鞋廠精益生產(chǎn)管理模式培訓(xùn)教程（ppt 51頁(yè)）

1、1,,鞋廠精益生產(chǎn)管理模式SHOES LeanManagement,來(lái)自資料搜索網(wǎng)(www.3722.cn) 海量資料下載,2,大綱,危機(jī)與轉(zhuǎn)機(jī)企業(yè)流程再造與持續(xù)改善精實(shí)生產(chǎn)成功的要因精實(shí)現(xiàn)場(chǎng)精實(shí)生產(chǎn)內(nèi)涵衡量精實(shí)生產(chǎn)成效的指標(biāo)案例分享,3,危機(jī)與轉(zhuǎn)機(jī),,4,,昨日的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)可能只是 今日生存的必要條件！,危機(jī)與轉(zhuǎn)機(jī),5,交期的挑戰(zhàn),縮短再縮短！又縮短？更縮短……,6,價(jià)格的挑戰(zhàn),降價(jià)再降價(jià)！又降價(jià)？更降

2、價(jià)……,7,成本的挑戰(zhàn),更增加……又增加?再增加!增加,8,產(chǎn)品與制程及接單的挑戰(zhàn),多樣少量!多任務(wù)序!!周訂單……,9,獲利的挑戰(zhàn),減少再減少!又減少?更減少……,降低營(yíng)運(yùn)成本的七大手法,改進(jìn)品質(zhì)（工作過(guò)程質(zhì)量即提高良品率的代名詞）改進(jìn)生產(chǎn)力（更少的人手表示出更少的人為錯(cuò)誤機(jī)會(huì)）降低庫(kù)存縮短生產(chǎn)線（愈長(zhǎng)表示作業(yè)員愈多，在制品愈多，生產(chǎn)交期愈長(zhǎng)）減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間減少空間（可增加生產(chǎn)線或保留為未來(lái)擴(kuò)充之用）縮

3、短生產(chǎn)交期改進(jìn)及加速客戶訂單的回饋與供貨商更好的溝通，降低原材料與耗材庫(kù)存流線化提升現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的彈性,鞋業(yè)成本結(jié)構(gòu),材料50~65%,人工7~12%,費(fèi)用20~25%,利潤(rùn)0~23%,減少開(kāi)補(bǔ)降低報(bào)廢裁斷省料物料采購(gòu),效率提升多能工組織精實(shí),分擔(dān)費(fèi)用總務(wù)費(fèi)用租金/水電,,期望提升部份,12,企業(yè)流程再造與持續(xù)改善,13,如何提升生產(chǎn)力,再造與改善,再造以零為出發(fā)點(diǎn)再造改變習(xí)慣再造使企業(yè)營(yíng)運(yùn)與體質(zhì)大躍進(jìn)改善以現(xiàn)

4、況為出發(fā)點(diǎn)改善在現(xiàn)有基礎(chǔ)下局部調(diào)整改善雖不等同于再造，但成功的再造必由一 系列的改善所構(gòu)成！,精實(shí)生產(chǎn)成功的要因,,精實(shí)生產(chǎn)成功的要因,來(lái)自最高管理當(dāng)局的條件、承諾和支持強(qiáng)大的外部環(huán)境壓力外部顧問(wèn)的充分支持清楚的愿景全體員工的全力支持跨功能部門的改造小組正確的計(jì)量性績(jī)效測(cè)量針對(duì)關(guān)鍵或核心流程的了解與分析信息科技的正確選用,精實(shí)生產(chǎn)成功的要因（續(xù)）,適當(dāng)?shù)脑僭祉?xiàng)目負(fù)責(zé)人專職的組織架構(gòu)適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理方法足

5、夠的資源預(yù)算組織學(xué)習(xí)員工的訓(xùn)練員工績(jī)效評(píng)估員工授權(quán)與合作員工抗拒的消除,精實(shí)現(xiàn)場(chǎng),改善為何要從現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)始,反映出在源流管理階層的缺陷其要以協(xié)助公司發(fā)掘出許多不合時(shí)宜的源流管理制度，現(xiàn)場(chǎng)就好比一面鏡子，它能反映出公司的能力，現(xiàn)場(chǎng)遭遇的問(wèn)題常常是缺乏不同部門支持的結(jié)果反映出公司管理制度的質(zhì)量看到管理的真正實(shí)力確認(rèn)出其他支持單位的缺點(diǎn)所在現(xiàn)場(chǎng)改善成了其他支持部門作業(yè)不當(dāng)之警訊，及確認(rèn)內(nèi)部系統(tǒng)與流程需作改善的出發(fā)點(diǎn),精實(shí)生產(chǎn)？

