2019人力資源管理三級復(fù)習資料必考重點

1、1.1.請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系請分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系答：1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢德勒）2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：①增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。②擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和

2、服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。③縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。④多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。2.2.請分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境請分析組織結(jié)構(gòu)的外部環(huán)境答：政治和法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境科技環(huán)境社會文化環(huán)境自然環(huán)境3.3.簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟，和部門結(jié)構(gòu)選擇的方式簡述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟

3、，和部門結(jié)構(gòu)選擇的方式答：1)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序①首先應(yīng)充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標信息溝通這4方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式②根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。③為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。④將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。⑤根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。2)部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇①以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式，也就

4、是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。②以成果為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。優(yōu)點是既有高度的穩(wěn)定性，又具有較強的適應(yīng)性。缺點是需設(shè)置較多的分支機構(gòu)，管理費用多。一般在大型企業(yè)中采用③以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大

5、的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實用性差。4.簡述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序簡述組織結(jié)構(gòu)診斷的內(nèi)容和程序答：⑴.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解，掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有①工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。②組織體系圖。即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采

6、用金字塔式的體系圖。③管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責任制等。⑵組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。①內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？②哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。③分析各種職能的性質(zhì)及類別。⑶組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間

7、決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質(zhì)⑷組織關(guān)系分析：分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？他應(yīng)對其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？5.簡述組織變革實施的程序和方式簡述組織變革實施的程序和方式答：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下：1)組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括：①組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主

8、要調(diào)查資料有工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖②組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。Ⅰ內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？Ⅱ哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。Ⅲ分析各種職能的性質(zhì)及類別。③組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能

9、力決策的性質(zhì)④組織關(guān)系分析：2)實施結(jié)構(gòu)變革：①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進行變革。征兆主要有以下幾點：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露員工士氣低落。②企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：改良式變革爆破式變革計劃式變革③排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：由于改革沖擊我們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。

10、為保證變革的順利進行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施：Ⅰ讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。Ⅱ大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。Ⅲ大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革阻力。3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價：對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察變革的效果和存在的問題，修正變革方案，為以后的調(diào)整和變革做好準備。6.簡述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過

11、程簡述組織結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)及過程答：企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)：結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因為經(jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程：擬定目標階段規(guī)劃階段互動階段控制階段7.簡述企業(yè)人員規(guī)劃的

12、內(nèi)容和作用簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用答：企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。⑴狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃⑵廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃（員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等）企業(yè)人力資源規(guī)劃的

13、作用：⑴滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。⑵促進企業(yè)人力資源管理的開展。⑶協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。⑷提高企業(yè)人力資源的利用效率。⑸使組織和個人發(fā)展目標相一致。3簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：（1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2）根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。（3）在分析人力資源需求和

14、供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。（5）人員規(guī)劃的評價與修正。6）評估人力資源規(guī)劃。8.請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析答：有內(nèi)部及外部環(huán)境之分外部環(huán)境包括：⑴經(jīng)濟環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經(jīng)濟形勢和勞動力市場的供求關(guān)系上。⑵人口環(huán)境，

15、其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。⑶科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新技術(shù)引進與新設(shè)備的應(yīng)用等⑷文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、最低工資標準等影響因素。內(nèi)部環(huán)境包括：⑴企業(yè)的行業(yè)特征⑵企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略⑶企業(yè)文化⑷企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)9.簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容原理和作用簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容原理和作用答：原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理企業(yè)人力資源預(yù)測內(nèi)容分為：⑴企業(yè)人力資源需求預(yù)

16、測⑵企業(yè)人力資源存量（企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求）預(yù)測。⑶企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測⑷企業(yè)特種人力資源預(yù)測企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。10.分析人力資源需求預(yù)測的影響因素分析人力資源需求預(yù)測的影響因素答：⑴

17、顧客需求的變化（市場需求）⑵生產(chǎn)需求（或企業(yè)總產(chǎn)值）⑶勞動力成本趨勢（工資狀況）⑷勞動生產(chǎn)率的變化趨勢⑸追加培訓的需求⑹每個工種員工的移動情況⑺曠工趨向（或出勤率）⑻政府方針政策的影響⑼工作小時的變化⑽退休年齡的變化⑾社會安全福利保障11.列舉并簡述你所知道的人力資源需求預(yù)測的分析方法列舉并簡述你所知道的人力資源需求預(yù)測的分析方法答：可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類定性預(yù)測：⑴經(jīng)驗預(yù)測法：是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本

