《領(lǐng)導(dǎo)與信任》ppt課件

1、工商管理 經(jīng)典譯叢,東北財經(jīng)大學(xué)出版社,管理學(xué)原理,“十五”國家重點圖書出版規(guī)劃項目,第11章,領(lǐng)導(dǎo)與信任,11.1　管理者與領(lǐng)導(dǎo)者11.2　領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論11.3　領(lǐng)導(dǎo)的行為理論11.4　領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論11.5　不斷涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)觀11.6　當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)問題11.7　建立信任：領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì),,我們首先來區(qū)分管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的不同之處。盡管兩者并不完全相同，但有些作者經(jīng)常將它們混為一談。 管理者是由組織任命的。他們擁有組織賦予的

2、法定獎罰權(quán)，其影響力來自于他們本人職位所產(chǎn)生的正式職權(quán)。 相反，領(lǐng)導(dǎo)者可能是組織任命的，也可能是從一個群體中產(chǎn)生出來的。領(lǐng)導(dǎo)者能夠影響其他人去從事正式職權(quán)之外的某個行動。 所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或相反，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)是管理者嗎？由于還沒有人能通過研究或使出合理的論據(jù)證明領(lǐng)導(dǎo)能力是管理者的一種障礙，因而我們可以這樣說，在理想情況下，所有的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者。,,,,11.1 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者,然而，并非所有的

3、領(lǐng)導(dǎo)者必然具備其他管理職能方面的能力，因此并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該處于管理崗位上。一個人能夠影響其他人這一事實并不代表他或她同樣能夠執(zhí)行計劃、組織和控制。 既然（僅僅是假設(shè)）所有的管理者都應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，我們就可以從管理的角度探討這一主題，因此，我們所指的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人。,,,,11.2 領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論,如果問一問走在大街上的普通人，在他們的腦海中領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的,你得到的答案可能會是一系列品質(zhì)，

4、如：才智、魅力、決斷力、熱情、實力、勇氣、正直和自信等等。 這些回答基本上反映出了領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論中的內(nèi)容。,為了尋求區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)或特征，特質(zhì)理論的研究者所采用的方法遠(yuǎn)比我們在大街上的問卷調(diào)查復(fù)雜，并在早期的研究中占主導(dǎo)地位。 我們是否可以從一些公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者身上分離出一些非領(lǐng)導(dǎo)者不具備的一個或多個特征呢，如―赫伯．凱萊赫、丘純康、新澤西的惠特曼總督、尼爾遜·曼德拉或者是凱瑟琳·格雷厄姆等。

5、我們認(rèn)為這些個人符合領(lǐng)導(dǎo)者的定義，但他們表現(xiàn)出截然不同的特征。如果特質(zhì)的概念成立，那么所有的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)具有某些特定的特征。 許多試圖分離出領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究最終都以失敗而告終。人們也不能找到一些總能區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和下屬、有效領(lǐng)導(dǎo)者和無效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。 可能還有點樂觀的是，人們相信對于所有有效的領(lǐng)導(dǎo)者而言，都具有一系列一致且獨特的個性特征，而無論他們掌管的是卡羅萊納州的黑豹足球隊、、北方電訊、西達(dá)斯－西奈醫(yī)院、沃爾沃、龐巴迪公司

6、、聯(lián)合道路公司或者是內(nèi)地的澳拜客餐廳。,不過，考查與領(lǐng)導(dǎo)高度相關(guān)的特征的研究卻要成功得多。他們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者具備六種特征區(qū)別于非領(lǐng)導(dǎo)者，即進(jìn)取心、強烈的領(lǐng)導(dǎo)欲、正直與誠實、自信、才智和與工作相關(guān)的知識。 表圖11-1簡要的概述了這些特質(zhì)。(見教材P362頁)　　但是，僅僅是特質(zhì)并不能充分地解釋領(lǐng)導(dǎo)。僅僅基于特質(zhì)的解釋忽視了情境因素。具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個人更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者,他還必須采取正確的行為。而且在一種情境下正確的行為

