深水龍崗水務(wù)集團(tuán)人力資源管理項目建議書

1、人力資源項目建議書,2008年4月 中國深圳,深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司Shenzhen Siget Management Consulting CO., Ltd.,此建議書供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思捷達(dá)管理咨詢公司書面許可，其它機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,深圳市深水龍崗水務(wù)集團(tuán),機(jī)密,重要說明,2008年4月14日，思捷達(dá)顧問與深圳市深水龍崗水務(wù)集團(tuán)（以下簡稱：龍崗水務(wù)集團(tuán)）人事負(fù)責(zé)人進(jìn)行了初步的面談。龍崗水務(wù)集團(tuán)明確提

2、出的咨詢項目需求包括：—— 職位體系優(yōu)化/調(diào)整—— 薪酬體系設(shè)計—— 績效體系設(shè)計基于對龍崗水務(wù)集團(tuán)需求的理解和期望，編寫本項目建議書，闡述項目思路和實(shí)施步驟。在本建議書中，思捷達(dá)就龍崗水務(wù)集團(tuán)所關(guān)心的職位體系優(yōu)化、薪酬體系、績效體系設(shè)計等模塊做深入、詳實(shí)的闡述。思捷達(dá)顧問期待與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層就項目實(shí)施思路做進(jìn)一步的溝通/講解、確認(rèn)，以便思捷達(dá)所提供解決方案更具有“三性——系統(tǒng)性、針對性、可操作性”。思捷達(dá)將全面把握龍崗

3、水務(wù)集團(tuán)的實(shí)際情況，在企業(yè)所需合作的項目中投入精干、經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢顧問力量，給予龍崗水務(wù)集團(tuán)切實(shí)有效的幫助。思捷達(dá)更加注重的是與龍崗水務(wù)集團(tuán)建立、培養(yǎng)、發(fā)展長期而穩(wěn)定的合作關(guān)系，在管理咨詢方面持續(xù)地為龍崗水務(wù)集團(tuán)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，同時也為興源鼎新持續(xù)培養(yǎng)一批管理人才，雙方互動，共同提高。,,項目背景和需求分析項目目標(biāo)解決方案 項目計劃項目組織項目價值和預(yù)算思捷達(dá)簡介,目錄,龍崗水務(wù)集團(tuán)人力資源項目背景,深圳市深水龍崗水務(wù)集團(tuán)有

4、限公司是響應(yīng)市委市政府全市供水資源整合的決定，以原龍崗區(qū)供水集團(tuán)公司為框架組建的區(qū)域性供水企業(yè)，供水轄區(qū)面積844平方公里，日供水能力達(dá)120萬噸。集團(tuán)公司2007年8月15日掛牌成立，注冊資本1億元，凈資產(chǎn)73039萬元，共有員工1035人，轄屬橫崗、坪山、平湖、大鵬、葵涌、坑梓、坪地、南澳和布吉水司9家自來水公司。 龍崗水務(wù)集團(tuán)組建以來，不斷加大技術(shù)改造，確保水量水壓，加強(qiáng)水質(zhì)檢驗(yàn)，提高服務(wù)質(zhì)量，取得了良好的經(jīng)營效益和社會效益，

5、企業(yè)的凝聚力得到加強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展勢頭良好,同時龍崗水務(wù)集團(tuán)也面臨著：“如何構(gòu)建有效的組織結(jié)構(gòu)？”、“如何建立基于市場競爭需要、公平合理、支持業(yè)務(wù)發(fā)展的薪酬體系？”、“如何建立良好的績效管理體系”等一系列問題。正是在此背景下，龍崗水務(wù)集團(tuán)希望通過借助”外腦”——顧問公司實(shí)施咨詢項目，解決以上問題，全面提升龍崗水務(wù)集團(tuán)的組織能力，從而推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。,,調(diào)研診斷戰(zhàn)略明晰與組織架構(gòu)優(yōu)化職位分析及評估績效體系設(shè)計/優(yōu)化薪酬體系設(shè)計/優(yōu)

6、化推行方案與實(shí)施輔導(dǎo),龍崗水務(wù)集團(tuán)咨詢需求范圍界定,2008年4月１4日，思捷達(dá)顧問與龍崗水務(wù)集團(tuán)人力資源部柯總、呂小姐進(jìn)行了初步溝通，據(jù)多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)及對廣大客戶的了解，思捷達(dá)公司認(rèn)為人力資源管理的目的，是建立基于貫徹公司戰(zhàn)略、文化以及業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織與人力資源管理系統(tǒng)。鑒于上述原因，此次咨詢項目的范圍建議如下：,思捷達(dá)對水務(wù)/自來水行業(yè)的理解,中國是一個典型的水資源貧乏國家，發(fā)展先進(jìn)的節(jié)水技術(shù)克不容緩,,,,人均水資源量（m3）

7、,,,1997,2030,2220,1760,,,1700,國際公認(rèn)用水緊張標(biāo)準(zhǔn),我國水資源分布相當(dāng)不平衡,一些大城市已經(jīng)進(jìn)入了用水緊張期,,水資源的綜合利用率必須提高，而進(jìn)行城市自來水的循環(huán)使用是一個比較好的解決方法,資料來源：中國環(huán)保熱線,提高自來水循環(huán)使用次數(shù)，為自動化產(chǎn)品的應(yīng)用創(chuàng)造了新的市場機(jī)遇,,自來水循環(huán)使用次數(shù)的增加，將顯著提高自來水行業(yè)裝備水平，進(jìn)而對自動化產(chǎn)品需求產(chǎn)生積極的影響,供水行業(yè)已有重大改革,南京水廠競價上網(wǎng),

8、上海供水價格改革,。。。,,,,,降低成本，提高效益已為全行業(yè)關(guān)注,集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)重組,融資渠道的多樣化,。。。,,,,,自來水行業(yè)內(nèi)普遍存在成本偏高的問題,,,,,人員超編,工資費(fèi)用大,電耗超定額,管網(wǎng)漏失率高,自動控制產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用，將有助于解決這些問題,資料來源：國泰君安研究報告,自來水行業(yè)可細(xì)分成以下幾個子行業(yè),自來水行業(yè),自來水生產(chǎn),管 網(wǎng),廢水處理,給排水,,每個子行業(yè)都有其獨(dú)特的價值鏈,生活污水,工業(yè)廢水,自來水生