18、公司特點，對公司人員需求的預(yù)測?？刹捎米韵露霞从芍本€部門經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意；自上而下即由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。⑵描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關(guān)因素的變化進行描述或假設(shè)，從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預(yù)測規(guī)劃。⑶德爾非法，又稱專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析

19、評估，并通過多次重復(fù)最終達成一致意見。第一輪：提出預(yù)測目標和要求，確定專家組，準備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（25個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見。第四輪：進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預(yù)測某一

20、領(lǐng)域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。定量預(yù)測：⑴轉(zhuǎn)換比率法⑵人員比率法⑶趨勢外推法⑷回歸分析發(fā)⑸經(jīng)濟計量模型法⑹灰色預(yù)測模型法⑺生產(chǎn)模型法⑻馬爾可夫分析法⑼定員定額分析法分為：工作定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法⑽計算機模擬法12.列舉并簡述你所知道的人力資源供給預(yù)測的分析方法列舉并簡述你所知道的人力資源供給預(yù)測的分析方法答：分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測：⑴人力資源信息庫，從人力資源信

21、息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、調(diào)動、解聘等信息，能確切反應(yīng)員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。⑵管理人員接替模型⑶馬爾可夫模型13.如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析如何進行企業(yè)人員的供需平衡分析答：企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。當供不應(yīng)求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短

22、缺現(xiàn)象的發(fā)生：⑴將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。⑵如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。⑶如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。⑷提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器代替人力資源的格局。⑸制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。⑹制定聘用全日制臨時用工計劃。解決企業(yè)

23、人力資源過剩的方法有解決企業(yè)人力資源過剩的方法有：⑴辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。⑵合并關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。⑶鼓勵提前退休或內(nèi)退。⑷加強培訓工作，提高員工整體素質(zhì)。⑸減少工作時間，降低工資水平。⑹降低工作完成量，降低工資水平。14.簡述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守的原則及具體制定程序簡述制定人員規(guī)劃應(yīng)遵守的原則及具體制定程序答：原則：⑴確保人力資源需求的原則。⑵與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)原則。⑶與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則。⑷保持適度流動

24、性的原則制定程序⑴調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。⑵根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。⑶在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。⑷制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或供小于求的政策措施。⑸人員規(guī)劃的評價與修正。對實施

25、過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，不斷調(diào)整規(guī)劃。15.簡述人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容作用簡述人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容作用答：人力資源信息系統(tǒng)是計算機用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。針對不同人員，又可分為以下兩類：技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：⑴員工的工作崗位、經(jīng)驗、年齡等⑵介紹員工的技術(shù)能力、責任、學歷⑶對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價⑷對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的

26、評價管理才能清單，集中反應(yīng)管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關(guān)信息。其主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業(yè)績等。人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細記錄企業(yè)內(nèi)部人員的知識和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。第二章第二章招聘與配置招聘與配置一.簡述員工素質(zhì)測評的基本原理、類型和主要原則簡述員工素質(zhì)測評的基本原理、類型和主要原則答：1.原理：⑴個體差異原理人

27、與人不同⑵工作差異原理崗與崗不同⑶人崗匹配原理人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。2.員工素質(zhì)測評的類型：⑴選拔性測評目的：選拔優(yōu)秀員工特點：a.強調(diào)測評的區(qū)分功能。b.測評標準剛性。c.測評過程強調(diào)客觀性。d.測評指標具有靈活性。e.結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。⑵開發(fā)性測評目的：以開發(fā)員工素質(zhì)⑶診斷性測評目的：了解現(xiàn)狀或查找根源特點：a.測評內(nèi)容或精細或廣泛。b.結(jié)果

28、不公開。c.有較強的系統(tǒng)性。⑷考核性測評目的：鑒定或驗證是否具備的程度特點：a.概括性。b.結(jié)果要求有較高的信度與效度。3.員工素質(zhì)測評的主要原則：⑴客觀測評與主管測評相結(jié)合⑵定性測評與定量測評相結(jié)合⑶靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合⑷素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合⑸分項測評與綜合測評相結(jié)合(1)素質(zhì)測評的三要素是什么素質(zhì)測評的三要素是什么（1）素質(zhì)測評的三要素是：標準、標度、標記。所謂標準，就是指測評標準體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行

29、為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認知”。所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“20%”“25%”。所謂標記，即對應(yīng)于不同標度（范圍、強度和頻率）的符號表示，通常用字母（A，B，C等）、漢字（甲，乙，丙等）或數(shù)字（1，2，3等）來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。二.簡述

