克服組織防衛(wèi)

1、克服組織防衛(wèi)克服組織防衛(wèi)前言前言士氣、滿意度和忠誠度，一直是組織在人文環(huán)境建設和保持方面的幾個準則。由于大多數(shù)組織都存在著(公開的或者隱蔽的)防衛(wèi)行為，因此這些準則不僅難以發(fā)揮作用，甚至還會降低組織績效。在一個具有防衛(wèi)行為的組織中，組織成員的士氣、滿意度和忠誠度有可能很高，因為他們可以若無其事地躲避承擔使組織取得最佳績效的責任。例如，在一個大型的商業(yè)組織中，員工們制定了一些可以對組織體制進行批評的行為準則，但卻又對那些批評行為加以譴責。

2、在另一些組織中，管理者抱怨說他們被剝奪了權力，并且對讓自己擁有權力感到無望。但當他們真正面臨擁有權力的機會時，他們所采取的行動反而使得他們的權力被進一步剝奪(第8章)。在一個龐大的政府官僚機構中，所謂的士氣高昂其實是一種表面現(xiàn)象，或者說是責任感不強的反映，而這些官僚準則使得這種現(xiàn)象更加嚴重。我們已經認識到，為了使組織實現(xiàn)卓越，學習、能力和公正是比士氣、滿意度和忠誠度更為現(xiàn)實的基石。學習作為第一基石，決定了如何發(fā)現(xiàn)錯誤并改正錯誤，尤其是那

3、些復雜的、令人困窘且有威脅感的錯誤；能力則意味著以某種方式解決問題，這種方式使解決了的問題不再出現(xiàn)，并且還有助于提高組織解決今后問題的能力；而公正則是以一套價值觀和規(guī)則為基礎，這里是指保持組織健康的價值觀和規(guī)則，對于組織所有員工而言，無論其職位高低皆人人適用。我在本書中將重點討論這些基石。本書的主題乃是組織防衛(wèi)。對于組織中的防衛(wèi)行為大家其實心知肚明，只是一直避而不談且有意掩蓋，本書就是要把它們拿出來公開討論。本書面向的對象，一是那些有思

4、想的管理者們，二是那些旨在減少因組織防衛(wèi)所造成的污染的研究生們，同時也包括各行各業(yè)的咨詢師們，因為他們一心想幫助客戶解決問題，以為客戶創(chuàng)造更多價值。管理咨詢是一個發(fā)展迅猛的行業(yè)，管理咨詢師應當重點關注發(fā)現(xiàn)和根除組織防衛(wèi)，因為相比其他因素而言，組織防衛(wèi)更可能會減少他們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造的價值。本書既可以作為講授組織發(fā)展、組織行為和人力資源課程的教材，也可以作為講授戰(zhàn)略、會計、財務、生產、營銷和信息技術的教材。本書的觀點是多年研究的結晶，其中有些在

5、十多年前就已提出，而有些則是首次提出。本書的主要貢獻就是將這些觀點融為一體，形成一個概念輪廓，既對許多組織具有普遍適用性，又可針對某個具體個案展開分析。對于第二種解釋的可能性，則是為了避免讓組織決策者感到不安或者受到威脅，而采取的組織防衛(wèi)手段，但是這種理由必須加以隱藏。承認必須將自己的困窘加以掩蓋或者不讓自己受到威脅，這一行為本身就令人困窘或面臨威脅。我在第3章和第4章中將對習慣性組織防衛(wèi)行為做更為詳細的探討。例如，講述了習慣性組織防衛(wèi)

6、行為是如何導致相互之間溝通困難的，借用羅杰斯委員會(RogerssCommission)的話來說，正是習慣性組織防衛(wèi)行為導致了“挑戰(zhàn)者”號航天飛機失事這一重大災難。羅杰斯委員會認為，美國國家航空航天局(NASA)采取了“沒問題”的態(tài)度。而我認為，在涉及習慣性防衛(wèi)行為問題時的事實并非如此。我還認為，羅杰斯委員會無意間強化了習慣性組織防衛(wèi)行為，而這正是引發(fā)災難的首要原因(第3章)。在第3章中，我們還能了解到戴維斯托克曼(Da—vidStoc

7、kman)及其生氣勃勃、富有敬業(yè)精神的專業(yè)團隊是如何受命回避并掩蓋一些問題的，因為這些問題會令那些內閣成員，尤其是總統(tǒng)感到不安。我們從中可以了解到，這支以斯托克曼為首的團隊是如何從感到惱怒并懷疑內閣無法正視戰(zhàn)略實施問題，而發(fā)展到回避問題并對回避行為加以掩蓋的?；乇芎脱谏w的做法已經發(fā)展到被認為是理所當然的地步。斯托克曼對總統(tǒng)的利益均沾理論表示懷疑由來已久，但他卻從未表露，讀者可能對此感到非常吃驚。事實上，終于有—天斯托克曼忍無可忍，將之公

8、諸于眾。頗具諷刺意味的是，公諸于眾意味著讓內閣之外的人了解情況，這種做法本身就是一種回避，只是不需要加以掩飾罷了。據(jù)我們所知，總統(tǒng)和其他人，至少包括埃德溫米斯(KdwinMeese，總統(tǒng)顧問)都認為，這不過是表明管理不善和存在一些不良習慣而已?？偨y(tǒng)追究了斯托克曼的責任。顯然，總統(tǒng)根本沒有考慮過正是由于他本人及其周圍人的某些做法才迫使斯托克曼不得已而為之。最后，組織防衛(wèi)還包括那些為現(xiàn)有的防衛(wèi)行為做掩護而采取的行為。這些防衛(wèi)行為花樣繁多，尤

9、其是當問題很嚴重并威脅到一些人時更是如此。而在這種情況下，組織需要的是進行一些清晰的思考(第4章)。這種現(xiàn)象正在演變成大規(guī)模的地下管理活動。我在第5章中指出，目前所能給出的最好建議無法從根本上加以解決(事實上，還常常起到推波助瀾的作用)。而且對于那些提出建議者，他們并未意識到自己反倒助長了這種地下管理活動。遺憾的是，管理咨詢師常常相互合謀為這種現(xiàn)象支起一把巨大的保護傘，他們聲稱對此無能為力，因為向習慣性組織防衛(wèi)行為開戰(zhàn)會令他們失去客戶(