7、在另一種情境下未必正確。因此，雖然過去10年來，人們對特質(zhì)的研究興趣開始復(fù)蘇,但從20世紀(jì)40年代開始，特質(zhì)理論就已不再處于主導(dǎo)地位了。 20世紀(jì)40年代末期到60年代中期，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的研究強調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出來的行為風(fēng)格偏好。,由于僅僅是特質(zhì)在解釋領(lǐng)導(dǎo)方面表現(xiàn)出來的不足，研究者開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的具體行為，希望了解有效領(lǐng)導(dǎo)者的行為有何獨特之處。例如，領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于民主還是專制？ 研究者希望領(lǐng)導(dǎo)的行為理論不僅能夠提供更為

8、明確的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)的答案，而且，如果成功的話，它所帶來的實際意義也將與特質(zhì)論截然不同。如果特質(zhì)理論的研究成功，則會提供一個為組織中的正式領(lǐng)導(dǎo)崗位選拔 “正確”人員的基礎(chǔ)。相反，如果行為研究找到了有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的關(guān)鍵性行為因素，則可以通過訓(xùn)練將人培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者。 研究者在行為類型方面進(jìn)行了大量的研究，在此我們簡要闡述三種最為盛行的研究：愛荷華大學(xué)柯特·盧因的研究、俄亥俄州立大學(xué)的研究和密歇根大學(xué)的研究。,,,,11.3 領(lǐng)

9、導(dǎo)的行為理論,11.3.1 存在可辨明的領(lǐng)導(dǎo)行為嗎 愛荷華大學(xué)的柯特·盧因和他的助手們進(jìn)行了領(lǐng)導(dǎo)行為的第一次研究. 他們在研究中發(fā)現(xiàn)了三種領(lǐng)導(dǎo)行為或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：獨裁式、民主式和自由放任式。 獨裁式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指的是領(lǐng)導(dǎo)者通常傾向于集中職權(quán)，使用指令性的工作方法，單方面做出決策，并限制員工的參與。 民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指的是領(lǐng)導(dǎo)者傾向于讓員工參與制定決策，主張授權(quán)，鼓勵員工參與制定工作方法和工作目標(biāo)，并

10、把反饋作為訓(xùn)練員工的良機。　　民主式風(fēng)格可以進(jìn)一步的分為兩種類型：咨詢型和參與型?！　∶裰?咨詢型，領(lǐng)導(dǎo)者尋找各種意見，傾聽員工的憂慮和問題，但制定最后決策的還是領(lǐng)導(dǎo)者自己。在這種情況下，民主-咨詢型領(lǐng)導(dǎo)者把尋求員工意見作為一種信息搜尋實踐。,民主-參與型，領(lǐng)導(dǎo)者通常讓員工參與決策的制定。這種情況下，決策是群體制定的，領(lǐng)導(dǎo)者也將自己的意見提供給群體?！　∽詈?，自由放任式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，指的是領(lǐng)導(dǎo)者通常是完全放任員工，讓員工用自己認(rèn)為合適

11、的方式做出決策和完成工作。放任式領(lǐng)導(dǎo)者可能僅僅是提供必要的資料和解答問題?！　”R因和他的助手很想了解三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中哪一種是最有效的。在對男孩俱樂部領(lǐng)導(dǎo)者研究的基礎(chǔ)上，他們發(fā)現(xiàn)與民主式和獨裁式風(fēng)格相比,放任式風(fēng)格無論以何種績效標(biāo)準(zhǔn)衡量都是無效的。民主式和獨裁式風(fēng)格下的群體完成工作的數(shù)量不相上下，但完成工作的質(zhì)量和群體的滿意度方面，民主式要稍高一些。研究結(jié)果表明民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，工作數(shù)量大，工作質(zhì)量也高。 后來關(guān)于獨裁式和民

12、主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究結(jié)果各不相同。例如，民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有時比獨裁式風(fēng)格能產(chǎn)生更高的績效水平，但有時候產(chǎn)生的群體績效比獨裁式風(fēng)格要低或相等。,雖然如此，當(dāng)運用員工滿意度作為衡量標(biāo)準(zhǔn)時，得到結(jié)果比較一致. 民主式領(lǐng)導(dǎo)下的群體成員滿意水平通常比獨裁式領(lǐng)導(dǎo)要高。這是否意味著管理者應(yīng)當(dāng)總是表現(xiàn)出民主式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格呢？兩位研究者，羅伯特·塔里鮑曼和沃納·舒密茨試圖去找到答案。 塔里鮑曼和舒密茨設(shè)計了一個領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)