30、員工素質(zhì)測評量化的主要形式和測評標準體系簡述員工素質(zhì)測評量化的主要形式和測評標準體系答：1.員工素質(zhì)測評量化的主要形式：（具體內(nèi)容看書P76選擇題）⑴一次量化與二次量化⑵類別量化與模糊量化⑶順序量化、等距量化與比例量化⑷當量量化（權(quán)重）2.員工素質(zhì)測評的標準體系：（具體內(nèi)容看書P7984理解）⑴素質(zhì)測評的要素，一般由標準、標度和標記3個要素⑵測評標準體系的構(gòu)成，分為橫向和縱向結(jié)構(gòu)2方面（內(nèi)容看書P8182選擇）⑶測評標準體系的類型，：a

31、.效標參照標準體系，是依據(jù)測評內(nèi)容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。b.常模參照性指標體系，是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。三.簡述品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法簡述品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法答：1.品德測評：⑴FRC品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。⑵問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。（16PF、EPQ、MMPI）⑶投射技術(shù)測評

32、法，其特點a.目的具有隱蔽性。b.內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性。c.反應(yīng)的自由性。2.知識測評：是對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與水平的測量與評定，把認知目標由低到高分為6個層次。依次為：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價。3.能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評四.簡述素質(zhì)測評的準備、實施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步簡述素質(zhì)測評的準備、實施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和方法驟和方法答：1.素質(zhì)測評的準備：⑴收集必要的資

33、料⑵組織強有力的測評小組⑶測評方案的制定a.確定被測評對象范圍和測評目的。b.設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標和參照標準。c.編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準。⑷選擇合理的測評方法通常采用4個指標即效度、公平程度、實用性和成本。2.素質(zhì)測評的實施：⑴測評前的動員⑵測評時間和環(huán)境的選擇⑶測評操作程序包括測評指導(dǎo)到實際測評，直至收回測評數(shù)據(jù)整個過程（看書P89）3.素質(zhì)測評結(jié)果的調(diào)整：⑴引起測評結(jié)果誤差的原因1)測評的指標體系和參照標準

34、不夠明確2)暈輪效應(yīng)3)近因誤差4)感情效應(yīng)5)測評人員訓練不足⑵測評結(jié)果處理的常用分析方法1)集中趨勢分析常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)2)離散趨勢分析3)相關(guān)分析4)因素分析⑶測評數(shù)據(jù)處理4.綜合分析測評結(jié)果：⑴測評結(jié)果的描述分為數(shù)字和文字描述⑵員工分類標準有2種調(diào)查分類標準和數(shù)學分類標準⑶測評結(jié)果分析方法3種1)要素分析法是根據(jù)每個測評指標的測評結(jié)果，再依據(jù)素質(zhì)測評參照標準的內(nèi)容，進行要素分析的一種方法。2)綜合分析法是對測評指標進行

35、加權(quán)處理，計算指標的加權(quán)平均數(shù)，綜合分析測評結(jié)果的一種方法。3)曲線分析法五.說明面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序說明面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序答：1.面試的內(nèi)涵，面試是指在特定的時間和地點，由考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。其特點：⑴以談話和觀察為主要工具⑵面試是一個雙向溝通的過程⑶面試具有明確的目的性⑷面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進行的⑸面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不

36、平等的2.面試的類型⑴根據(jù)面試的標準化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序結(jié)構(gòu)化、題目結(jié)構(gòu)化、和評分標準結(jié)構(gòu)化。⑵根據(jù)面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。⑶根據(jù)面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。⑷根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)驗性面試。3.面試的發(fā)展趨勢⑴面試形式豐富多樣從單獨到集體面試、從一次性到分階段面試、從非結(jié)構(gòu)化到結(jié)構(gòu)化面試

37、。⑵結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流⑶提問的彈性化⑷面試測評的內(nèi)容不斷擴展⑸面試考官的專業(yè)化⑹面試的理論和方法不斷發(fā)展4.面試的基本程序⑴面試的準備階段1)制定面試指南2)準備面試問題3)評估方式確定4)培訓面試考官⑵面試的實施階段1)關(guān)系建立階段2)導(dǎo)入階段3)核心階段4)確認階段5)結(jié)束階段⑶面試的總結(jié)階段1)綜合面試結(jié)果a.綜合評價。b.面試結(jié)論（看書P106）2)面試結(jié)果的反饋a.了解雙方更具體的要求。b.關(guān)于合同的簽訂。c.對未被錄用

