《領導科學與藝術》教案

1、領導科學,政法學院 黎敏,請回答,一提起“領導”，你會想到誰？你會想到哪些詞匯？ 你會想到哪些任務？,讓我們來認識一些領導人,,,,,,,,,,,習近平 李克強,比爾·蓋茨 李嘉誠,在簡單認識了這些人物之后,大家有何感想？本課程將有助于你將來成為一名合格的領導者?？匆幌孪旅娴墓适?。,西漢時期漢武帝有

2、個丞相，叫丙吉。有一天，他到長安城外視察。出城不久，路邊有人打架斗毆，把人打死了。人家看到丞相出巡，于是攔轎喊冤。 　 丙吉吩咐繞道而行，不要管他。 　　 走了不遠，丙吉看到一頭牛在那邊直喘氣，于是下轎，圍著這頭牛轉了好幾圈，左看右看。于是人們都說這個丞相關心牛遠勝過對人的關心?！　?很多人不理解，丙吉自己說：我是丞相，路上有人打架斗毆，把人打死了，自有地方官按律條處理，我不能越權過問。,那么，看到牛喘氣，為什么

3、那么關心？　 丙吉說：我是丞相，丞相管的是天下的大事，現(xiàn)在的天氣還不夠熱，這頭牛就在喘氣，我懷疑今年會有大瘟疫流行，預防瘟疫流行是丞相應該管的事情?！　⊥ㄟ^這個故事大家認為領導應該做什么呢？,分粥的故事 一位叫阿克頓（1834-1902）的英國歷史學家講過一個分粥的故事。  有七個人組成的小團體，其中每個人都是平凡而且平等的。他們沒有兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解

4、決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具或有刻度的容器。這里有幾種不同的分配方法：,一、指定一個人負責分粥事宜。很快大家發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多。于是又換了一個人，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克頓的結論是：權力會導致腐敗，絕對權力絕對腐敗。 二、大家輪流主持分粥，每人一天。這樣等于承認了個人為自己分粥的權利，同時給予了每個人為自己多分粥的機會。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃的飽而且有剩余

5、，其余六天都饑餓難挨。大家認為這種辦法造成了資源浪費。,三、大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分。 四、選舉一個分粥者和一個監(jiān)督者，形成監(jiān)督和制約。公平基本做到了，可是由于監(jiān)督者常提出各種議案，分粥者又據(jù)理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。,五、每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥。令人驚奇的是，在這個制度下，七只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學

6、儀器量過一樣。每個主持分粥的人都認識到，如果七只碗里的粥不相同，他確定無疑將享用那份最少的。 　　 這個故事對領導有什么啟示？,知識結構的內在邏輯是：,領導是什么，領導干什么，領導者什么樣，領導怎么當。,本學期學習內容：,1、緒論2、領導者與被領導者3、領導用人4、領導體制5、領導決策6、領導方法7、領導用權的藝術8、領導效能,第一章 緒 論,領導學的歷史源流,領導學的研究對象,領導學的學

7、科性質、研究意義和方法,,,一、領導學是一門新學科1、什么是領導？ ——某一具體社會系統(tǒng)中處于支配和決定地位的主體，根據(jù)該系統(tǒng)的需要和愿望以及現(xiàn)實情境和條件，確定本系統(tǒng)的目標、任務和行動指南，獲取和動用各種資源及手段，發(fā)動整個系統(tǒng)、特別是非居支配與決定地位的群體與組織等力量，致力完成既定任務、實現(xiàn)既定目標的最權威的行為過程。 ——《領導學》，邱霈恩著，中國人大出版社。,第一節(jié) 領導學的歷史

8、源流,眾說紛紜,孔茨：領導是促使下屬充滿信心、滿懷熱情地完成他們任務的藝術。,斯多基爾：領導是對組織內團體和個人施加影響的活動過程。,泰瑞：領導是影響人們自動地為組織目標努力的一種行為。,阿若德.菲爾德蔓：領導是一個影響過程，包括影響他人的一切活動。,S.P.Robbins：領導是指那些能影響他人并擁有權力的人。,專家學者論述,,,,,,,,,什么是領導？,10種經典定義：,“領導是影響力的運用。”“領導是一種行動或行為?！薄邦I導是

9、一種權力關系?！薄邦I導是勸說的形式?！薄邦I導是組織內部相互作用中逐漸形成的結果。” “領導是組織結構的創(chuàng)始者?！薄邦I導是勸導服從的藝術?！薄邦I導是一種實現(xiàn)目標的手段?！薄邦I導是人格魅力及其影響?！薄邦I導是群體過程的中心?！?領導的定義------七種解釋,1．領導是對一個組織起來的集體為確立目標和實現(xiàn)目標所進行的活動施加影響的過程。2．領導作為一種活動，是一種行為過程，是在一定組織或團體內，統(tǒng)領和指導人們實現(xiàn)一定目標的高

