：平衡計分卡經(jīng)營管理提要傳統(tǒng)的績效管理體系只著眼于眼前利益，不能滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。本文介紹了一個企業(yè)績效管理的新工具，即平衡計分卡。從平衡計分卡的產(chǎn)生開始，介紹了平衡計分卡的基本框架，分析了框架中各個組成部分的聯(lián)系，接著又列舉了企業(yè)實施平衡計分卡需要的步驟，最后簡單總結(jié)了企業(yè)在實施平衡計分卡時會遇到的主要困難。傳統(tǒng)

2、的企業(yè)績效評價是以財務報表這種單一的財務評估體系為基礎(chǔ)的，通常從償債能力、經(jīng)營能力和獲利能力等三個方面去衡量的。基于權(quán)責發(fā)生制和歷史成本基礎(chǔ)的財務報表只是對企業(yè)過去已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)營活動的部分反映，一些對企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展有著重要影響的因素難以進入財務報表。隨著市場開發(fā)程度的越來越高，科技發(fā)展速度的越來越快，企業(yè)外部環(huán)境的復雜多變迫使企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去考慮問題，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價相應地就必須從單純內(nèi)向型轉(zhuǎn)向內(nèi)外結(jié)合型，企業(yè)的決策和目標

3、也從短期型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)化。而平衡計分卡正是能夠應對這些挑戰(zhàn)的工具。一、平衡計分卡的產(chǎn)生1992年美國著名的管理大師羅伯特S卡普蘭和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)P諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系

4、。二、平衡計分卡的基本框架在保留了主要財務指標的同時，平衡計分卡進入了未來財務績效的動因。它們是顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長。因此，平衡計分卡是將企業(yè)績效評價井然有序的分為財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程以及企業(yè)學習與成長等四個方面，而所有的評價方法都旨在實現(xiàn)企業(yè)的一體化戰(zhàn)略。下面從四個方面簡單介紹一下平衡計分卡的內(nèi)容。財務方面。財務方面是平衡計分卡的一個重要組成部分，財務績效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改

5、善做出貢獻。財務指標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等。財務指標也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。這里有一點需要指出：許多企業(yè)習慣于對所有部門和業(yè)務單位采用相同的財務指標。我們說，雖然這種做法是整齊劃一的，但是可能是不公平的，不同的業(yè)務單位的戰(zhàn)略可能是不同的，所以同一個財務指標和單一的目標值，可能很難適應每個業(yè)務單位。因此，各個業(yè)務單位的管理者在開始確定其平衡計分卡的財務層面時，應當確定對其戰(zhàn)略最為

6、合適的財務指標。顧客方面。顧客是上帝，企業(yè)必須創(chuàng)造出使顧客青睞的產(chǎn)品才能長期生存和發(fā)展。在顧客層面，企業(yè)希望確定他們希望競爭的客戶群體和細分市場。這些細分市場代表了公司財務目標的收入來源。顧客層面使企業(yè)能夠根據(jù)目標客戶和細分市場，調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標：滿意度、忠誠度、保持率、獲得率和獲利率。它也協(xié)助企業(yè)明確辨別并衡量自己希望帶給目標客戶和細分市場的價值主張，而價值主張是核心客戶成果指標的動因指標和領(lǐng)先指標。通過平衡計分卡的這個層面

7、，可以把企業(yè)的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹榛A(chǔ)的具體目標，并將這些目標傳達給整個企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程方面。這是平衡計分卡與傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)最顯著的區(qū)別之一。平衡計分卡從滿足投資者與顧客需要的經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，制定了井然有序、從上而下的經(jīng)營目標評估手段。建立了一套完整的內(nèi)部流程價值鏈。內(nèi)部業(yè)務流程的共同模式：創(chuàng)新、經(jīng)營、售后服務。創(chuàng)新過程常見的指標：“新產(chǎn)品比重”、“推出新產(chǎn)品的時間”、“產(chǎn)品設(shè)計水平”等；經(jīng)營過程中常見的指標：“生產(chǎn)周

8、期效率”、“次品率”、“浪費率”、“成本費用率”等；售后服務過程常見的指標有“服務反映周期”、“人力成本”、“物力成本”和“售后服務一次成功率”等。企業(yè)學習和成長方面。這是前三個方面取得績效突破而提供的持續(xù)推動力量企業(yè)必須強調(diào)未來投資的重要性，而不是局限于傳統(tǒng)的投資領(lǐng)域如購買設(shè)備、產(chǎn)品開發(fā)等。特別是對其基礎(chǔ)設(shè)備如員工系統(tǒng)及業(yè)務流程進行投資，以達到提高員工能力、拓展信息系統(tǒng)功能、激發(fā)員工積極性等目的。這就要求企業(yè)的管理人員和職員不斷地進行

