社區(qū)衛(wèi)生服務人力資源管理

1、第五章,社區(qū)衛(wèi)生服務人力資源管理,企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。非成業(yè)難,得賢難;非得賢難,用之難;非用之難,任之難.,第一節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生人力資源概述第二節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生人力資源管理 第三節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生人力資源能力建設第四節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生服務機構人力配置第五節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生人力考核,第一節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生人力資源概述,人力資源的概念,人力資源是指能夠推動國民經濟和社會發(fā)展、具有智力勞動和體力勞動能

2、力的人們的總和。,衛(wèi)生人力資源概念,衛(wèi)生人力資源是為了提高全體人民的健康水平和生活質量、延長健康壽命為目標的全面國家衛(wèi)生規(guī)劃所需要的多種資源中的一種資源。他們是受過不同衛(wèi)生職業(yè)培訓，能夠根據人民的需求提供衛(wèi)生服務與貢獻自己才能和智慧的人。,社區(qū)衛(wèi)生人力資源概念,社區(qū)衛(wèi)生人力資源是指在社區(qū)衛(wèi)生服務機構從事基本醫(yī)療和基本公共衛(wèi)生服務的衛(wèi)生人力。社區(qū)衛(wèi)生人力資源包括全科醫(yī)療、公共衛(wèi)生、社區(qū)護理專業(yè)及其它專業(yè)衛(wèi)生技術人員和社會工作者。,衛(wèi)生人

3、力資源的特點,1.衛(wèi)生人力資源培養(yǎng)周期長2.知識密集型資源3.培養(yǎng)和管理是個復雜的過程4.具有能動性5.具有兩重性,,6．具有時效性7．具有再生性8．有情感有思維的資源9．具有社會性10．服務主體是有情感、有思維有主觀需求的人群,第二節(jié) 社區(qū)衛(wèi)生人力資源管理,人力資源開發(fā)與管理的概念,人力資源開發(fā)與管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人

4、的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以便實現組織目標。,衛(wèi)生人力資源開發(fā)與管理的概念,衛(wèi)生人力資源開發(fā)與管理指運用現代人力資源管理原理和技能，為了滿足人民各類衛(wèi)生服務需求，正確規(guī)劃衛(wèi)生人力資源；合理配置衛(wèi)生人力資源；做好識別、培育、使用、留住優(yōu)秀衛(wèi)生人力。,衛(wèi)生人力資源管理的目標,吸引高素質的人才加盟留住人才保證適宜的衛(wèi)生人力激發(fā)職工的積極性,馬斯洛《需要層次論》

5、,使職工感到十分滿意的因素：（1）工作上的成就感；（2）工作中得到認可和贊賞；（3）工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣；（4）工作職務上的責任感；（5）工作的發(fā)展前途；（6）個人成長發(fā)展的機會。,案例5-2-1 用人藝術P222,以事業(yè)留人,1、工作中給他們施加一定的壓力。2、有施展的地方，而且還不夠用，并積極創(chuàng)造條件培訓。和分到?？频耐瑢W相比只是知識面的不同，沒有“等級”的差別。同時“放電”與“充電”相結合，并根據他們的性

6、格、興趣，送到?？漆t(yī)院相關科室進修。,,3、隨著時代的發(fā)展又給他們開闊眼界的機會，只要英語口語能力強可以去全科醫(yī)學發(fā)展較好的國家如美國、加拿大等參觀學習。 4符合條件者、通過碩士研究生錄取分數線的送到醫(yī)科大學讀在職全科醫(yī)學碩士研究生。讓他們感到在社區(qū)站工作是大有作為的。,以情留人,努力增大感情投資，營造“以情感人、以情留人、以情引人”的良好氛圍?！笆繛橹赫咚馈?。只要單位能時時處處關心他們，那他就會對你這個單位產生感情。