10、層次的社會管理活動。3．領導是一種能將其想做的事發(fā)展設想成一種遠見，并能使其他人理解、采納這種遠見，以推動這種遠見成為現(xiàn)實的人。,七種解釋,4．領導是影響和支持他人為了達到目標而富有熱情地工作的過程。5．領導是指為了完成目標而影響他人的能力。6．領導是一種統(tǒng)治形式，其屬下或多或少地愿意接受另一個人的指揮或控制。7．領導乃是領導者在各種環(huán)境中系統(tǒng)地影響組織成員行為以達到組織目標的過程，也就是說，領導是與組織成員之間相互影響關系的確

11、立過程。,綜上，領導是指在社會組織中，領導者通過影響其屬下行為以達成組織目標的過程。 這一表述包含的內容： (1) 領導的目的是為了實現(xiàn)組織的目標。 (2) 領導的本質是領導者對被領導者的一種影響過程。 (3) 領導必定產生于一定的社會組織當中，單個的人不可能形成領導。 (4) 領導是一種人的活動，是人與人之間的一種互動。 (5) 領導的方法是多樣的，既需要定性的理論和經驗，也需要定量

12、的專門技術。,領導活動必須有四個構成要素：領導者——對確定領導目標、履行領導職能、取得領導績效起主導作用的個人或集團。 三個特征： 擔任職務；負有責任；擁有權力。,被領導者——在一定的組織中處于被支配和被領導地位，在領導者的影響、率領、引導下，按照領導者的決策意圖為實現(xiàn)組織目標，從事具體實踐活動的個人或集團。 三個特征：被支配性和服從性；對本職工作而不是對領導的全面工作負責；最終決定性。,領導目標——領導

13、活動所要達到的明確預期結果，是整個領導活動都必須集中指向的未來標的。 領導目標取決于領導價值和和領導取向，是領導價值和領導取向的具體化。,領導環(huán)境——制約和推動領導活動開展的各類自然要素和社會要素的組合，是政治、經濟、文化、法律、科學技術和自然要素影響領導行為模式的組織內部和外部的環(huán)境氣氛與條件。,,,領導是領導者、追隨者、領導目標及環(huán)境的一個函數(shù)：領導=f（領導者、追隨者、領導目標及環(huán)境）,2、什么是領導學？ 領

14、導學就是對領導活動規(guī)律性的認識和反映，是對領導經驗的概括與總結，是專門研究領導活動的理論、原則、方法、藝術和績效等的綜合性應用學科。 領導學是一門研究領導活動各個因素之間的相互聯(lián)系、相互作用的客觀規(guī)律及其有效運用的綜合性科學。,,3、領導學是一門新學科,領導活動產生于人類的共同勞動。,《尚書》《戰(zhàn)國策》《春秋》《史記》《資治通鑒》《二十四史》《孫子兵法》,請思考： 有了關于研究關于領導活動的學問，是否就可以說領導學

15、產生了呢？,傳統(tǒng)中國有沒有領導科學？,,領導,,領導活動：自古即有，是人類社會的一種協(xié)調與管理行為,,領導知識：自古即有，是人們對領導活動的一種自覺與總結,,領導科學：20世紀30年代產生，是人們對領導活動的系統(tǒng)研究和對領導知識的理論闡述,,學問是反映客觀事物的系統(tǒng)知識，學科是按照學問的性質劃分的門類；學問可以是一種經驗認識的存在，而學科必然是理性認識的存在；學問不一定都是正確的，而學科的卻是經過反復實踐檢驗的可靠成果。,20世

16、紀70年代，世界著名心理學家弗雷德·菲德勒教授提出了著名的“權變理論”。表明領導學已經由此開始形成自己的理論體系,弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）: 美國西雅圖華盛頓大學心理學與管理學教授，兼任荷蘭阿姆斯特丹大學和比利時盧萬大學客座教授。菲德勒早年就讀于芝加哥大學，獲博士學位；畢業(yè)后留校任教。1951年移居伊利諾伊州，擔任伊利諾伊大學心理學教授和群體效能研究實驗室主任，直至1969年前往

17、華盛頓。 弗雷德·菲德勒是美國當代著名心理學家和管理專家，他所提出的“權變領導理論”開創(chuàng)了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態(tài)學理論研究轉向了領導動態(tài)學研究的新軌道。他本人被西方管理學界稱為“權變管理的創(chuàng)始人”。 　 他從1951年起由管理心理學和實證環(huán)境分析兩方面研究領導學，提出了"權變領導理論"，他的研究開創(chuàng)了西方領導學理論的一個新階段，使以往盛行的領導形態(tài)學理論研究轉向