9、產(chǎn)的價值鏈及可能的自控需求,,,,進(jìn)水,投藥,反應(yīng)及沉淀,,濾池及反沖洗,,加壓進(jìn)管網(wǎng),可能的自控需求,水質(zhì)檢測與報警,工藝參數(shù)測量及投藥量的控制,,,過程控制,,,泵站控制,,,,MIS系統(tǒng),典型的生活廢水處理價值鏈及可能的自控需求,,,,格柵井濾掉固體廢棄物,鐘氏沉砂池,加藥，初沉淀池,,曝氣池,,二次沉淀池,可能的自控需求,,加藥控制，過程控制,,,加藥量控制，泵站自控,,,,MIS系統(tǒng),,加氯排放,設(shè)備動作控制,,項目背景和需求

10、分析項目目標(biāo)解決方案 項目計劃項目組織項目價值和預(yù)算七：思捷達(dá)簡介,目錄,項目目標(biāo),,,,,,,,,,,,,,,,0,,,,里程碑（Milestone）,,調(diào)研報告,,項目驗(yàn)收總結(jié),M1,M2,,,,項目實(shí)施輔導(dǎo),項目方案調(diào)整,,,項目總體目標(biāo),根據(jù)龍崗水務(wù)集團(tuán)的需要，本項目分為調(diào)研、設(shè)計和輔導(dǎo)三大階段。調(diào)研之后，進(jìn)行戰(zhàn)略明晰、組織優(yōu)化、職位梳理、績效管理體系優(yōu)化，崗位價值評估和薪酬體系優(yōu)化，最后進(jìn)行輔導(dǎo)實(shí)施工作。夯

11、實(shí)管理基礎(chǔ)，提升組織能力，以組織發(fā)展推動業(yè)務(wù)成長。,,,績效管理體系優(yōu)化,,M3,,M4,戰(zhàn)略和組織梳理,薪酬管理體系優(yōu)化,,,項目背景和需求分析項目目標(biāo)解決方案 項目計劃項目組織項目價值和預(yù)算七：思捷達(dá)簡介,目錄,,人力資源,,,,,,,,,流程/制度,結(jié)構(gòu),流程/制度：為顧客創(chuàng)造價值的規(guī)則、程序、方法和信息系統(tǒng),策略：目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的方針及措施,結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則,人力資源：員工及其

12、動機(jī)、態(tài)度、知識、技能等,理念,,理念：使命與愿景、價值觀、基本原則,根據(jù)思捷達(dá)的方法論，任一個管理系統(tǒng)都可以劃分為五個主要的要素——理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計孤立、片面的解決方案。如下圖：,管理五要素整合思想,,策略,思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計思想,通過組織成長推動企業(yè)業(yè)務(wù)成長,領(lǐng)導(dǎo)：使命、形象、決策、創(chuàng)新、風(fēng)格

13、、冒險結(jié)構(gòu)：角色、關(guān)系、形態(tài)流程：計劃、運(yùn)作、品質(zhì)、溝通、IT、教育、 資源配置、獎勵員工：價值觀、技能、知識、動力、 承諾,組織能力,思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計思想,,基于戰(zhàn)略和文化的人力資源管理體系設(shè)計框架,使命、愿景,戰(zhàn)略目標(biāo),KRA及KPI,結(jié)構(gòu),,,KPI&Metrics,,職位說明,,文化理念,管理原則,,能力模型,,招聘選拔,,培訓(xùn)開發(fā),,績效管理,,薪酬激勵員工關(guān)系,選,育,用,留,人力資源管理程序,,,

14、,KPIs,職責(zé),KCIs,,,,基于戰(zhàn)略目標(biāo)的硬要求,,基于核心價值觀的軟要求,組織能力,組織能力,組織能力,……,,KRA（Key Result Area)：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域,,人力資源管理理念及策略,思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計思想,,人力資源管理的產(chǎn)出 員工全身心投入 員工能力發(fā)展 員工對公司目標(biāo)一致性 成本/收益,價值鏈,人力資源管理大廈,戰(zhàn)略和文化是人力資源管理的基礎(chǔ),,人力資源管理大廈 在人力資源管理大廈中，核心價值觀是

15、人力資源管理的基礎(chǔ)，而人力資源管理理 念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。,思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計思想,價值理論 人力資源管理，尤其是績效管理和報酬激勵系統(tǒng)，應(yīng)基于價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配這一價值鏈的聯(lián)接和平衡將產(chǎn)生激勵（動力機(jī)制）這一基本原理。所以全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,,,動力機(jī)制,公司的使命與愿景？公司的核心價值觀？公司

16、的發(fā)展目標(biāo)？關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域（KRA）？為客戶創(chuàng)造什么價值（VCW）？部門/角色/崗位的職責(zé)？,崗位如何評估？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）？關(guān)鍵能力指標(biāo)（KCI）？如何評價績效？如何評價行為/態(tài)度？如何評價能力/任職資格？,公司有哪些價值分配形式？公司價值分配的原則是什么？公司價值分配的依據(jù)是什么？如何兼顧短期與長期價值分配？薪酬結(jié)構(gòu)及水平如何確定？報酬如何與評價結(jié)果掛鉤？,價值鏈,注：KCI：Key Competen

17、ce Indicator 關(guān)鍵能力指標(biāo),思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計思想,項目咨詢內(nèi)容及步驟,整個咨詢過程包括準(zhǔn)備及調(diào)研診斷、設(shè)計及輔導(dǎo)－實(shí)施指導(dǎo)階段、后續(xù)跟蹤服務(wù)階段 ，其中貫穿整個項目過程的一系列活動，如調(diào)研訪談、研討、培訓(xùn)、溝通、階段性總結(jié)匯報、變革推動等。,項目內(nèi)容,,,準(zhǔn)備及調(diào)研階段,設(shè)計及輔導(dǎo)——實(shí)施指導(dǎo)階段,跟蹤服務(wù)階段,1.項目啟動、調(diào)研診斷,2.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,6. 跟蹤服務(wù)及支持,,5. 績效管理 系統(tǒng)設(shè)計及實(shí)施,3.