7、15;醫(yī)師經濟困難，因地區(qū)拆遷一時找不到周轉房，正在焦急之時，中心主任親自出面幫忙找房源，給予困難補助，幫助她度過難關。×醫(yī)師的“后院之火”很快平息，她不僅工作努力，而且考上了在職全科醫(yī)學碩士研究生，目前能講一口流利的英文和俄文，每次外國朋友來參觀，都為*醫(yī)師的學識和口語能力而伸出大拇指，大有趕超中心林主任趨勢，向新的高點“沖刺”。,以待遇留人,福利待遇——CHS中心的福利優(yōu)于醫(yī)院本部，勞保用品的數量、 質量優(yōu)于醫(yī)院本部，每年

8、還組織一次外出旅游休息；改善就醫(yī)環(huán)境，為工作人員提供安全、舒適的工作環(huán)境。獎金發(fā)放——向一線傾斜。社區(qū)衛(wèi)生服務工作以預防為主，為了鼓勵大家去做沒有經濟效益的工作，即基本公共衛(wèi)生服務工作在進行質量考核后給予一定的獎金基數；,人才啟用,1、“壓擔”又“加冕”，給新站長壓擔子的同時，按其職責范圍正式“加冕”——授予權力，為他們施展才華提供尚方寶劍。2、挑重擔是每一個人才都希望做,并且樂意做的事。 3、一代人才有一代人才的歷史使命，關鍵在

9、于決策者如何發(fā)揮他們的才智，激發(fā)他們的熱情，培育他們的能力。,因才定崗,×醫(yī)師在進行全科醫(yī)師培訓前曾當過解剖教員，又在康復中心進修過肢殘康復，在香港伊麗莎白醫(yī)院研修康復醫(yī)學半年，一提康復×醫(yī)師滔滔不絕，表現出隱性潛力。當時社區(qū)衛(wèi)生服務中心六位一體缺少康復人才，于是林主任決定成立康復醫(yī)學科，給×醫(yī)師授予重任，讓他在一年中，將中心康復工作抓起來，使中心六位一體工作能落到實處。經過將近一年的努力，康復醫(yī)學科從無一

10、個病人到工作人員目前整天應接不暇，腦卒中后遺癥肢殘康復、骨折后的功能康復、老年骨關節(jié)病的康復等等，工作開展的有聲有色。,人才搭配,中心社區(qū)×站人員變動，需要增加一名大夫，要從兩名候選大夫中挑選一名，甲醫(yī)師大本畢業(yè)，主治醫(yī)師，年齡稍長，性格較內向，乙醫(yī)師大專畢業(yè)，醫(yī)師，性格較外向，從各種條件來看甲大夫比乙大夫稍強，但最后決定由乙大夫到社區(qū)×站，,,1、甲大夫和該站長的年齡相差不大,不能很好形成“梯隊”。2、甲大夫的性

11、格與該站長的性格均較內向，不善于交流。而乙大夫的性格卻能與該站長的性格起到互補的作用.,人才流失的啟示,1、權力是把雙刃劍，需要科學和適度。2、在不恰當的時機調動了工作。應因才定崗，而且不能拔苗助長，能力是需要逐漸培養(yǎng)的。,案例5-5-4激勵機制的根本—行政與人文關懷相結合,某社區(qū)衛(wèi)生服務站是1999年8月29日建站，當時社區(qū)衛(wèi)生服務站還不像現在如此深入老百姓人心，他們僅僅是抱著觀望和試試看的想法來進門找“全科醫(yī)生”的（老百姓還不

12、懂全科醫(yī)生是啥），那當時的門診量可想而知，一天10個左右病人，不到1000元的業(yè)務收入。,創(chuàng)業(yè)之初，是社區(qū)衛(wèi)生服務中心全額保證社區(qū)衛(wèi)生服務站醫(yī)務人員的工資、福利（因為出診所以有車補、飯補、服裝補等）；每人每月管理居民做健康教育、健康促進保底費300元，另外基本醫(yī)療收入的30%作為績效工資提成，這樣算下來，在站里工作的待遇比在醫(yī)院的平均收入只高不低。,為了了卻后顧之憂，中心還為社區(qū)站配備了飲水機、冰箱、微波爐、熱水器，把站里弄得像家一樣，