18、了領導動態(tài)學研究的新軌道。菲德勒的理論對爾后領導學和管理學的發(fā)展產生了重要影響。,人物簡介,4、領導學產生的社會根源（一）社會化大生產是領導科學產生的客觀要求。 （二）現(xiàn)代社會縱向分工的發(fā)展直接推動了領導學的產生。 （三）領導學是對豐富的領導實踐與樸素的領導思想的集成化、系統(tǒng)化和理論化。,5、領導活動的演變：（1）自然式領導；（2）家長式領導；（3）民主式領導；（4）服務式領導。,二、領導的本質（領導活動區(qū)別于其他活動的內

19、在規(guī)定性）1、領導具有影響力領導通過其影響力來影響追隨者的行為以達到組織的目標。美國著名領導學家柯維認為，領導的才能就是影響力，凡是真正的領導都能夠影響別人，使別人追隨和服從自己。領導是不干事的！,2、領導具有權威性認真思索，古今中外，大凡領導都意味著權威，二者有著不解之緣。恩格斯在論《論權威》中指出：“所謂權威，是指把一部分人的意志強加給另一部分人。它是以服從為前提的?！绷_伯特.R.A.達爾在《現(xiàn)代政治分析》中指出：“如

20、果Y承認X控制Y的合法性，X就對Y有權威?；蛘?，如果Y承認有義務服從X， X對Y也有權威?！睓嗤怯型臋嗔?。領導權威表現(xiàn)于領導者與被領導者的關系，它既反映領導者的權力和威望，也反映被領導者對這種權力和威望的認可和服從。,結論：領導的本質既是一種影響力，又是一種權威。 影響力反映的是被領導者對領導者的一種，是發(fā)自于內心的，是由于領導者個人的素質、品質、業(yè)績和魅力而產生的追隨、信賴、愛戴；權威是由法定職位帶來、由組織規(guī)定的，反

21、映的是被領導者對領導者的一種服從、敬畏。,表 權力與影響力的比較,三、領導學在西方孕育發(fā)展的三個階段,特質理論（特性論）,,行為理論（作風論）,權變理論（情境論）,,,具有哪些特征的領導者是成功的？,哪些領導行為是最有效的？,某領導方式在什么環(huán)境下才是有效的？,,,,20th20s-30s,20th40s-60s,領導理論發(fā)展史,1950s,1980s,特質理論,行為理論X理論y理論Z理論二元理論管理方

22、格論,權變理論費德勒模型情境領導理論領導者參與模型路徑-目標模型,最新觀點事務型與變革型領導魅力型領導愿景型領導團隊領導,,,,1970s,,1920s-30s,三、領導學在西方孕育發(fā)展的三個階段 1、第一個階段： 特質理論階段（20世紀初到20世紀三十年代）內涵：有關領導科學的研究主要是從領導者所具有的特質去理解，以領導者為中心，去探討領導者不同于其他人的特點，例如，研究和關注領導人的性格、素質方面的特征等

23、?！≈饕髋桑旱卖斂说摹拔屙椫饕晳T”、韋伯的人格要素模型、法約爾的大企業(yè)高級領導應具備的素質、日本企業(yè)界提出的領導應具備的十項品德和十項能力等,（1）主要研究 特質理論也稱為品質理論或素質理論，是主要研究成功的領導者應具備的個人特質，以便預測具備什么樣的特質的人才能成為成功的領導者的理論。 （2）分類（ 根據(jù)其對領導特性來源的觀點的不同） 傳統(tǒng)的領導特質理論——偉人論：“天賦”是一個人能否當領導者的根本因素。,現(xiàn)代的

24、領導特質理論——現(xiàn)代特性理論認為，領導是一個動態(tài)過程，領導者的特性是后天造就的，是在實踐中形成的，也是可以訓練和培養(yǎng)的。 ——特質理論把領導者的個人特質作為一個側面來研究領導行為的有效性，具有一定的意義?！刭|研究主要注重在體力、智力和個人性格上 領導者不同于非領導者的特質： 進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、靈活性與適應性、認知能力、個人魅力、智慧和與工作相關的知識，以及高自我監(jiān)控者。,特質論階段的主要流派之一,德魯

25、克的“五項主要習慣”　有效性是一種后天的習慣，既然是一種　習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能　獲得。,一、善于利用有限的時間　時間是最稀有的資源，一個有效管理者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間。這包括四個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所用的時間。二、注重貢獻和工作績效　重視貢獻是有效性的關鍵。貢獻是指對外界、社會和服務對象的貢獻。有效的管理者重視組織成員的貢獻，并以取得整體