18、職位分析及評估,,,4. 薪酬體系設(shè)計及實(shí)施,備注：跟蹤服務(wù)階段是指方案設(shè)計及實(shí)施結(jié)束后的后續(xù)跟蹤服務(wù)，為期半年。,時間,約 3周,3周,4周,3周,4周,6個月,步驟 1A 項目啟動,項目準(zhǔn)備工作與溝通擬定項目計劃和溝通相關(guān)工作安排成立項目指導(dǎo)委員會和雙方項目小組召開項目小組第一次工作會議召開項目動員會（雙方商定參加人員名單）收集龍崗水務(wù)集團(tuán)相關(guān)資料,,項目指導(dǎo)委員會及小組成員名單龍崗水務(wù)集團(tuán)項目管理制度龍崗水

19、務(wù)集團(tuán)項目總體計劃項目周計劃模板準(zhǔn)備文件清單,項目步驟,時間跨度,主要成果,2 天,,步驟1B 調(diào)研診斷,,調(diào)研診斷流程,步驟2A 戰(zhàn)略明晰,,戰(zhàn)略明晰流程圖,,,項目組,報告準(zhǔn)備人,相關(guān)部門,研討小組,企業(yè)決策層,制定研討會目標(biāo)及議程,收集相關(guān)資料,提供相關(guān)資料,分析、撰寫報告,宏觀環(huán)境分析報告行業(yè)及市場分析報告競爭對手分析報告內(nèi)部資源分析報告,SWOT報告整理,SWOT分析,使命/愿景價值觀研討,KRA及K

20、PI研討,3年發(fā)展目標(biāo)研討,使命、愿景及核心價值觀（分組）,KRA及KPI（分組）,3年目標(biāo)（分組）,集中討論,,,,,,,,,,5.三年目標(biāo)研討,,,,方法及參考,,資料、方法及工具,,小組SWOT報告,,,,企業(yè)經(jīng)營決策程序,,,,,,,,,,,,使命愿景核心價值觀、KRA及KPI、3年目標(biāo),,,指導(dǎo),,1.內(nèi)外環(huán)境分析,2.SWOT分析,3.使命、愿景及核心價值觀研討,4. KRA及KPI研討,步驟 2B 組織結(jié)

21、構(gòu)優(yōu)化,基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和流程框架分析，顧問組和龍崗水務(wù)集團(tuán)項目組初步設(shè)計龍崗水務(wù)集團(tuán)組織架構(gòu)，明晰各部門職能概要與龍崗水務(wù)集團(tuán)項目組和高層溝通組織架構(gòu)和職能概要，繪制龍崗水務(wù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖，并獲得高層確認(rèn)界定各中心/部門使命、職責(zé)及權(quán)限，編制各中心/部門使命、職責(zé)及龍崗水務(wù)集團(tuán)主要經(jīng)營管理權(quán)限表與項目組進(jìn)行溝通、研討各中心/部門職位設(shè)置，并獲得高層的確認(rèn)編制龍崗水務(wù)集團(tuán)各中心/部門職位圖,,項目步驟,時間跨度,主要成果,14

22、天,,龍崗水務(wù)集團(tuán)組織架構(gòu)及職能概要龍崗水務(wù)集團(tuán)主要經(jīng)營管理權(quán)限表各中心/部門使命、職責(zé)及權(quán)限表,組織設(shè)計的基本原則,龍崗水務(wù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的基本原則和目標(biāo),,,管理幅度原則：通用管理原則一般認(rèn)為一位普通管理者能夠有效指揮下屬的人數(shù)不宜超過4-7人，管理幅度過大等于沒有管理，過小等于無效管理。,,,,,,,1,2,3,4,業(yè)務(wù)獨(dú)立原則：按照工作內(nèi)容和工作性質(zhì)分類、分工承擔(dān)職責(zé)，避免交叉、重疊。,監(jiān)督、執(zhí)行職責(zé)分設(shè)原則：監(jiān)督、執(zhí)行職

23、責(zé)分設(shè)利于相互制約、有效控制和加強(qiáng)管理。此原則體現(xiàn)在部門處室設(shè)置與領(lǐng)導(dǎo)分工上。,穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合原則:組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可避免的會遇到來自組織內(nèi)外部的阻力，組織變革要克服一步到位的急功近利的觀念，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定與適應(yīng)的雙重目標(biāo)。,有效的組織架構(gòu)是企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ),,,,集團(tuán)遠(yuǎn)景,業(yè)務(wù)重點(diǎn)及事業(yè)部/子公司戰(zhàn)略,組織架構(gòu),描述,5～10年公司遠(yuǎn)景和目標(biāo)產(chǎn)品/服務(wù)組合審核、批準(zhǔn)各事業(yè)部/子公司的戰(zhàn)略分配資金/資源,按細(xì)分客戶群確定產(chǎn)品/服務(wù)

24、重點(diǎn)5年財務(wù)計劃近期營運(yùn)計劃具體的聯(lián)盟實(shí)施計劃,部門的設(shè)置，職責(zé)分配及人員配備管理流程激勵機(jī)制,,某水務(wù)資產(chǎn)管理公司——案例,董事會,總經(jīng)理辦公會,投資發(fā)展部,計劃財務(wù)部,總經(jīng)理,監(jiān)事會,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,綜合管理部,財務(wù)顧問,市南自來水公司,市北自來水公司,浦東自來水公司,閔行自來水公司,城市排水有限公司,原水股份有限公司,審計師,管理顧問,投資銀行,總經(jīng)理聯(lián)席會議,各部門職責(zé)——案例,董事會,總經(jīng)理辦公會,投資發(fā)展部,計