13、我們每個全科醫(yī)生護士都是家庭成員，共同維護家庭利益，這或許也是團隊精神（team work）的一部分吧。,,他們開動腦筋，開展各種可行性措施，讓老百姓信服你心甘情愿的來站里看病，只要有信譽就不愁社會效益、經濟效益上不去。現在這個社區(qū)站每天病人車水馬龍，每月績效工資2000元是很平常的事情。,年終歲末，中心社區(qū)部、支持部、行政后勤部均依照自己的質量標準考核各站的工作。其內容涉及：門診量、公共衛(wèi)生服務量（免費服務）、慢病管理、出診服務、家

14、庭病床、護理、康復、藥品管理、行政管理、財務管理等方面。每項目中分若干具體內容，設立不同得分值，各部門按照標準考核，評出分數，各部門得分數相加出總分，根據總分排出名次。根據獎項不同，給予500—3000元獎勵不等。,對于那些總在后面“打狼”的提不起來的站（不是硬件資源差，而是主觀能動性差），沒獎項那是自然，除此之外，我們也要點名說說（大會、小會批評，當眾和私下均有），若“死不悔改”，那中心主任可就該實施人員調動了，既缺少了每月“小康”的

15、收入，又損失了發(fā)展的事業(yè)，每個人也都會掂量一下孰輕孰重的。,充分體現中心領導關懷和增加職工凝聚力。每年組織職工外出旅游，費用按每人工齡長短部分承擔。當月退休的職工可享受一次旅游待遇。平時不常見面的職工們可以增進友誼，也是利用旅游的機會領導與群眾打成一片，再者也是緊張的醫(yī)療生活的放松。,人事管理與人力資源管理的區(qū)別,傳統(tǒng)的人事管理是以“人事行政為主體”，是對人的工作過程的管理。人力資源管理在此基礎上也關注人力資源的積極性與成長性。,人事

16、管理與人力資源管理的比較,,,,衛(wèi)生人力資源管理的基本功能,1、獲?。盒l(wèi)生人力資源規(guī)劃、招聘與錄用2、整合：使衛(wèi)生人力之間和睦相處、協調共事、取得群體認同的過程。3、獎酬：根據衛(wèi)生人力工作績效考核結果，公平地向衛(wèi)生人力提供合理的，與他們各自的貢獻相稱的工資、獎勵和福利,衛(wèi)生人力資源管理的基本功能,4、調控：是對衛(wèi)生人力實施合理、公平的動態(tài)管理的過程5、開發(fā)：對組織內衛(wèi)生人力的能力建設、素質與技能的培養(yǎng)與提高，使他們的潛能得以充分發(fā)

17、揮，最大限度地實現其個人價值。,案例5-2-2 尹威主任面臨的挑戰(zhàn),一天下午，新上任的尹威主任來到太陽市月亮區(qū)清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中心報到，一進門就看到“緊急通知”，下午2∶00在會議室召開中心和下屬社區(qū)衛(wèi)生服務站全體員工大會，大家務必參加。尹威沒有去辦公室就直接來到會議室，找了一個不顯眼的地方坐下。,職工們陸陸續(xù)續(xù)來到會場，有人大聲問“開什么會？不早點通知，我們正忙著呢！”,2∶00過了，有60多人的CHS中心和站只來了20多人

18、，主持大會的畢理副主任也遲遲不到。會場上你一句，我一句，議論紛紛,2∶45畢理副主任才到會場。她要求各室、站主任點名，沒來參加會議的要說明情況，無故不來扣獎金20元。話音剛落，全場一片混亂。,過了一會，畢理副主任講話“今天，我要宣布兩件事。第一，我們非常高興聘任了三名醫(yī)師和護士，他們都是大醫(yī)院的老同志，因為身體不好，不能值夜班，但是非常熱愛社區(qū)衛(wèi)生服務工作，我們請他們來，加強中心的技術力量。我安排他們在中心門診上白班，下面我來介紹一下…