6、,在組織和管理程序上是否有一定的連貫性是否有夠優(yōu)的存貨指標(biāo)和生產(chǎn)時(shí)間指標(biāo)是否有夠優(yōu)的當(dāng)機(jī)時(shí)間指針和質(zhì)量指針是否有全面的持續(xù)改善活動(dòng)存在流水線布置單件流后拉式生產(chǎn)電子廣告牌,傳統(tǒng)功能式布置示意圖,流水線（一條龍）布置示意圖,功能式生產(chǎn)與流水線生產(chǎn)比較,批次流,單件流,針車,成型,,,,,,,,,,,,2,后拉式生產(chǎn),,,,,,,,,,,1,,,,電梯(從1F裁斷區(qū)),,,,,需求/生產(chǎn)廣告牌,籃框,針車庫(kù)存,針車半成品完成

7、處,Statement,裁斷超市,電子廣告牌,,在線管理工具- QQ Monitor,產(chǎn)量資訊,品質(zhì)資訊,,,精實(shí)生產(chǎn)？,經(jīng)由精實(shí)原則，組織中的每一個(gè)人融入日常管理、持續(xù)改善降低浪費(fèi):文化改變(Lean的精隨),,流水式生產(chǎn)，單件流，電子廣告牌大部分的公司做得到,,精實(shí)生產(chǎn)內(nèi)涵,精實(shí)制造推動(dòng)架構(gòu),人力資源規(guī)劃,日常管理,生產(chǎn)線規(guī)劃,,,FTT,INV,DT,Cost,,,,,,指標(biāo),1,2,3,4,精實(shí)計(jì)劃主持人,,顧問(wèn)團(tuán)

8、&改善小組,,人事高階主管,,改善小組現(xiàn)場(chǎng)主管,,,BTS,UPH,,LT,,原始狀況,,,,,,,現(xiàn)場(chǎng)凌亂無(wú)工作秩序無(wú)管制規(guī)范生產(chǎn)線,工作現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存品到處堆積工具隨意放置作業(yè)員不知如何生產(chǎn),穩(wěn)定,,,,,,,,工具放置定位,工具放置定位管制圖上下限建立工作場(chǎng)所井然有序,有固定的地點(diǎn)訂定生產(chǎn)計(jì)劃與工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范,穩(wěn)定（Stability）,定義：知道不穩(wěn)定存在，及知道如何消除它。目標(biāo)：找到不穩(wěn)定的原因，在組織內(nèi)

9、培養(yǎng)能力，診斷并消除它們。預(yù)期改變：這種轉(zhuǎn)換是從傳統(tǒng)組織到一個(gè)每件事物皆有定位，且各自在其定位上的組織。除此之外，共同努力于改善設(shè)備的操作時(shí)間，以及了解制造高質(zhì)量產(chǎn)品的必要性。干部與員工的關(guān)系被界定與改善。使用工具：所需使用工具包括6S；目視管理；TPM；精實(shí)訓(xùn)練；價(jià)值溪流圖之繪制，以及改善小組。讓流程中的變異受到控制提供減少浪費(fèi)的環(huán)境展現(xiàn)快速工作上的沖擊,連續(xù)流,,透過(guò)圖表顯示各制程的生產(chǎn)情況,連續(xù)流（ContinuousF

10、low）,定義：指所有操作流程都可以順暢地運(yùn)作。目標(biāo)：界定為什么流程無(wú)法連續(xù)，及減少瓶頸。預(yù)期改變：從因?yàn)樾蘩怼⑷绷?、不適當(dāng)?shù)姆椒ㄒ约皳Q線而停線的流程，轉(zhuǎn)換到工作站之間可以暢流。使用工具：必要工具包含防呆措施；快速換線；最小/少輸送流程；多能工；定拍點(diǎn)；小批量生產(chǎn)減少在制品、時(shí)間增加流程彈性增加工作站間的重復(fù)性,同步化,,,,1.統(tǒng)一發(fā)號(hào)施令2.透過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化工作制定, 得到生產(chǎn)指標(biāo)OEE3.透過(guò)會(huì)議討論,,同步化（S