25、劃財務(wù)部,總經(jīng)理,監(jiān)事會,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,綜合管理部,公司戰(zhàn)略計劃審批子公司戰(zhàn)略和子公司重大決策公司重大事務(wù),銀行融資資產(chǎn)管理管理債務(wù)審計(外包)總公司預(yù)算與財務(wù)報表處理下派子公司人員：董事、監(jiān)事規(guī)費(fèi)管理,子公司股份的出售、交易新項目投資地產(chǎn)等現(xiàn)有資產(chǎn)的運(yùn)作資金運(yùn)作(外包)子公司公司化改制,人事管理對子公司考核行政管理后勤服務(wù)黨團(tuán)工作內(nèi)部規(guī)章制定合同管理公共關(guān)系法律事務(wù)（外包）,財務(wù)顧問,提供

26、以下3方面的顧問建議和方案設(shè)計并參與執(zhí)行:融資:貸款、企業(yè)債券短期財務(wù)投資:國債一級市場結(jié)算:設(shè)計結(jié)算方案,管理顧問,投資銀行,購并交易方案的設(shè)計和實(shí)施短期資金運(yùn)作,購并方案的設(shè)計-購并對象的選擇-購并后整合方案的設(shè)計參與方案的實(shí)施,水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營公司工作關(guān)系圖——案例,水務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營公司經(jīng)費(fèi)審批權(quán)限表——案例,步驟 3A 職位分析,為龍崗水務(wù)集團(tuán)管理層提供職位分析培訓(xùn)采取“一對一”的形式召開各中心/部門會議澄清部門職責(zé)

27、，編制中心/部門職責(zé)分配表 由龍崗水務(wù)集團(tuán)和思捷達(dá)顧問組組成“職位說明書編寫小組”共同編制關(guān)鍵職位的職位說明書提供職位說明書模版和范例指導(dǎo)各中心、部門編制關(guān)鍵職位說明書審核各中心/部門關(guān)鍵職位說明書，并進(jìn)行反饋,,職位分析培訓(xùn)培訓(xùn)教材職位說明書模板職位說明書范例關(guān)鍵職位（約占職位總數(shù)的1/10～1/8）說明書,項目步驟,時間跨度,主要成果,21 天,,,崗位職責(zé)從哪里來?,思捷達(dá)案例——某企業(yè)部門職責(zé)劃分,,,舉 例,

28、崗位設(shè)置需考慮的主要因素,建議龍崗水務(wù)集團(tuán)進(jìn)行崗位設(shè)計的原則（初步）,因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。

29、 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。,思捷達(dá)觀點(diǎn)：崗位設(shè)置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去

30、排除干擾、堅決實(shí)施，將難以成功,領(lǐng)導(dǎo),,缺乏足夠的重視，只當(dāng)是人力資源管理部門的事； 缺乏溝通自己帶頭因人設(shè)崗,文化,,方法,,忽視價值和利益問題固守組織、職責(zé)邊界，獨(dú)立王國對變革管理缺乏準(zhǔn)備,就事論事，缺乏整體視角拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢,失敗因素,成功因素,給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段充分溝通以身作則，因事設(shè)崗,對阻力有準(zhǔn)備理順職責(zé)不清的崗位對積極的沖突有準(zhǔn)備,多問幾個為什么使用系統(tǒng)方法破除原有

31、界線,思捷達(dá)顧問將根據(jù)龍崗水務(wù)集團(tuán)的實(shí)際情況，選擇合適的崗位設(shè)計的方法，主要有以下四種方法：,組織分析法: 這是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。關(guān)鍵使命法: 崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。流程優(yōu)化法: 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。標(biāo)桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)

32、置進(jìn)行設(shè)計。,通過職位分析，奠定龍崗水務(wù)集團(tuán)人力資源管理基礎(chǔ),,職位分析,招聘新設(shè)崗位與外部競爭者競爭的基礎(chǔ),業(yè)務(wù)目標(biāo)制定與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致的角色,崗位評估及級別是認(rèn)識各工作的價值的結(jié)構(gòu),績效管理是發(fā)展績效管理的基礎(chǔ),崗位繼承的計劃，培訓(xùn)和發(fā)展了解機(jī)構(gòu)要求的技巧和能力,組織開發(fā) 便利了程序，結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)了組織變化。,,,,,,職位分析是人力資源管理所有重要工作的基礎(chǔ)。有力地支持人力資源的其他方面工作。,,協(xié)助推動龍崗水務(wù)集團(tuán)員

33、工對崗位內(nèi)涵的理解,,通過進(jìn)行系統(tǒng)的職位分析工作，來理清組織中繁多的交叉職責(zé)，特別是這其中的重疊部分。系統(tǒng)的職位分析工作還是一次很好的溝通上下的機(jī)會，使管理者有機(jī)會傾聽下屬的改進(jìn)意見。,※ 通過實(shí)施職位分析并推廣職位分析的成果，將有助于建立龍崗水務(wù)集團(tuán)管理者和任職者對崗位的共同理解。,,,,,,任職者的角度,管理者的角度,二者一致的認(rèn)可,,職位說明書編寫作業(yè)流程,二級部門負(fù)責(zé)人和員工填寫部門職責(zé)分配表一級部門負(fù)責(zé)人審核,崗位任職者填

34、寫本崗位說明書,二級部門負(fù)責(zé)人審核部門內(nèi)說明書,提交人力資源部門,一級部門負(fù)責(zé)人審核部門內(nèi)說明書,,,舉 例,步驟 3B 職位評估,協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)組建職位評估小組為龍崗水務(wù)集團(tuán)職位評估小組提供職位評估培訓(xùn)進(jìn)行典型職位（典型職位約占職位總數(shù)的1/10～1/8）評估，并獲得龍崗水務(wù)集團(tuán)高層認(rèn)可協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)項目組和高層進(jìn)行非典型崗位穿插、并靠建立相應(yīng)的職位等級矩陣協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)高層審核、調(diào)整職位等級矩陣（級別體系）,,職