19、…。,第二，區(qū)衛(wèi)生局調來一位中心正主任，最近就要來上任，為了不給新主任增加麻煩，我們做了關于“王茹醫(yī)療事故處理意見的決定，給王茹嚴重警告，扣發(fā)半年獎金的處分。大家要從王茹的事故中吸取教訓?！?畢理的話還沒說完，一位30多歲的女同志站起來氣憤地說：“主任，憑什么給我這種處分，你了解事實真像嗎？……”“同志們對你反應強烈，一致要求嚴肅處理” “我要抗議，你所說的同志們代表了多少人？為什么從來不聽聽我當事人的意見？”“你要考慮你這樣做的后果

20、……”。臺下群眾也各有說法。有擁護畢理副主任的，有支持同情王茹大夫的。就這樣吵吵嚷嚷散會了。第一次會議給尹威留下了深刻的印象。,太陽市月亮區(qū)清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中心及下屬六個站,覆蓋21個居委會，服務人口8.7萬人口。隨著社會的進步，人民生活水平的提高，對衛(wèi)生服務需求也日益提高。區(qū)政府和衛(wèi)生局高度重視社區(qū)衛(wèi)生服務中心的建設和發(fā)展，尤其是對服務區(qū)域人口較密集，老年人、慢性病人、經濟困難人群較多的清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中心及下屬六個站，從各方吸引

21、醫(yī)護人員加強社區(qū)衛(wèi)生服務中心。然而，清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中心及下屬六個站工作進展不大。,老主任不知為什么提前退休了。半年來一直是畢理副主任主持工作。有不少群眾到區(qū)政府反應畢理的問題。經過區(qū)衛(wèi)生局的再三研究，將月亮區(qū)第二醫(yī)院副院長尹威調來任主任。,尹威上任已經一個月了。一個月來清水河CHS中心的李娟不至一次要求調走。李娟是1991年某醫(yī)科大學臨床醫(yī)學系畢業(yè)生，一直在清水河醫(yī)院內科工作，對高血壓及心腦血管病治療取得一定的成績，并于1997年晉

22、升為主治醫(yī)師職稱。因城市衛(wèi)生體系改革，清水河醫(yī)院全面轉型為清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中心。,兩年前（2003年9月）她主動要求到清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中心一線工作。她不怕風吹雨淋、不分酷暑嚴寒下社區(qū)、深入家庭進行健康調查，對清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中心覆蓋人群的健康狀況及其危險因素做出了詳盡的分析并提出了社區(qū)干預措施，工作一貫積極，對待病人如親人，在區(qū)內很有威望。,但是近幾年來已二次申請副主任醫(yī)師，都沒有成功。她的同學基本上都已是副主任醫(yī)師，她心里很不平

23、衡。而負責人事的畢理副主任說“李娟驕傲自大，目中無人。中心有好多快退休的大中專畢業(yè)生，雖然學歷不如李娟，但工作很積極。,每年中心晉升副主任醫(yī)師名額只有一個，因此領導平衡時把李娟刪下”?！皠h下誰根據什么？”尹威問?！案鶕ぷ鞅憩F?！碑吚砝碇睔鈮训鼗卮?。,前幾天中心正在組織精神衛(wèi)生防治調查組下現場調查指導，在社區(qū)衛(wèi)生服務中心主任辦公室，一位醫(yī)生（徐芳）非常生氣地問辦公室主任：“為什么每次下現場調查都有我，平時只要中心派我去，我從來沒說過不字

24、，也不允許我說“不”字，而有些人總不下現場？為什么每年先進工作者總是那幾個人，而我們總是評不上，即便群眾選我們，中心也把我們拿下來,,省、市、舉辦了許多社區(qū)衛(wèi)生服務技能和知識培訓班，我們請求去參加相關培訓，但是畢理副主任總是說，大學畢業(yè)生還要培訓，沒有高等學歷的人最需要培訓。而且中心沒有錢，如果需要學習，自己負責學費，利用業(yè)余時間學習。中心是否還有公平二字。這次我剛做了子宮切除術出院，整天騎自行車行動不便、又貧血、體力不好，就不能照顧我