13、區(qū)間（見表圖11-2）這一連續(xù)區(qū)間描述了一系列的領(lǐng)導(dǎo)行為，所有以老板為中心（獨裁式）的方式位于模型的左端，而以員工為中心（民主式）的方式位于模型的右端。在決定采用連續(xù)區(qū)間上的何種領(lǐng)導(dǎo)者行為時，塔里鮑曼和舒密茨建議管理者考慮自己的因素（如選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的舒適水平）、員工的因素（如承擔(dān)責(zé)任的意愿水平）、情境的因素（如時間的壓力）。 他們建議領(lǐng)導(dǎo)者從長期來看應(yīng)該更多的采用以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因為這種行為可以提高員工的積極性、決策質(zhì)量

14、、團隊工作、精神狀況和發(fā)展。,領(lǐng)導(dǎo)行為的雙重性質(zhì)——即，專注于所做的工作和專注于員工——也是俄亥俄州立大學(xué)和密歇根大學(xué)研究的重要特征。表圖11-2 領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)區(qū)間,,以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo),,以老板為中心的領(lǐng)導(dǎo),獨裁式,管理者權(quán)威的運用,參與式,放任式,咨詢型,民主型,下屬的自由空間,管理者制定并宣布決策,管理者推銷決策,管理者提出思想，歡迎提出問題,管理者提出問題.獲得建議.做出決策,管理者給出限定條件，要

15、求群體做出決策,管理者允許下屬在監(jiān)督者的條件下執(zhí)行職能,,,,,,,,,,,管理者提出試驗性.可改變的決策,,11.3.2 俄亥俄州立大學(xué)的研究為何重要 較為全面而且重復(fù)較多的行為理論，來自于1940年代末期在俄亥俄州立大學(xué)進(jìn)行的研究。研究者希望確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者行為的獨立維度。他們收集了大量下屬對領(lǐng)導(dǎo)行為的描述，開始時列出了1000多個因素，最后歸納出兩類，稱為 “定規(guī)” 和 “關(guān)懷” 維度。 定規(guī)，指領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)到期望目標(biāo)而

16、對自己與員工角色進(jìn)行界定和構(gòu)造的程度。它包括努力組織工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為。例如，具有高定規(guī)特點的領(lǐng)導(dǎo)者會向小組成員分配具體工作，要求員工保持一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，并強調(diào)工作的最后期限。 關(guān)懷，指領(lǐng)導(dǎo)者在取得相互信任以及尊重員工想法與感覺的基礎(chǔ)上所體現(xiàn)的工作關(guān)系深度。高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個人問題，他平易近人，公平對待每一位下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關(guān)心。,以這些概念為基礎(chǔ)開展的廣泛研究發(fā)現(xiàn)，在定

17、規(guī)和關(guān)懷方面均高的領(lǐng)導(dǎo)者（高－高型領(lǐng)導(dǎo)者，）常常比低關(guān)懷或低定規(guī)或兩者都低的領(lǐng)導(dǎo)者更能使下屬實現(xiàn)高效率和高滿意度。然而，高－高型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不總是產(chǎn)生積極的效果，例如，如果工人從事常規(guī)工作時，以高定規(guī)為特點的領(lǐng)導(dǎo)行為導(dǎo)致了高抱怨率、高缺勤率和高離職率、低水平的工作滿意度。其他研究還發(fā)現(xiàn)，直接上級主管對領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的績效評估等級與高關(guān)懷度呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。 總之，俄亥俄州立大學(xué)的研究表明，一般而論，高－高型風(fēng)格能夠產(chǎn)生積極效果，但同

18、時，也發(fā)現(xiàn)了足夠的特例表明這一理論還需加入情境因素。11.3.3 密歇根大學(xué)研究的領(lǐng)導(dǎo)維度是什么 密歇根大學(xué)調(diào)查研究中心在俄亥俄州立大學(xué)開展研究的同時也進(jìn)行了有相同目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)研究，即確定與工作績效有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者行為特點。,密歇根大學(xué)的研究小組也得出了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度，他們稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。 員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，他們總會考慮到下屬的需求，并承認(rèn)人與人之間的個體差異。相反，生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強調(diào)工