26、的績效為己任。每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現(xiàn)和未來的人才開發(fā)。,三、善于發(fā)揮人之所長　用人所長，避其所短。對人從來不問“他能跟我合得來嗎？”而問“他貢獻了什么？”也不問“他不能做什么？”而問“他能做什么？”四、集中精力于少數(shù)主要領域，建立有效的工作秩序 　有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。五、有效的決策 　“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有

27、效的決策。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。,特質論階段的主要流派之二,韋伯的“人格要素模型”,日本企業(yè)界要求領導者具有十項品德和十項能力,十項品德：使命感；責任感；信賴性；積極性；忠誠老實；進取性；忍耐性；公平；熱情；勇氣。,十項能力：思維決定能力；規(guī)劃能力；判斷能力；創(chuàng)造能力；洞察能力；勸說

28、能力；理解人的能力；解決問題的能力；培養(yǎng)下級的能力；調動積極性的能力。,特質論的缺點：　一些用來表述心理特征的概念內涵不清楚，有時在語義上有交叉和相互矛盾。例如，成熟程度、主動性和自信心等概念，其內涵就有交叉，往往區(qū)別得不清楚　根據(jù)這些性格特征，在實踐上還是難以挑選領導者，甚至還難以區(qū)別領導者和被領導者。例如，不管是領導者還是被領導者，都具有一定的自信心、判斷力和主動性?！⊙芯咳藛T在研究方法上忽略了領導行為發(fā)生作用的環(huán)境和

29、條件，孤立的研究企業(yè)領導人的性格。例如，忽略了被領導者和企業(yè)管理的環(huán)境，因此，很難對領導者能力及其效能做出確切的分析和比較?！≡谘芯克枷肷?，有意無意地認為領導者的各種性格特征都是天賦的，而研究的任務僅僅是按一定的標準挑選出天才來。,2、第二個階段： 行為理論階段（20世紀40年代到60年代）內涵：從人際關系和情感因素的角度去研究領導行為，強調通過領導活動對組織成員施加影響、激發(fā)員工的工作熱情來完成組織任務。　主要流派：麥格雷

30、戈的“X理論”和“Y理論”、威廉·大內的“Z理論”、斯托格爾和沙特爾的“二元理論”、勒溫提出的領導作風理論、布萊克和穆頓的“管理方格理論”、利克特的“支持關系理論”,（1）主要研究 行為理論是研究領導者在領導過程中所采取的領導行為以及不同領導行為對職工的影響，以便找出最佳領導行為的理論。 特質論若正確，就為組織中領導者的選拔提供 了正確的人員基礎； 行為理論若正確，則意味著可以通過訓練使人 成為領導者。,,（2

31、）主要理論 勒溫——領導作風理論 勒溫通過對群體的實驗研究，以權力定位為基本標準，根據(jù)領導者的作風及其使用權力的方式不同，將領導者在領導過程中表現(xiàn)的極端的領導工作作風分為三種：,勒溫以權力定位為基本變量，把領導者在領導過程中表現(xiàn)出來的極端的工作作風分為3類,獨裁式領導,,獨裁式的領導人實行獨裁領導，把權力完全集中于自己手中。所有決策均由領導者做出，下級沒有決策權，只能接受命令，領導者和下級也很少接觸。,民主式領導,,民主作風的領

32、導人實行參與領導，權力交給群體，他組織群體成員共同討論工作計劃和目標，鼓勵他們積極表達自己的意見，民主領導關心他人，尊重他人，把自己看作群體的一員,放任式領導,,放任自流的領導人則實行無政府管理，把權力放手交給每個群體成員。他既不想評價或管理活動，也不關心群體成員的需要和態(tài)度，一切盡可能放任群體自理,專制式——領導者靠權力和強制命令來讓下級服從他，是一種獨斷專行的“家長式”領導。民主式——領導者通過以理服人、以身作則，充分調動下級的積

33、極性，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性，使他們各盡所能、各施所長，在分工的基礎上通力協(xié)作。放任式——權力完全歸予成員個人，領導者對工作既不布置也不檢查，采取“無為而治”的態(tài)度，是一種“俱樂部式”或放任自流式的領導。,,,,,下級自決作風,實行多數(shù)裁定原則,家長式作風,放任（權力定位于）,民主（權力定位于）,專制（權力定位于）,極少運用權力，給下屬以較高的自由度,與下屬商量，鼓勵下屬參與決策,靠權力和強制命令來進行管理,領導行為四分圖理論,俄