25、一下嗎？”辦公室主任說：“中心女同志這么多，誰沒有困難？畢主任說了，讓誰去誰就去，不去就按曠工論處，”“曠工就曠工，你們看著辦吧！”。,正在這時，尹威來了，把徐芳請到自己辦公室，問長問短，整整談了三個小時，徐芳把中心許多不公平的事全都說了，尹威詳細的聽，并一條一條地記錄下來。最后尹威說：“徐芳大夫，這次您不要下現場了，好好調養(yǎng)身體，有什么困難，盡管提出?！毙旆技拥乜蘖恕?她說：“尹威主任，我在這里工作快20年了，從來沒有一位領導和我談

26、過心，這么仔細地聽取我的意見，老主任雖然人挺好，但她怕畢理，做不了主，畢理總是一二句話就把人頂回去，從來沒有商量的余地。尹威主任，你這么關心我，我一定克服困難，騎自行車不便我坐公共汽車去，保證出色完成任務?！毙旆甲吡?，尹威望著她瘦小的背影說：“多好的同志呀！”,一天尹威詳細地審閱了所里對王茹大夫的處分報告和醫(yī)療事故調查分析記錄。王茹畢業(yè)于某醫(yī)科大學，在清水河社區(qū)衛(wèi)生服務中心（原醫(yī)院）工作已8年，畢業(yè)以來，全身心地投入到工作中做出了許多成

27、績，并結合工作申請了兩個市級資助的很有價值的研究。其中一篇論文將在全國社區(qū)衛(wèi)生高級論壇上發(fā)言。,一天接到病人家屬電話，他立即出診到病人家里，搶救一位糖尿病合并心肌大面積梗塞病人時，病人突然死亡。由于病人家屬不理解，聽信個別人的挑唆，就來中心告，認為王茹處理不及時，是醫(yī)療事故，要求賠償損失。,畢理認為王茹大夫只想出名，寫論文、作報告，而對病人馬馬虎虎。一部分醫(yī)生也紛紛說了一些不好聽的話，并傳出要加重處理，壓壓王大夫的傲氣。王大夫反復考慮自

28、己的處理，肯定搶救措施沒有問題。她請求中心對病人的處理進行更仔細的復核檢查，請求送區(qū)、市醫(yī)療事故鑒定委員會鑒定，但畢理總是三言兩語把她頂回去，既不請區(qū)、市醫(yī)療事故鑒定委員會鑒定，又匆匆做出處分決定。由此出現了上面所說的情景。,尹威仔細聽取王茹大夫的意見，聘請區(qū)、市醫(yī)療事故鑒定委員會鑒定，認為王茹大夫的處理是及時的、正確的。就這樣為王大夫翻了案。,三個月過去了，尹威跟隨醫(yī)生、護士出診、入戶調查，在中心和站與醫(yī)生護士一起工作，每天中午和大家

29、一起就餐，聽大家發(fā)牢騷。尹威認為不能再等了，必須盡快執(zhí)行她的職責，采取措施。她做的第一件事，召開全院大會，高度評價了王茹、李娟和徐芳等人的事跡，極大地鼓舞了全院上下的積極性。下面她還要做些什么呢？如果您是尹威主任，怎么辦？,1、該案例反映出哪些人力資源管理問題？2、根據“人力資源管理”理論，如果您是尹威主任將采取什么措施？各種措施有哪些優(yōu)點哪些缺點？,案例分析,1、缺乏基本的管理制度和執(zhí)行力2、缺乏績效考核機制3、缺乏激勵機制和激

30、勵技巧 4、沒有溝通能力5、領導者不能以身作則6、招聘沒有崗位標準和招聘條件,如何對待畢理？？1、親情溝通,協同工作2、降級使用3、開除4、調離5、外出學習6、提前退休,必須懲罰的話，應該注意以下幾點1、懲罰只對事，不對人；2、量罰必須適當；3、及時懲罰；4、懲罰條例要事先公布于眾使人人明白；5、懲罰之后，應該給當事人改正的途徑；6、建立申訴制度,7、如果由于差錯必須申斥誰的話,請您單獨找他談。8、查處任何過失時,在