38、者的信息反饋。3)面試結(jié)果的存檔⑷面試的評價階段，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次的面試設(shè)計做準備。六.簡述面試的常見問題與實施技巧簡述面試的常見問題與實施技巧答：1.面試中常見的問題：⑴面試目的不明確⑵面試標準不具體⑶面試缺乏系統(tǒng)性⑷面試問題設(shè)計不合理⑸面試考官的偏見第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力2.面試的實施技巧（看看P109110）⑴充分準備、靈活提問、多聽少說、善于提取要點、進行階段總結(jié)、排除各種干擾、不帶個人偏見、在傾聽時注意思考、

39、注意肢體語言溝通七.簡介結(jié)構(gòu)化面試的實施程序和開發(fā)方法簡介結(jié)構(gòu)化面試的實施程序和開發(fā)方法。（開發(fā)方法未總結(jié)）答：1.構(gòu)建素質(zhì)模型⑴組建測評小組⑵從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。⑶對測驗樣本進行人格測驗，總結(jié)各個被測人員的素質(zhì)特征⑷將測評結(jié)果進行綜合，列出招聘崗位素質(zhì)表⑸將崗位素質(zhì)表中的各個素質(zhì)進行分級，構(gòu)建素質(zhì)模型。2.設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱⑴擬定素質(zhì)測評指標⑵請專家針對每一個測評指標設(shè)計出一系列的問題，形成問卷。⑶將

40、問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預(yù)測，檢驗其有效性。⑷編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。3.制定評分標準即等級評分表4.培訓結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度⑴要求考官具有相關(guān)的專業(yè)知識⑵要求考官有豐富的社會工作經(jīng)驗⑶要求考官掌握相關(guān)的測評技術(shù)⑷要求考官具有良好的個人品德和修養(yǎng)5.結(jié)構(gòu)化面試及評分6.決策八.簡述行為結(jié)構(gòu)面試的內(nèi)涵和問題設(shè)計要求簡述行為結(jié)構(gòu)面試的內(nèi)涵和問題設(shè)計要求答：1.行為描述面試的實質(zhì)：考官通過行為描述面試要了解2方面信息。

41、一是應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷。二是了解他對特定行為所采取的行為模式。其實質(zhì)如下：1)用過去的行為預(yù)測未來的行為2)識別關(guān)鍵性的工作要求3)探測行為樣本2.行為描述面試的假設(shè)前提1)一個人過去的行為最能預(yù)測其未來的行為。2)說和做是截然不同的兩碼事。3.行為描述面試的要素（STAR）1)情景，即應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定工作情景或任務(wù)。2)目標，即應(yīng)聘者在這情景當中所要達到的目標。3)行動，即應(yīng)聘者為達到該目標所采取的行動4)結(jié)果，即該行動的結(jié)果，包

42、括積極的和非積極的結(jié)果，生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。九.簡述招聘決策中的群體決策方法簡述招聘決策中的群體決策方法答：1.建立招聘團隊，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經(jīng)理、用人部門經(jīng)驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權(quán)重。2.實施招聘測試，根據(jù)招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3.作出聘用決策，根據(jù)評分表中的排名結(jié)果作出決定。十.簡述無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型、原理和優(yōu)缺點簡述無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的

43、概念、類型、原理和優(yōu)缺點答：1.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念：是指由一定數(shù)量的一組被評人（6～9人），在規(guī)定時間內(nèi)（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中無領(lǐng)導(dǎo)。最后測評由觀察者給每一個應(yīng)試者評分。2.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的類型：⑴根據(jù)討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性按組織結(jié)構(gòu)的層級進行縱向分解，采用目標—手段相結(jié)合的分析方法；另一種是按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進行橫向分解，采用目標責任相結(jié)合的分析方法。在明確兩條主線后，可以采用以下三種方法進

44、行具體設(shè)計：1依據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建KPI體系。2根據(jù)不同部門所承擔的責任構(gòu)建KPI體系。3根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。九、簡述簡述360360度考評的內(nèi)涵和特點度考評的內(nèi)涵和特點答：360度考評方法又稱全視角考評方法，它是指由被考評者的上級、同事、下級和客戶（內(nèi)在、外在）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的的考評方法。優(yōu)缺點：優(yōu)點：1具有全

45、方位、多角度的特點。2考慮的不僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。3有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。4采用匿名方式，消除考評者的顧慮，保證了評價結(jié)果的有效性。5尊重組織成員的意見，有助于創(chuàng)造更好的工作氛圍，激發(fā)成員的創(chuàng)新性。6加強管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7促進員工個人發(fā)展。缺點：1側(cè)重于綜合評價，定性評價比重大，定量的評價少，與KPI結(jié)合使用，評價更全面。2信息來源渠道