34、亥俄州立大學斯托格狄爾和沙特爾帶領的研究小組是從領導者對待工作和對待員工的態(tài)度的角度去研究領導行為，即定規(guī)維度（抓組織）和關懷維度（關心人）。關心人：強調建立與下級的互相尊重、信任的氣氛，突出員工的需要；抓組織：重視組織設計、職責與權力、程序與制度，以工作為中心，突出組織的需要。,高,虛弱型領導,戰(zhàn)斗集體型領導,任務型領導,人際關系型領導,管理方格理論,美國得克薩斯大學的布萊克和穆頓兩位教授在“俄亥俄四分圖”基礎上，經過進一步研究提

35、出的。將“關心生產”和“關心人”的程度個分為9級，從而得出81種領導方式的“管理方格”，其中有五種典型的領導方式。只有9—9型，對人和生產都高度重視，才是最理想的領導方式，所有領導者都應采用這一領導方式。,,關心人,,高,低,關心生產,,,低,高,1.9 俱樂部型,1.1 貧乏型,9.1 任務型,5.5 中間型,9.9 團隊型,管理方格圖,五種典型的領導方式：,1—1貧乏型：領導者付出最小的努力完成工作。這種方式用最少的努力來完成任

36、務和維持人際關系，對生產和職工都關心得很差，實質上是放棄了領導職責，無疑會導致組織的失敗。 9—1任務型：領導者只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。領導只關心工作，不關心人。人被看作完成任務的工具，領導要求嚴格和全面地控制以便有效地完成任務，認為創(chuàng)造性和人際關系不重要。1—9鄉(xiāng)村俱樂部型：只注重支持和關懷下屬而不關心任務效率。　領導對員工特別關心，但很少甚至不關心任務。他們用很大的精力創(chuàng)造和諧的組織氣氛，甚至不惜以任務為代

37、價。對他們來說，友好的人際關系比完成任務重要，他們的目標是使人愉快。5—5中間型：領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣。這種方式對人和生產都有適度的關心。他們依賴可靠的技術和先例，避免去冒未經檢測的風險。他們的目標是將與員工的關系和工作的績效保持在一個安全的界限之內，用妥協(xié)的方法來處理沖突。這種領導方式追求平衡，但不追求卓越，從長遠看，可能使組織落伍。 9—9團隊型：領導者通過協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣。這種

38、方式對人和生產的關心都到了最高點。在這種方式下，職工關系協(xié)調，士氣旺盛，組織目標與職工利益緊密結合，上下一心地完成任務。,管理方格理論的應用,關心人與關心生產并不沖突，領導者要努力打造成9.9型，達到最高的效率。有針對性地評價、培訓管理者。有利于管理者評價自己的領導行為。,研究結論,布萊克和莫頓提供的證據(jù)表明，團隊型領導風格通常會導致績效的改善、低曠工率和低流動率，以及雇員的高滿意度。在所有這些不同的領導風格中，在兩個維度都獲得高

39、分的領導者是最有效的領導者，因此領導培訓的任務就是要使領導者向團隊型領導方式前進。,案例——,有效的領導方式 安東尼和布倫達都是美國東海岸東部大學的基層管理人員。安東尼領導著學校一個5個人的綠化小組。這個小組主要負責校園東區(qū)的花草樹木的修剪工作。布倫達則是校郵電所的負責人。 布倫達除了在工作中表現(xiàn)出色外，她還表現(xiàn)出許多領導的才能。郵電所是全校最安定，出勤率最正常的一個單位之一。郵電所的同事們都一致推薦她為負責人

40、。人們問布倫達，為什么她與職工的關系能這么好時，她說：“我把我的同事,當做人看待，我關心他們的疾苦，同時，我也使大家都了解我們要做什么。這樣，大家就能共同努力。我還經常注意別人在工作中好的表現(xiàn)，在總結評價時進行表揚，大家也通過小結懂得了今后應更好地改進工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同的情況下采用不同的管理方式。對于日常性的工作，用不著我每天去講怎么做怎么樣，但有了新的工作內容，我就向大家講一下，使大家知道如何去做。”

41、 而安東尼的情況則與布倫達很不一樣。在他的小組里，職工的情緒低落，缺勤情況嚴重。根據(jù)記錄，最近有幾個組員表現(xiàn)很不好，對工作不負責任。當人們問起安東尼這是怎么回事時，他回答說：“我還,有效的領導方式,不知道問題的癥結在哪里。但是，我認為應該平等地對待工人。我也盡量使大家能了解我對工作的計劃和要求，對每一件工作，我都給他們講清楚應如何去做，而且我總是在身邊進行監(jiān)督。同時，在發(fā)放獎金時，我也平均地發(fā)放，我沒有虧待任何一個人?！?討論題：