9、新技術(shù)、新知識的培訓學習，以適應時代發(fā)展需要(職員能力D。建立有效的信息系統(tǒng)，以便及時獲取信息(信息系統(tǒng)能力D設(shè)立良好的激勵機制，以激發(fā)全體員工的積極性(激勵、權(quán)力和協(xié)作D。具體指標有“職員滿意度”、“職員工作效率”、“職員知識水平”、“信息系統(tǒng)更新程度”、“研究開發(fā)費增長率”等。由此可見，財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程、企業(yè)學習和成長這些緊密聯(lián)系的四個方面建立了平衡計分卡的基本框架，但25合作經(jīng)濟與科技2005.4xCOOPERATIV

10、EECONOMYSSCIENCE經(jīng)營管理平衡計分卡既不是上述四個方面的簡單組合，也不是一些財務指標與非財務指標的簡單拼湊，它是與企業(yè)戰(zhàn)略等一系列評價指標相聯(lián)系的有機整體。在上述四個方面中，財務方面是最終目標，顧客方面是關(guān)鍵，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程方面是基礎(chǔ)，企業(yè)學習與成長方面是核心。如圖所示：三、企業(yè)實施平衡計分卡的步驟總結(jié)成功實施平衡計分卡企業(yè)的經(jīng)驗，可以將平衡計分卡的實施概括為以下七個步驟：l、建立公司的遠景與戰(zhàn)略。平衡計分卡是描述并轉(zhuǎn)化

11、戰(zhàn)略的有效工具。企業(yè)領(lǐng)導者必須首先建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。2、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略。并建立財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務、學習與成長四類具體的目標，為四類具體的目標找出與之相應的績效評價指標。設(shè)立績效評價目標和指標是整個實施過程中最困難的一件事也是最重要的一件事，在設(shè)立有意義的績效目標方面，許多企業(yè)組織都缺乏實際

12、經(jīng)驗或技術(shù)。這需要召開高層管理人員研討會。3、建立因果聯(lián)系鏈。一個嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚?，應該可以通過上述一系列的因果關(guān)系，闡述業(yè)務單位的戰(zhàn)略。衡量系統(tǒng)應該清楚表達各個層面目標和指標之間的關(guān)系，才能管理并驗證這些目標。平衡計分卡應該清楚地闡明關(guān)于成果指標及其業(yè)績驅(qū)動因素之間的因果關(guān)系的一系列假設(shè)。并且它所選擇的每一個指標，都應該是向企業(yè)傳達戰(zhàn)略意義的因果關(guān)系鏈中的一環(huán)。4、加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件

13、、公告欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。使企業(yè)管理層了解到平衡計分卡的重要性，以便在實施過程中得到高層管理人員的支持。高層管理人員的支持和領(lǐng)導是平衡計分卡項目取得成功所“必不可少”的因素。5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結(jié)合。注意各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。企業(yè)根據(jù)本時期的計劃和預算來具體的確定本時期的業(yè)績衡量指標，這些指標之間要相互聯(lián)系，相互驅(qū)

14、動，達到內(nèi)部的一致性。6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。企業(yè)通過設(shè)置平衡計分卡，系統(tǒng)而全面的看到員工的工作任務完成情況、工作完成效率、顧客認可度等，以此作為年終業(yè)績評價獎懲的根據(jù)。7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。企業(yè)平衡計分卡衡量指標一經(jīng)設(shè)定，不是永不改變的，隨著企業(yè)不斷成熟壯大，市場風云變換，企業(yè)要不斷改進自己的公司戰(zhàn)略。在平衡計分卡實施過程中，要多向一線員工請教，修改不合適的指標，逐步完善平衡計分卡

15、。四、企業(yè)實施平衡計分卡的困難平衡幾分卡雖然是最新的績效管理工具，在世界前500強企業(yè)里70%運用了此管理工具，效果顯著。但是就我國目前企業(yè)運作形式看，實施平衡計分卡還存在著一些困難：l、指標的創(chuàng)建和量化方面。財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運營的主要業(yè)務、外部環(huán)境加以仔細地斟酌。列出的指標有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標但很難量化，如員工受激勵程度方面的指

16、標，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。2、平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。這也是企業(yè)實施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。3、實施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的

17、目標和指標。它需要全體成員參加，每個部門、每個人都要有自己的平衡計分卡，于是企業(yè)為此要付出較大代價。雖然，企業(yè)在實施平衡計分卡時會遇到一些困難，但是，我們應看到平衡計分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個獨立經(jīng)營的經(jīng)濟實體，它在運行過程中所涉及到人力、物力和財力三大要素之間的交互作用及其相互關(guān)系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。所以，我們企業(yè)要不斷學習這種管理工具，讓它早日為我們企業(yè)持續(xù)良