35、位評估培訓(xùn)培訓(xùn)教材評估工具包（軟件）龍崗水務(wù)集團(tuán)典型職位評估結(jié)果（職位等級矩陣）職位評估指導(dǎo)手冊,項目步驟,時間跨度,主要成果,7 天,,思捷達(dá)職位評估方法：運(yùn)用國際通用的職位評估要素對公司內(nèi)的職位進(jìn)行價值評估，確保內(nèi)部的公平性，形成責(zé)任導(dǎo)向的公司文化,知 識,溝 通,創(chuàng) 新,影 響,,,,,四因素評估法,1. 影響,2. 溝通,3. 創(chuàng)新,4. 知識,,溝通層次,,溝通范圍和屬性,,創(chuàng)新程度,,復(fù)雜性,

36、,知識層級,,團(tuán)隊角色,,地域?qū)拸V度,,貢獻(xiàn)水平,,影響層級,,組織規(guī)模,思捷達(dá)職位評估方法,四因素十個維度進(jìn)行評估,某公司評估結(jié)果,步驟 4A 薪酬策略、結(jié)構(gòu)及水平設(shè)計與輔導(dǎo),收集、分析龍崗水務(wù)集團(tuán)現(xiàn)有薪酬以及福利數(shù)據(jù)和制度選擇參考市場數(shù)據(jù)進(jìn)行內(nèi)、外部分析與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層和項目組溝通薪酬體系設(shè)計思路通過一次為期半天的高管研討會確認(rèn)龍崗水務(wù)集團(tuán)的付薪理念，包括現(xiàn)金薪酬和福利薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案討論與設(shè)計協(xié)助龍崗水務(wù)集團(tuán)所項目組

37、進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)測算與高層溝通薪酬結(jié)構(gòu)及水平方案，并獲得確認(rèn)必要時召開相關(guān)專題會議，進(jìn)行宣講或溝通,,龍崗水務(wù)集團(tuán)薪酬體系設(shè)計報告（PPT格式）薪酬宏觀和微觀數(shù)據(jù)現(xiàn)狀分析（圖表）薪酬策略/政策工資、獎金、福利結(jié)構(gòu)工資、獎金、福利水平補(bǔ)充福利或自助福利建議薪點(diǎn)表,項目步驟,時間跨度,主要成果,14天,,為龍崗水務(wù)集團(tuán)設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)揮薪酬的杠桿作用,,工資,固定工資,浮動工資,獎金,年終獎,特別獎勵,福利,社會保險,福利

38、,工資,獎金,自助福利,,薪酬,思捷達(dá)顧問在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，將同時考慮龍崗水務(wù)集團(tuán)所整體薪酬福利策略——示例,最重要,其次重要,不重要,依照職位評估結(jié)果定薪點(diǎn),通過競爭性分析，關(guān)注外部薪酬的市場狀況,,,選擇適合企業(yè)發(fā)展、適應(yīng)競爭環(huán)境的薪酬水平,步驟 4B 薪酬與福利管理制度設(shè)計及實(shí)施（深入式咨詢）,根據(jù)付薪理念、市場趨勢、員工需求、國家法規(guī)和龍崗水務(wù)集團(tuán)現(xiàn)狀，并充分考慮龍崗水務(wù)集團(tuán)目標(biāo)和預(yù)算設(shè)計薪酬與福利制度思捷達(dá)顧問組內(nèi)部組織討

39、論、評審薪酬與福利管理制度與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層及項目組溝通、討論薪酬與福利制度，并獲得高層認(rèn)可召開專題會議，并進(jìn)行薪酬與福利設(shè)計方案/制度宣講提供薪酬切換建議，并指導(dǎo)進(jìn)行薪酬套改,,薪酬與福利管理制度工資管理福利管理（含自助福利）獎金管理（與績效掛鉤）非物質(zhì)激勵指導(dǎo)手冊薪酬切換及套改指導(dǎo)書,項目步驟,時間跨度,主要成果,7天,,薪酬制度設(shè)計遵循的原則,為龍崗水務(wù)集團(tuán)建立企業(yè)人力成本測算模型,公司經(jīng)營目標(biāo),,人力資源部測

40、算變動薪酬,,人工總成本規(guī)劃,,經(jīng)營目標(biāo)分解,,,各部門固定薪酬預(yù)算,試算平衡,各部門業(yè)績完成情況,,,各部門變動薪酬結(jié)算,人力資源部設(shè)計固定薪酬,+,,思捷達(dá)統(tǒng)一核算企業(yè)人工成本，建立人工成本測算模型,,,,幫助龍崗水務(wù)集團(tuán)進(jìn)行薪資體系調(diào)整,,薪酬區(qū)間,績效區(qū)間,正常年度調(diào)整：基于龍崗水務(wù)集團(tuán)人均效能提升的前提下，根據(jù)年度績效目標(biāo)完成情況、外部工資水平變動情況及員工個人績效、能力、任職的實(shí)際情況進(jìn)行的例行工資調(diào)整，每年的一月

41、份進(jìn)行一次。異動調(diào)整：是指因員工具體擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼话l(fā)生變化而進(jìn)行的工資調(diào)整，不受時間限制，每月都可以進(jìn)行。特別調(diào)整：是指員工具有特別貢獻(xiàn)、具有突出績效、或外部人才及薪酬狀況有了突發(fā)的變化，而對部分職位、部分人員進(jìn)行的工資調(diào)整，不受時間限制，每月都可以進(jìn)行。,設(shè)計科學(xué)的薪酬管理制度：程序公正是薪酬管理的重點(diǎn)之一,總部財務(wù)部門,薪酬/換屆委員會,執(zhí)委會,總部人力資源部門,董事會,實(shí)施和監(jiān)督,制訂調(diào)整方案,決策,提出依據(jù),擬定工資調(diào)整

42、的總體方案,提出年度工資調(diào)整的指導(dǎo)原則,平衡各職位工資的調(diào)整幅度，制訂新的工資表,執(zhí)行新工資表,審批,是,否,否,是,進(jìn)行薪酬行情調(diào)研，收集通脹水平的情況,審核,監(jiān)督執(zhí)行,確定公司年度工資預(yù)算,提供公司人事成本信息,執(zhí)行董事會決議，組織實(shí)施,提供建議,,思捷達(dá)顧問將根據(jù)龍崗水務(wù)集團(tuán)實(shí)際情況設(shè)計合適的業(yè)績與獎金的掛鉤模式,設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計算,無限額遞增的激勵機(jī)制易于計算,鼓勵實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)