46、廣，但并非總是一致。3收集和處理數(shù)據(jù)的成本增加。4如處理不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響員工積極性。十、說明提取關(guān)鍵績效指標的基本方法、程序和步驟說明提取關(guān)鍵績效指標的基本方法、程序和步驟：1目標分解法11確定戰(zhàn)略的總目標和分目標12進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析13各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析2關(guān)鍵分析法3標桿基準法提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟1利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出2提取和設(shè)定績效考評的指標SMART原則：S—specific具體的

47、Mmeasurable可度量的Aattainable可實現(xiàn)的R—realistic現(xiàn)實的T—timebound有時限的3根據(jù)提取的關(guān)鍵指標設(shè)定考評標準4審核關(guān)鍵績效指標和標準41工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品42多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性。43關(guān)鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標。44關(guān)鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性45關(guān)鍵績效指標是否預(yù)留出可以超越的空間。5修改和完善

48、關(guān)鍵績效指標和標準第五章第五章薪酬管理薪酬管理一、說明薪酬市場調(diào)查的概念、種類、作用，薪酬調(diào)查的具說明薪酬市場調(diào)查的概念、種類、作用，薪酬調(diào)查的具體程序和步驟，以及數(shù)據(jù)資料處理分析的方法體程序和步驟，以及數(shù)據(jù)資料處理分析的方法答：薪酬調(diào)查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。薪酬種類：⑴從調(diào)查方式上看，可分為正式薪酬調(diào)查和非正式薪酬調(diào)查。⑵從主持薪酬調(diào)查的主

49、體看，可分為政府、行業(yè)、專業(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會、咨詢公司及公司企業(yè)自己組織。⑶從調(diào)查的組織者看，分為商業(yè)性、專業(yè)性、政府薪酬調(diào)查。⑷從薪酬調(diào)查的具體內(nèi)容和對象看，分為薪酬市場調(diào)查和企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查薪酬調(diào)查作用：⑴為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。⑵為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬酬制度奠定基礎(chǔ)。⑶有助于掌握薪酬管理的新變化與趨勢。⑷有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。薪酬調(diào)查的具體程序和步驟：1確定調(diào)查目的：整體薪酬水平的調(diào)整薪酬差距的調(diào)整

50、薪酬晉升政策的調(diào)整具體崗位薪酬水平的調(diào)整2確定調(diào)查范圍⑴確定調(diào)查的企業(yè)包括：第一類同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)第二類其他行業(yè)有相似相近工作崗位的企業(yè)第三類與本企業(yè)企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)第四類在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)第五類在經(jīng)營、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)⑵確定調(diào)查的崗位⑶確定需要調(diào)查的薪酬信息包括：第一與員工基本工資相關(guān)的信息第二與支付年度和其他獎金相關(guān)的信息第三股票期權(quán)或影子股

51、票計劃等長期激勵計劃第四與企業(yè)各種福利計劃相關(guān)的信息第五與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息⑷確定調(diào)查的時間段3選擇調(diào)查的方式⑴企業(yè)之間相互調(diào)查⑵委托中介機構(gòu)調(diào)查⑶采集媒體公開信息⑷問卷調(diào)查通信調(diào)查4統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)⑴數(shù)據(jù)排列⑵頻率分析⑶趨中趨勢分析簡單平均法加權(quán)平均法中位數(shù)法⑷離散分析百分位法四分位法⑸回歸分析法⑹圖表分析法5提交薪酬調(diào)查分析報告二、說明員工薪酬滿意度調(diào)查的基本內(nèi)容、工作程序和分說明員工薪酬滿意度調(diào)查的基本內(nèi)容、工作程序和分析方

52、法析方法薪酬滿意度調(diào)查內(nèi)容表（略）工作程序：1確定調(diào)查對象：企業(yè)內(nèi)部所有員工2確定調(diào)查方式：常用的方式是發(fā)放調(diào)查表3確定調(diào)查內(nèi)容：如上表分析方法：看教材案例三、分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區(qū)別與聯(lián)系分析說明工作崗位橫向與縱向分類的區(qū)別與聯(lián)系答：職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位進行的縱向分級。崗位縱向分級是指在崗位橫向分類的基礎(chǔ)上，