11、tandardizedWork）,定義：與客戶端需求同步的速率生產(chǎn)。目標(biāo)：確保生產(chǎn)速率恰等于客戶所要求的速率。預(yù)期變化：將焦點(diǎn)置于生產(chǎn)達(dá)標(biāo)率，轉(zhuǎn)換到將焦點(diǎn)放在達(dá)到客戶需求。使用工具：節(jié)拍時(shí)間；單件流；工作組織團(tuán)隊(duì)工作；工序平衡；在線貨架容量最大與最小之程度；防呆與快速換線。與客戶要求同步操作(節(jié)拍時(shí)間)創(chuàng)造有規(guī)律的流程重復(fù)性,后拉式生產(chǎn),,由后制程產(chǎn)生需求,后拉式生產(chǎn)（Pull Production）,定義：在正確的時(shí)間、地點(diǎn)

12、、數(shù)量，正確的對(duì)象；而且沒(méi)有多余的。目標(biāo)：讓下游工序在完成一個(gè)產(chǎn)品后，才從上游工序取得（拉）所需對(duì)象。另一目標(biāo)是讓物料及其供貨商在他們被需要的時(shí)后，才進(jìn)入工作站完成生產(chǎn)流程。預(yù)期改變：一個(gè)儲(chǔ)存許多對(duì)象的流程，轉(zhuǎn)換到只有一個(gè)準(zhǔn)備好的對(duì)象滿足生產(chǎn)流程。（剛好在所經(jīng)流程需要時(shí)完成）使用工具：廣告牌管理；供應(yīng)鏈管理；每日生管達(dá)標(biāo)率；規(guī)律的生產(chǎn)流程，小組的持續(xù)改善。創(chuàng)造一個(gè)以客戶要求為主，與操作工序連接的物料填補(bǔ)環(huán)境,平準(zhǔn)化生產(chǎn),,,,,

13、穩(wěn)定平衡的生產(chǎn)計(jì)畫(huà),制程沒(méi)有產(chǎn)能過(guò)度負(fù)荷,精實(shí)的五個(gè)階段進(jìn)程,,穩(wěn)定,連續(xù)流,同步化,后拉式生產(chǎn),平準(zhǔn)化生產(chǎn),,多能工,防呆,小批量生產(chǎn)，快速型體轉(zhuǎn)換,供貨商管理，IE,6S, TPM,TQM，目視管理, VSM生管 &指標(biāo)，組織變革,生產(chǎn)節(jié)拍，績(jī)效變革,強(qiáng)調(diào)廣告牌管理,供貨商管理,信息管理,成熟/迅速之管理,1,2,3,4,5,訓(xùn)練/改善/消除浪費(fèi),授權(quán),,,案例分享,Wiremold公司-美國(guó)產(chǎn)業(yè)精實(shí)化的典范,

14、W公司為典型美國(guó)“煙囪”產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)品技術(shù)層次不高，所使用的工具也不是高科技，員工會(huì)自組工會(huì)，并且多為年老而技能有限的移民，設(shè)備老舊。誠(chéng)如費(fèi)烏蜜所回憶的：我們也發(fā)現(xiàn)，采用大批量生產(chǎn)方式，以及堆及如山的存量，表示我們?nèi)萑塘碎L(zhǎng)時(shí)間的更換工具，以及不太講究工具的維護(hù)。譬如某工具上了生產(chǎn)線了，發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，卻仍有足夠的時(shí)間拿去修理，然后還趕得及實(shí)際生產(chǎn)。其實(shí)我們的工具惡化到了極點(diǎn)，只是管理當(dāng)局不知情而已民。從難從1989年到1991年，W公

15、司的財(cái)務(wù)，從有盈余逐漸變成僅能損益平衡。部分因交貨不順而丟掉訂單，其實(shí)真正的問(wèn)題在于成本太高，因?yàn)楣镜酶断迺r(shí)專送運(yùn)費(fèi)，并多請(qǐng)?jiān)S多顧客服務(wù)人員來(lái)解釋為什么交貨不順，同時(shí)，公司也得花錢來(lái)修理工具。,變革管理者-伯爾恩,變革管理者-伯爾恩1982年任奇異公司某小事業(yè)部總經(jīng)理轉(zhuǎn)任芝加哥氣力工具公司的集團(tuán)主管公司被大拿哈收購(gòu)，轉(zhuǎn)管該公司旗下的八家事業(yè)部知識(shí)1987年升為總經(jīng)理時(shí)，就與生產(chǎn)主管開(kāi)始實(shí)踐理想，搬動(dòng)機(jī)器，并打破制程村落式建制