43、提供差別巨大的激勵機(jī)制(陰影部分)對支付額有上限,優(yōu)勢,劣勢,適用于,如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會挫傷存在不公平的可能性,在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可行的和可以實(shí)現(xiàn)的,不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施沒有明確的支付上限,在企業(yè)文化中，獎懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo),難于計算如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目

44、標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性),企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo)對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性,,全額獎金或保底獎金,,現(xiàn)實(shí)目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),100,,,,,,按比率增長,,100,,,,,,,S-曲線,,,,,,,,基本目標(biāo),特點(diǎn),獎金,獎金,獎金,,,現(xiàn)實(shí)目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),現(xiàn)實(shí)目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),,,,,,舉 例,步驟 5A 龍崗水務(wù)集團(tuán)績效管理制度/流程設(shè)計及實(shí)施,了解高層對績效管理的期望、價值導(dǎo)向與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層

45、溝通績效管理初步思路、關(guān)注點(diǎn)，并設(shè)計績效管理方案顧問組設(shè)計績效管理制度/流程、表單與龍崗水務(wù)集團(tuán)項目組溝通、設(shè)計《績效合同》或《績效計劃及評估表》模板，并獲得確認(rèn)雙方項目組內(nèi)部組織討論、溝通績效管理方案及制度/流程/表單與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層溝通、確認(rèn)績效管理方案、績效制度/流程/表單對中高層管理人員進(jìn)行績效管理培訓(xùn),,績效管理方案績效管理委員會制度績效管理制度/流程/表單績效管理操作指導(dǎo)手冊績效管理培訓(xùn)教材,項目步驟,時

46、間跨度,主要成果,14 天,,建議龍崗水務(wù)集團(tuán)先做高層、中層及骨干績效管理，再推行到員工層面,,,,,,愿景/戰(zhàn)略目標(biāo),部門績效管理,員工績效管理,部門KPI,崗位KPI,經(jīng)營目標(biāo),,,,,說明績效管理劃分為兩個層面：組織層面和員工層面，不同層面流程不同。目標(biāo)是通過科學(xué)的方法，以KPI為指標(biāo)形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所付出的行動，其結(jié)果必須以KPI為標(biāo)桿加以衡量最終結(jié)果的達(dá)成（目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)），是由下至上的，即

47、：員工的總體績效狀況決定了部門績效部門績效狀況決定了企業(yè)績效狀況,全面、系統(tǒng)的績效管理方案,,公司級,,,公司績效管理,公司KPI,,,部門級,員工級,思捷達(dá)顧問建議績效管理的四個環(huán)節(jié),企業(yè)戰(zhàn)略和年度計劃,1,4,2,3,季度評估年終評估,薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計劃培訓(xùn)發(fā)展,制定部門、個人目標(biāo)更新崗位職責(zé),觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反饋,績效計劃,指導(dǎo)與反饋,績效評估,結(jié)果運(yùn)用,,,,,雙方共同尋找、討論適合龍崗

48、水務(wù)集團(tuán)實(shí)際的評估結(jié)果運(yùn)用方式,能力評估結(jié)果,,,,,,,,,,,,,,,,,主要帶頭人提升到高一級,超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段,主要帶頭人提升到高一級,主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo),主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo),業(yè)務(wù)扎實(shí)不動準(zhǔn)備下一步,業(yè)務(wù)扎實(shí)不動考慮發(fā)展,業(yè)務(wù)扎實(shí)不動考慮發(fā)展,業(yè)務(wù)扎實(shí)不動提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者考慮退出,失敗者考慮退出,

49、失敗者警告考慮退出,能力差提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持,業(yè)績評估結(jié)果,A,D,B,C,D,C,B,A,,,舉 例,績效管理成功的關(guān)鍵要素,高層管理人員的參與員工的參與和自我管理清晰的信號：差的績效是不能容許的持續(xù)的溝通和培訓(xùn),績效管理的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)合個人的績效要素和企業(yè)的價值觀相結(jié)合側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為 側(cè)重于強(qiáng)化技能持續(xù)

50、的和多方的溝通,與薪酬相結(jié)合與其他的人才管理流程相結(jié)合將績效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合,簡單的文本 連續(xù)的項目使用技術(shù)減少行政工作,流程評估流程漸進(jìn)的改善而不是完全改變不要每年改變?nèi)績?nèi)容,高度參與,與戰(zhàn)略匹配,整合的,易用,持續(xù)改善,步驟 5B 龍崗水務(wù)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系設(shè)計及輔導(dǎo),基于戰(zhàn)略研討會成果，顧問組與龍崗水務(wù)集團(tuán)高層溝通、確認(rèn)集團(tuán)級KRA/KPI為龍崗水務(wù)集團(tuán)提供關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI設(shè)計培訓(xùn)（要求各部門負(fù)責(zé)人掌握KPI

51、設(shè)計方法）顧問組與客戶項目組共同開展KPI指標(biāo)體系設(shè)計顧問組指導(dǎo)各部門級KPI設(shè)計，并反饋修改意見各部門負(fù)責(zé)人組織內(nèi)部討論、修改本部門KPI顧問組協(xié)助客戶高層組織各部門級KPI評審各部門負(fù)責(zé)人組織部門各職位KPI設(shè)計，并組織內(nèi)部評審，并交分管領(lǐng)導(dǎo)審核顧問組指導(dǎo)（部門負(fù)責(zé)人以上）關(guān)鍵職位KPI設(shè)計顧問組制定龍崗水務(wù)集團(tuán)KPI體系管理手冊，并獲得高層確認(rèn),,KPI指標(biāo)設(shè)計培訓(xùn)培訓(xùn)教材模板及范例龍崗水務(wù)集團(tuán)級KPI管理表

52、部門KPI管理表KPI體系管理手冊,項目步驟,時間跨度,主要成果,14 天,,KPI設(shè)計方法1——關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法,KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。,KPI（Ke