42、1、這兩個人的領導方式有何不同?試比較。2、哪一種領導方式理論可以對這兩個管理者的領導方式和效果做出最好的解釋? 3、你認為安東尼應怎樣才能成為一個較好的領導者?,有效的領導方式,兩人領導方式比較,布倫達,安東尼,,什么樣的領導方式才是最有效的？,,關心下屬和關心工作,關心工作不關心下屬,根據(jù)工作任務的性質適當指導,對每一件工作都給予詳細的指導和監(jiān)督,注意工作小結和表揚,平均發(fā)放獎金（缺少激勵）,,三位廠長，三種風格,請根據(jù)管

43、理方格論中提出的領導行為方式類型來分析以下三個案例中的情形，指出三位廠長各屬于哪種領導風格。 案例A：任廠長某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個人機會以充分證明自己的價值。在他任期內，全廠5000名職工中只有極少數(shù)人被解雇。,案例解析,,他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵班組定期開會來解決

44、共同的問題。通過“一日廠長制”等活動，創(chuàng)造一切可能的機會讓職工們參與全廠的長遠規(guī)劃。任廠長不僅堅持每日2小時在現(xiàn)場走動 辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對話，通過對話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對企業(yè)的忠誠。他對下屬關懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會籠絡人。但是，任廠長也承認裝配廠生產率暫時不如其

45、他同類企業(yè)，但他堅信只要他的職工們有高昂的士氣，定會取得高的績效。,案例B：嚴廠長某鋼廠嚴廠長認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個廠長來說是最好的領導方式，所謂的“親密無間”只會松懈紀律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個部門談工作，一進門大家的神情都變得嚴肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。,,嚴廠長把全廠的工作任務始終放在首位，在他看來，

46、作為一個好的領導者，無暇去握緊每一個職工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。所以他總是強調對生產過程、產量控制的重要性，堅持下級必須很好地理解生產任務目標，并且保質保量地完成。他經常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級指揮，使他們無所適從。嚴廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時，嚴廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味。” 久而久之，嚴廠長感到在管理中最大的問題就是下級不愿意承擔責任

47、，他們對工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動動，維持現(xiàn)有局面而已。,案例C：趙廠長趙大偉是一位經驗豐富的企業(yè)家。當某市齒輪廠嚴重虧損、瀕臨倒閉時，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學是：“管理既是無情的，又是有情的。對工人既要把 ‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長對下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產與決策并給予物質獎賞。所形成的全廠長遠規(guī)劃，請職工們“評頭論足”，廠里上下級信息溝通

48、快。鼓勵下級自己作出相應決定。,,他認為：生產率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領導人之間的 那種充滿人情味的關系。同時他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領導才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對我行使權力頒 發(fā)‘通行證’”。他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標管理法，通過每個管理人員和職工為各自的部門和個人設置目標，并負責完成，想方設法提高工

49、廠的生產率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權劃分，建立了責權明確、分工 合理的組織結構體系；突出了產品質量和降低成本兩個重點。在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產績效有了顯著提高。,一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，這可是一千萬的大

50、單子！如果你下午還不走，那就永遠不要回來了！”這位副總很有情緒，但也無可奈何。從老總辦公室里出來后，卻發(fā)現(xiàn)早有老總安排好的車和隨行人員等候，又馬上出差走了。老總聽說副總已走，馬上把各相關部門負責人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。,案例：副總家失火后,問題：,從管理方格理論分析這位老總最接近于哪一種領導風格？為什么？你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？,案例分析：,接近

51、于(9,9)型，團隊型。因為老總對工作和下屬的關心都達到了較高點?；举澩?。作為領導者，關心工作和關心員工都很重要，也可以同時做到。即努力使員工在完成組織目標的同時，滿足個人需要，只有這樣，才能使領導工作卓有成效。但最好在副總出差的同時，就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶著情緒出差。盡管副總遲早會知道老總用意，但事前溝通可能效果更好。,案例解析,（3）行為論的特點：　各種理論對領導行為的類型劃分大同小異　在指導思想上有

52、很大變化：從天賦論轉向后天的培養(yǎng)論　推動了領導問題的定量研究。,3、第三階段： 權變理論階段（20世紀70年代至今）,內涵：從組織所處的環(huán)境去研究如何使領導行為與環(huán)境相互適應，以達到最佳的領導效果主要流派：菲德勒的領導權變模式理論、豪斯的路徑—目標領導理論、弗雷姆和耶頓的領導者—參與模型、坦南鮑姆和施米特的領導連續(xù)統(tǒng)一體模型、雷定的三因素領導理論、菲德勒的認知資源理論等,（1）主要研究 除了領導特質和領導行為之外，還研究