16、，拆下輸送帶，并初次設(shè)立制作卡車引擎的單件暢流式生產(chǎn)群組。結(jié)果成績(jī)不錯(cuò)。不過(guò)他們只能從做中學(xué)習(xí)，深感知識(shí)不足……1988年接觸由今井正明、巖田、竹中、中尾等人開(kāi)一周的TPS及改善研習(xí)會(huì)，并三顧茅廬，終取得一紙?jiān)囎饕恢艿暮霞s如果我去貴廠，你會(huì)立刻完全依我的要求做嗎？夠了，每件事都錯(cuò)了，你們要不要馬上改過(guò)來(lái)？凡事聽(tīng)顧問(wèn)的，他們要求什么，就照辦無(wú)誤！1991年伯爾恩在集團(tuán)的八家公司都導(dǎo)入精實(shí)化。每隔六周，所有集團(tuán)老總及生產(chǎn)副總們，

17、都必須親臨某一工廠去實(shí)地動(dòng)手參予三天的改善活動(dòng)。（親手搬機(jī)器、親手在現(xiàn)場(chǎng)做……）因目前公司為家族式,沒(méi)機(jī)會(huì),同時(shí)其雄心勃勃,于是1991年轉(zhuǎn)任W公司……,改革進(jìn)行中,精簡(jiǎn)人事、消除障礙精實(shí)系統(tǒng)思考法根本上與科層化無(wú)緣，而有些人在心態(tài)上調(diào)整不過(guò)來(lái)，這些人最好另謀高就，畢竟，世界上機(jī)會(huì)多得是，海闊天空——他們留下來(lái)的話，公司的整體計(jì)劃就會(huì)失敗。讓員工安心是精實(shí)革命中的核心工作。請(qǐng)人走路之前，還有五大法寶可用：減少加班把多出的人用

18、在改善活動(dòng)上（為將來(lái)投資）因與某些供貨商的合作關(guān)系不佳，所以不如把該組件拿回來(lái)自己做（記住我們的設(shè)備是很有彈性的）全員減少工作時(shí)間發(fā)展新產(chǎn)品線來(lái)使全業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)教導(dǎo)人們?nèi)绾稳タ词窃陂_(kāi)始時(shí)，要由最高經(jīng)營(yíng)者（CEO）親自帶領(lǐng)大家實(shí)作改善自編講議，并對(duì)一百五十人做了二天的原理說(shuō)明，緊接著有三天的改善實(shí)作練習(xí)，走訪現(xiàn)場(chǎng)每個(gè)角落。,改革進(jìn)行中,反復(fù)地改善每一價(jià)值溪流重新創(chuàng)造生產(chǎn)組織來(lái)疏通價(jià)值溪流引入精實(shí)財(cái)務(wù)系統(tǒng)及計(jì)分板壓低存貨創(chuàng)

19、設(shè)精實(shí)推進(jìn)機(jī)能重新建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)制度來(lái)疏導(dǎo)價(jià)值溪流修正訂單處理過(guò)程依利潤(rùn)分紅供貨商的精進(jìn)建構(gòu)成長(zhǎng)策略……,五年努力的成績(jī)單,衡量精實(shí)生產(chǎn)成效的指標(biāo),UPH達(dá)標(biāo)率UPH達(dá)標(biāo)率=實(shí)際UPH/目標(biāo)UPH效率達(dá)標(biāo)率效率達(dá)標(biāo)率=實(shí)際產(chǎn)量/總工時(shí)換線損失時(shí)間換線損失時(shí)間=實(shí)際換線時(shí)間-目標(biāo)換線時(shí)間6S稽查評(píng)分6S稽查評(píng)分=每周2次(績(jī)效、IE、SD廠務(wù))稽查得出各單位庫(kù)存各單位庫(kù)存=SD廠務(wù)定期盤點(diǎn)得出面部異常補(bǔ)時(shí)面