53、y Performance Indicator）：關(guān)鍵績效指標(biāo),某企業(yè)的KRA及KPI ——示例,KPI設(shè)計方法2——平衡記分卡是設(shè)立KPI的有效工具,平衡記分卡（BSC）是設(shè)立企業(yè)級及責(zé)任中心KPI的有效工具。從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度設(shè)立績效指標(biāo)，確保指標(biāo)體系的完整性和均衡性，保證企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。,戰(zhàn)略地圖——示例,,,,,,,增加股東價值,成為行業(yè)低成本領(lǐng)導(dǎo),提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略,資產(chǎn)利用最大化,來自新產(chǎn)品的銷售

54、額,增加(單個)客戶的銷售額,提高生產(chǎn)率戰(zhàn)略,“向客戶提供穩(wěn)定性強(qiáng),及時性高和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)”,最低成全(最高利潤)的供應(yīng)商,完美的質(zhì)量,快速的購買過程,適當(dāng)?shù)倪x擇,建立運(yùn)營優(yōu)勢,密切客戶關(guān)系,創(chuàng)新促進(jìn)發(fā)展,做社區(qū)的好公民,財務(wù)層面,客戶層面,內(nèi)部流程層面,學(xué)習(xí)與成長層面,出色的供供商關(guān)系,生產(chǎn)產(chǎn)品提供服務(wù)，成本／質(zhì)量／時間,有效.及時的分銷,管理風(fēng)險,,,,提供方便的訂單處理流程,提供持續(xù)的服務(wù),提供客戶渴望的產(chǎn)品和服務(wù),流程創(chuàng)

55、新,管理資本性項目,避免環(huán)境和安全隱患,對社區(qū)做出項獻(xiàn),建立一支高素質(zhì)、有動力和技術(shù)熟練的員工隊伍,人力資本,6S/TQM流程改進(jìn)能力,信息資本,建立連接供應(yīng)商和客戶的電子商務(wù)平臺,流程改進(jìn)，做得更好更快更便宜,組織資本,更好地共享知識推廣最佳實(shí)踐,,KPI設(shè)計方法3——價值樹,第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”,,“價值”樹,ROIC,,,,,,,,,,,,,第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,第二步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有

56、關(guān)經(jīng)理,第三步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,,,,,,對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力,落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”,總裁,經(jīng)營副總裁,經(jīng)營副總裁,部門經(jīng)理,,,,,,,,,具體指標(biāo),,,,,,,,00 01 02,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的制定步驟,通過KPI矩陣進(jìn)行KPI系統(tǒng)性的檢查，讓相關(guān)部門與集團(tuán)指標(biāo)保持強(qiáng)相關(guān)性,以分銷業(yè)務(wù)為例,,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系應(yīng)貫穿公司整體，并在組織的橫

57、向和縱向保持指標(biāo)一致性,,,強(qiáng)調(diào)財務(wù),強(qiáng)調(diào)經(jīng)營運(yùn)作,,,高級管理層，業(yè)務(wù)群,業(yè)務(wù)單元管理層,職能部門負(fù)責(zé)人，監(jiān)督人員,一線員工,凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本回報率按業(yè)務(wù)種類計的銷售額和利潤支出(固定和變動成本),單元的利用率關(guān)鍵單元的產(chǎn)出支出,改變經(jīng)營目標(biāo)和產(chǎn)出的提高第一項工作的完成百分比操作人員維護(hù)小時數(shù),一致的數(shù)據(jù)庫,,凈現(xiàn)金流量集團(tuán)和業(yè)務(wù)群的投資資本回報率(ROIC),,在每個管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義，和分

58、解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫,KRA及KPI分解部門（示例）,某企業(yè)部門KPI管理表（示例）,步驟 6 項目輔導(dǎo)實(shí)施,制定切實(shí)的項目實(shí)施方案，保證項目成功實(shí)施,某公司HR管理項目推行方案 1、項目推行目的 2、項目推行內(nèi)容 3、項目推行難點(diǎn)、重點(diǎn) 4、項目推行方式 5、項目推行步驟 6、項目推行組織及職責(zé)分工 7、推行要求 8、注意事項 9、某公司H

59、R管理項目推行實(shí)施計劃（附件）,舉例,項目實(shí)施方案,項目計劃,制定詳細(xì)的項目推行實(shí)施計劃，保證項目有效實(shí)施,舉例,,項目背景和需求分析項目目標(biāo)解決方案 項目計劃項目組織項目價值和預(yù)算七. 思捷達(dá)簡介,目錄,項目計劃（初步）,,,時 間,項目內(nèi)容,,,,,,,,,,,項目背景和需求分析項目目標(biāo)解決方案 項目計劃項目組織項目價值和預(yù)算七. 思捷達(dá)簡介,目錄,項目運(yùn)作方式,思捷達(dá)顧問將利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖抗芾砉ぞ邅黼S時跟蹤進(jìn)

60、展,,項目背景和需求分析項目目標(biāo)解決方案 項目計劃項目組織項目價值和預(yù)算七. 思捷達(dá)簡介,目錄,公司簡介,深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司 成立于1999年，由原華為公司管理副總裁胡紅衛(wèi)先生等一批企業(yè)高級主管和資深管理顧問聯(lián)合創(chuàng)立。公司致力于為企業(yè)提供組織及人力資源管理解決方案，以組織成長推動企業(yè)業(yè)務(wù)成長。經(jīng)過8年多的發(fā)展，思捷達(dá)咨詢已成為國內(nèi)組織及人力資源管理咨詢領(lǐng)域的領(lǐng)先者。思捷達(dá)公司秉承“誠信、認(rèn)真、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的

61、職業(yè)精神，8年多來已經(jīng)為百余家客戶完成230多個人力資源管理、組織設(shè)計、流程優(yōu)化等方面的管理咨詢項目。思捷達(dá)“實(shí)務(wù)、實(shí)干、實(shí)效”的咨詢服務(wù)贏得了客戶信任，50多家企業(yè)為多次簽約的長期合作客戶。并為全國20多個省、市、自治區(qū)的800多家企業(yè)提供了管理培訓(xùn)服務(wù)。在咨詢業(yè)中取得了優(yōu)秀的業(yè)績和卓著信譽(yù)。思捷達(dá)公司在2001年、2002年、2003年、2004、2005、2006年連續(xù)六年被深圳市管理咨詢行業(yè)協(xié)會評為“咨詢業(yè)信譽(yù)機(jī)構(gòu)”。 思捷