53、具體的領導環(huán)境，以及領導風格與領導環(huán)境的匹配問題。,（2）主要理論 弗雷德·菲德勒——權變理論 有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領導風格和情境對領導者的控制和影響程度之間的合理匹配。菲德勒認為，影響團隊工作效力的因素有兩個方面：領導者的動機模式、領導者的權力及影響力的程度。為了取得良好的領導績效，必須先確定領導動機模式，再確認領導情境，再對二者進行匹配，最后提出改進績效的方式。 結論： 提高領

54、導有效性有兩條途徑：一是替換領導者以適應環(huán)境；二是改變情境以適應領導者。,第一步，確認領導動機模式。1953年，費德勒進行了一次領導項目研究，試圖以“最不喜歡的合作者”（least preferred worker ,LPC）調查表的得分來衡量領導的個性，從而確定領導風格。具體做法：讓領導者回想與他曾經一起工作過的所有同事，確定其中工作最差的一個，然后讓他給這個他最不喜歡的同事在一個由若干問題組成的問卷上打分，此即為LPC得分。,（

55、一）領導者的動機模式－－LPC量表,LPC問卷,根據(jù)LPC得分，菲德勒區(qū)分了兩種領導風格：1、低LPC得分者（57分以下）－－任務驅動型這種領導者用消極的術語描述他們最不喜歡的同事，通常描述為不能勝任、冷淡、靠不住、好斗等。這樣的領導者是任務驅動型的，即以完成任務為首要動機，將人際關系作為次要動機。他們最不愿意與之合作的人是那些不能勝任工作的人。如果團隊沒有完成任務，他們通常是高懲罰性的；如果團隊完成了任務，他們才會試圖與之建立良

56、好關系，并滿足于對細節(jié)和常規(guī)事件的控制。,2、高LPC得分者（64分以上）－－關系驅動型這種領導對他們最不喜歡的同事給予了積極的描述并且對他人比較敏感，通常將這樣的同事描述為忠誠、誠摯、熱情、遵守承諾等。這種領導者是關系驅動型的，即以搞好人際關系為首要動機，將完成任務作為次要動機。他們最不愿意與之合作的是那些不忠誠、不支持的人，而不是那些不勝任的人。一旦他們與下屬建立了較好的人際關系，他們就會集中精力完成任務。但他們容易對瑣碎的細節(jié)

57、產生厭惡的情緒，而更加關注社會交往。,那些處于這兩個范圍中間的人被稱為“社會自立主義者”（58－63分），他們傾向于較少關心他人的評價。他們既有任務驅動型的某些特征，也具有關系驅動型的某些特征。這類人在面臨壓力時，由于關注任務的傾向和關注關系的傾向同時起作用，會陷入某種危機。,第二步，確定領導情境。為了確定環(huán)境給予領導者的權力及其影響力度，菲德勒設立了3個情境變量：領導者－員工關系、任務結構、職位權力。領導風格的有效性標準是績效。,（

58、二）對領導環(huán)境的劃分,,1、領導者－員工關系（leader-member relations）亦稱“群體氣氛”。如果領導者與員工有良好的關系，或者他們被喜歡、尊重、信任，與有不好的人際關系相比，他們就將有更大的權力和影響力。領導和成員之間一種好的人際關系意味著團隊具有凝聚力、相互支持，在這種情況下，領導者可以通過高度控制來實施自己的想法；在團隊松散或缺乏對領導的尊敬與支持時，領導者的控制程度就較低。,2、任務結構（task str

59、ucture）高度結構化的、有詳細說明或計劃的任務和作業(yè)，比那些模糊的、含糊不清的和缺乏組織性的任務能給予領導者更多的影響力。3、職位權力(position power)職位權力是由領導者對他的追隨者有多少權力所決定的，它通常是指獎賞性、強制性與合法性的權力。擁有較多正式權力的領導者比那些權力少的領導者會感到更容易控制任務的執(zhí)行。,這三個變量中，領導者－員工關系是最重要的，其次是任務結構，最后是職位權力。它們合在一起構成了情境控制

60、指數(shù)。在三者都好的情況下，對情境的控制達到最大程度；在三者都差的情況下，對情境的控制達到最低水平。根據(jù)這三個變量的高低、好壞和強弱情況，可以區(qū)分出八種情境組合。其中，對領導而言，有三種是非常有利的，三種是中等有利的，兩種是不利的。,,（三）權變模型的建構,第三步，進行領導與情境的匹配。依據(jù)領導者的動機模型和情境控制指數(shù)這兩個變量，并在對各種不同類型群體做了大量研究的基礎上，菲德勒提出了團隊的工作績效與領導者動機模型及情境控制變量之間的