53、根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員的任職資格等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同崗級，并對不同職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。四、簡述企業(yè)工資制度的內(nèi)容及類型簡述企業(yè)工資制度的內(nèi)容及類型答：工資制度是根據(jù)國家法律規(guī)定和政策制定的，是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準則、標準和規(guī)定和方法的總和。工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結(jié)構(gòu)、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定。

54、工資制度分類：崗位工資制、技能工資制、績效工資制、特殊群體的工資五、簡述工作崗位分類的功能、要求，以及崗位分類的基本簡述工作崗位分類的功能、要求，以及崗位分類的基本步驟步驟答：工作崗位分類的幾個概念：職系（細類）、職組（中小類）、職門（大類）、崗級、崗等。崗位分類是從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級。職系和職組是按照崗位的工作性質(zhì)和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位的責任大小、技能要求、勞動

55、強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位進行的縱向分級。崗位分類與職業(yè)分類標是特殊性與一般性的關(guān)系，職業(yè)分類對企業(yè)中的崗位分類起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用，而崗位分類又為國家職業(yè)分類體系提供了豐富的內(nèi)容和有益的補充。崗位分類適用于國家各級政府及其職能部門和機構(gòu)，而崗位分級適用于實行崗位分類以外的各種企事業(yè)單位。崗位分級與品位分類的區(qū)別：1、分類標準不同2、分類依據(jù)不同3、適用范圍不同工作崗位分類的主要步驟：1崗位的模向分級，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征

56、，將它們劃分為若干類別。2崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源工作的依據(jù)。工作崗位橫向分類的步驟與方法（一）、工作崗位模向分類的步驟1將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門。2將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入相同的職組，

57、即將大類細分為中類。3將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作的性質(zhì)進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個職系。（二）、工作崗位橫向分類的方法1、按照崗位承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分2按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用分。工作崗位縱向分級的步驟與方法（一）、崗位縱向分級的步驟1按照預(yù)定的標準進行崗位排序，并劃分出崗級。2統(tǒng)一崗等（二）、生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法1選擇崗位評價要素2建立崗位要素指標評

58、價標準表3按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級。4根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。管理性崗位縱向分級的方法1精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強定編定崗定員管理2對管理崗位進行科學的橫向分類3評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目。4在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級統(tǒng)一列等。六、簡述崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、簡述崗位工資制、技能工資制和績效工資制的概念、類型，并比較三者的不同之處類型，

59、并比較三者的不同之處答：崗位工資制特點：1.根據(jù)崗位支付工資2以崗位分析為基礎(chǔ)3客觀性較強主要類型：一、崗位等級工資制1、一崗一薪制2、一崗多薪制二、崗位薪點工資制崗位薪點數(shù)確定：1薪點數(shù)的確定⑴崗位薪點的確定⑵個人薪點的確定⑶加分薪點數(shù)2薪點值的確定薪點工資制的優(yōu)點：1使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求。2促進學員學習技術(shù)，充分發(fā)揮工資的激勵作用。3有利于提高團隊的協(xié)作精神。三、技

60、能工資概念：技能工資是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。技能工資的前提：1明確對員工的技能要求2制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系3將工資計劃與培訓計劃相結(jié)合技能工資的種類：1技術(shù)工資2能力工資：基礎(chǔ)能力工資；特殊能力工資四、績效工資制概念：績效工資是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動效率?？冃ЧべY特點：1注重個人績效差異的評定2上級績效評定分量重。3反饋頻率不高且大部分是單向的：從管理人

61、員向下屬員工反饋?？冃Ь仃嚕ㄒ娊滩?15~316頁）績效工資制的不足：1績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性2績效工資過于強調(diào)個人的績效3如果員工認為評價方式不公平、精確，整個績效工資制度就有崩潰的危險?？冃ЧべY的形式：1計件工資制2傭金制五、特殊群體的工資制度1管理人員的工資制度⑴基本工資⑵獎金和紅利⑶福利與津貼2經(jīng)營者年薪制⑴實行經(jīng)營者年薪制應(yīng)具備的條件①健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制。②明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系。③健全的職工代表大

62、會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。⑵年薪制的組成形式①基本工資加風險收入②年薪加年終獎金⑶年薪水平的確定①經(jīng)營者的年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。②年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營人才。③得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇。3團隊工資制度⑴團隊工資的主要組成要素：①基本工資②激勵性工資③績效認可獎勵⑵團隊工資的設(shè)計應(yīng)注意的問題①平行團隊工資制度的設(shè)計通常不使用激勵性工資，而認可獎