62、達(dá)咨詢是深圳咨詢行業(yè)協(xié)會副會長單位，總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生被聘請擔(dān)任咨詢行業(yè)咨詢的副會長。2003年，思捷達(dá)被國家科技部列為“二十家推薦的科技中介機(jī)構(gòu)”之一。2005年，思捷達(dá)被中國企業(yè)聯(lián)合會評為最具影響力“中國管理咨詢機(jī)構(gòu)”。2006年，思捷達(dá)榮獲由中人網(wǎng)頒發(fā)的“中國十佳人力資源機(jī)構(gòu)”。2005年1月公司總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生被《經(jīng)理人》雜志社、《民營經(jīng)濟(jì)報》、深圳市咨詢協(xié)會評為影響深圳咨詢業(yè)的“二十個風(fēng)云人物”之“標(biāo)桿型人物”。2005年，胡紅

63、衛(wèi)先生被中國企業(yè)聯(lián)合會評為最具影響力“中國管理咨詢專家”。2007年1月，胡紅衛(wèi)先生被深圳市咨詢協(xié)會評為影響深圳咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展“十大代表性人物”。思捷達(dá)公司和胡紅衛(wèi)總經(jīng)理多次被《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》、《中外管理》、《總裁》、《深圳商報》、《民營經(jīng)濟(jì)報》、《China Business》、深圳電視臺等國內(nèi)主流媒體采訪和報道。,公司榮譽(yù),《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》2004年12月20日對思捷達(dá)總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生的采訪報道,思捷達(dá)榮譽(yù)近年來所獲得的榮譽(yù),

64、咨詢和研究成果,秉承厚積薄發(fā)的成長理念，思捷達(dá)顧問近7年來撰寫了800多篇手記，其中組織/人力資源類550篇，管理及研發(fā)類139篇，綜合類215篇，其中近200篇在《IT經(jīng)理世界》《中外管理》等專業(yè)雜志上發(fā)表 。手記主要是顧問在項目實(shí)踐過程中的感想和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，此外思捷達(dá)還出版自己的刊物《推動組織成長》（季刊和文集）。,思捷達(dá)的優(yōu)勢,背景優(yōu)勢：思捷達(dá)成立7年，是國內(nèi)最早成立的管理顧問公司之一，其創(chuàng)始人和部分顧問來自華為、聯(lián)想等國內(nèi)知名企業(yè)

65、，具有深厚的職業(yè)和專業(yè)素養(yǎng)；部分顧問在與世界一流咨詢公司合作中，掌握先進(jìn)的咨詢工具、方法和經(jīng)驗(yàn)，并在實(shí)踐過程中完成對方法論的整合、優(yōu)化和本土化。系統(tǒng)性優(yōu)勢：在設(shè)計管理系統(tǒng)時，思捷達(dá)從理念、策略、結(jié)構(gòu)、流程/制度、人力資源等五個要素進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計孤立、片面的解決方案。實(shí)操性優(yōu)勢：思捷達(dá)顧問熟悉企業(yè)運(yùn)作實(shí)務(wù)，包括生產(chǎn)、研發(fā)、市場、銷售、采購等，能為企業(yè)提供實(shí)操性、針

66、對性的建議。業(yè)務(wù)導(dǎo)向優(yōu)勢：基于企業(yè)戰(zhàn)略和文化，在方案設(shè)計和實(shí)施中與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，無論是方案思路溝通還是具體方案設(shè)計和實(shí)施均體現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，并通過“推動企業(yè)組織成長”來實(shí)現(xiàn)“推動業(yè)務(wù)成長”。行業(yè)優(yōu)勢：思捷達(dá)已在通信、電子、電氣、自動化、醫(yī)藥、醫(yī)療器械、IT、互聯(lián)網(wǎng)、精細(xì)化工、金融服務(wù)、建筑及設(shè)計、跨行業(yè)經(jīng)營等行業(yè)積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，思捷達(dá)客戶多為行業(yè)領(lǐng)先者或隱形冠軍?？蛻艋瘍?yōu)勢：思捷達(dá)致力于整合優(yōu)秀的方法論與最佳實(shí)踐，成為咨詢項

67、目客戶化的最佳典范。因此，思捷達(dá)關(guān)注客戶的行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略和價值觀；關(guān)注客戶的實(shí)施環(huán)境，注重通過變革管理促進(jìn)項目實(shí)施；在盈利壓力和客戶滿意度面前，選擇客戶滿意，而不惜更多、更長時間的有效投入。,為眾多行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)提供了咨詢服務(wù)（1）,上海羅萊家紡：國內(nèi)最早涉足家用紡織品行業(yè)，“中國500最具價值品牌”、“中國著名暢銷品牌”、“中國家紡協(xié)會床上用品知名品牌”。好家庭實(shí)業(yè)：中國知名品牌企業(yè)，是中國目前健身器材行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和第一品牌。邁瑞醫(yī)

68、療電子：國內(nèi)醫(yī)療電子行業(yè)排名第一，2004年溫家寶總理到深圳訪問的兩家企業(yè)之一興森快捷：國內(nèi)第一家同時也是目前國內(nèi)最大的印制電路樣板、快件制造商。2003年“深圳市300家最具成長性企業(yè)”。2004年獲中國企業(yè)聯(lián)合會與中國企業(yè)家協(xié)會頒發(fā)的“中國優(yōu)秀企業(yè)”稱號。 日海通訊：國內(nèi)通信連接設(shè)備制造商的領(lǐng)先者，配線架市場占有率名列前茅吉銳電腦觸摸：國內(nèi)觸摸行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者福瑞博德軟件：國內(nèi)軟件外包行業(yè)的領(lǐng)先者寧波方太：國內(nèi)廚具行業(yè)排名第一