61、關系模型，它被稱為菲德勒權變模型(contingency model)。,領導情境的8種組合,菲德勒權變模型對領導有效性的啟示：首先，任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。而關系取向的領導者則在中度有利的情境中干得更好。 所以，不加區(qū)分地認為一個人是好領導或差領導，都是不正確的。不能依據(jù)一個領導的品行或他以前的領導績效簡單地預測他的工作情況，除非完成任務的條件是相似的。其次，領導者的工作情況依賴于環(huán)境的有利程

62、度與依賴于領導者本身的程度是同等的。組織能通過改變個人的個性或動機模式，或通過改變領導環(huán)境，來改變領導的工作績效。,案例：究竟應該如何當好文印科長,某局機關共有大、小處室28個，人員400多個，在這樣龐大的組織中，收發(fā)文件的進出量極大，每年印發(fā)的文件都要近千個。而全局只有一個文印科，共九人擔負著機關的文印文件。局里領導經過挑選，決定派老丁同志任文印科長，負責全局的文字把關工作。     老丁同志

63、今年五十多歲，文化程度業(yè)余大專，從青年時期丈一直擔任辦公室的秘書工作，熟悉機關，辦事穩(wěn)當，遇事考慮周到。他一上任，首先就制訂出了文印科的規(guī)章制度，如所有文件都須經文印科核對后，交局領導批閱，分發(fā)各處室。,,在工作中，老丁在文字把關上一字一句從不遺漏，乃至標點符號也絲毫不馬虎。但他處理事情不夠靈活，與一些同志之間的關系搞得不好。比如，生產科技處每年都要制定出生產計劃、科技項目下達到各基層企業(yè)，在這些計劃的項目中，老丁同志一個數(shù)字，一個指標

64、的進行核對，有時帶病工作從不休息，但是在核對工作中，有時沒有廣泛征求具體部門的意見，不夠產生一些分歧、矛盾。有一次，組織部門起草了一份“基層組織工作的調查”，沒有經過老丁同志的把關，請示了書記，經書記批閱后，送到文印科打印。老丁同志不顧文件急需發(fā)出，照舊逐字句核對，然后又重新交給書記審閱。局里不少人對他產生了看法，認為老丁目空一切，自高自大，連書記、局長都不放在眼里，本科同志也有不滿，認為科長太“頂真”了。,,有時，有些文件很長，印數(shù)卻

65、不多，一般情況下，用復印機復印幾份就可以了。可是，丁科長卻認為太浪費，非要打印不可，使打字員叫苦不迭，雖然在文字把關上老丁頗有辦法，使全局的文件字字句句都很正規(guī)，發(fā)出去的文件沒有出過一次事故?？墒?，在人與人的關系上卻成了眾矢之的。經過兩年多的時間，局長最后決定把老丁同志撤換下來，調到另個部門工作。,,辦公室領導經過醞釀，又委任了小王同志為文印科科長，小王同志剛從大學畢業(yè)，分配來機關才三個月，他性格開朗，處事隨便，善于搞好人際關系，他一

66、上任，首先總結了以往的經驗教訓，也規(guī)定了一條原則：凡總局長、書記已簽發(fā)的文件一律不核對，錯的由他們自己負責。在文字把關上，只要沒有什么重大原則問題，他都采取通過的態(tài)度，如碰到有些問題確實沒寫清楚，他就叫當事人到文印科來進行商討，直到雙方滿意為止。,,在復印機的使用上，他采取的方法是：簡單的、份數(shù)少的文件隨到隨印，便利各處室的急需。在打字員人手少的情況下，盡是采取復印形式，使文件能及時發(fā)出。碰到一些棘手的問題，他則主動請示辦公室領導。如有

67、一次，局財務處處長寫了局財務工作匯報，里面的內容寫得使人看不懂，文字也不通順。小王核對了以后，認為稿子發(fā)出去要出笑話，就去和財務處處長商量，希望修改一下，但財務處處長死要面子，堅決不肯修改。,,在這種情況下，小王沒有和他硬頂著干，而是采取迂回的辦法，請示了辦公室領導，由辦公室主任出面去和財務處處長協(xié)商，問題終于得到了圓滿解決。再如，有一次，科技處有一份科技計劃需要馬上下達基層，指標數(shù)文字都很繁雜，再進行仔細核對，時間不允許，科技處直接請

68、局長審閱，局長當即簽發(fā)后，送文印科打印。小王拿到這份計劃后，采取了校看一張，打印一張，直趕到規(guī)定時間內完成任務，局長和科技處長都很贊賞這種做法。一年實踐下來，全局機關的上上下下對文印科的工作都很滿意。,思考與討論：,1.通過小王工作方式的分析，說明領導藝術的關鍵在于什么？     2.老丁所作所為主要犯了什么錯誤？     3.小王的工作方式屬于哪種領導