19、作,技術(shù)或任務(wù)方面，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成，并把群體成員視為達(dá)到目的的工具。 密歇根大學(xué)研究的結(jié)論十分支持員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者。員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者能帶來群體的高生產(chǎn)率和高工作滿意度。而生產(chǎn)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者則與低群體生產(chǎn)率和低工作滿意聯(lián)系在一起。11.3.4 什么是管理方格論 羅伯特·布雷科和簡·穆頓二人發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點，并在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”的基礎(chǔ)上提出了管理方格，其本質(zhì)反映了俄亥俄州立大

20、學(xué)的關(guān)懷和定規(guī)維度以及密歇根大學(xué)的員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。,如表圖11-3所示，管理方格在兩個坐標(biāo)軸上分別劃出９個等級，從而產(chǎn)生了81個區(qū)域代表了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。管理方格論強調(diào)的并不是產(chǎn)生的結(jié)果，而是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到這些結(jié)果而應(yīng)考慮的主要因素。換言之，盡管管理方格中有81種類型，但布雷科和穆頓認(rèn)為方格的四角和中心區(qū)域是五種關(guān)鍵的類型。 布雷科和穆頓得出的結(jié)論是，9.9風(fēng)格的管理者工作最佳。遺憾是的，管理方格論并未對如何成為有

21、效的領(lǐng)導(dǎo)者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念化提供了框架。實際上，也沒有足夠的證據(jù)支持在所有情況下，9.9風(fēng)格最為有效這一結(jié)論。11.3.5 行為理論告訴了我們什么　　我們闡述了幾種從行為角度對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行解釋最流行、最重要的嘗試,在此方面還有一些其他研究，但它們與早期的行為研究者面臨同樣的問題：在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。,表圖11-3 管理方格,（1.9）鄉(xiāng)村俱樂部型管理

22、為了滿足關(guān)系要求，對員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)。,（9.9）團隊型管理工作的完成來自于相互認(rèn)同的員工，由于組織目標(biāo)而形成相互儲存的“共同命運體”使得人們形成了相互信任和尊重的關(guān)系。,（5.5）中庸型管理通過平衡完成工作的必要性和在一個滿意水平下維持員工的士氣，使組織績效的實現(xiàn)成為可能。,（1.1）貧瘠型管理以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的資格。,（9.1）任務(wù)型管理工作的高效率來自于

23、工作條件的安排，這種安排下使人的干擾因素影響降至最低程度。,,,關(guān)心生產(chǎn),關(guān)心人,不同的環(huán)境導(dǎo)致不同的結(jié)果，因此很難得出一般性的陳述。行為理論欠缺的是考慮影響成功與失敗的情境因素。例如，如果在本世紀(jì)初，德蕾莎修女是否還會成為貧窮人民的杰出領(lǐng)袖？如果拉爾夫·納德出生于1834年而非1934年，或出生于哥期達(dá)黎加而非美國，他會成為消費者活動團體的領(lǐng)袖嗎？這似乎不大可能，然而我們所描述的行為理論卻未能指明這些情境因素。在所有情境下，

24、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格效率的不確定性促使研究者嘗試去更好的理解情境對有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響。,,,,11.4 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論,人們越來越清楚的認(rèn)識到預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)成功，要遠(yuǎn)比單獨分離出一些領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)或行為要復(fù)雜得多。由于未能獲得一致性的結(jié)果，使得人們開始重視情境的影響。,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性之間的關(guān)系表明，a條件下，x風(fēng)格更加適合，而y風(fēng)格更加適合條件b，z風(fēng)格適合于條件c，但是條件a、b、c等等是什么呢？認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)者的有效性取決于情境只是一個方面，另一方面是我們

25、還要能分離出這些情境條件。 一些分離關(guān)鍵性情境變量的方法被證明比其他方法更為成功，因此也獲得了廣泛的認(rèn)同。我們主要介紹其中的四種：菲德勒模型，路徑-目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者-參與模型，赫塞和布蘭查德的情境理論。11.4.1 什么是菲德勒模型 第一個全面的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由弗蘭德·菲德勒提出的。他的模型指出，有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格和情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。 菲德勒設(shè)計

26、了一種工具，他稱之為最難共事者問卷用以測量領(lǐng)導(dǎo)者的行為是任務(wù)導(dǎo)向型還是關(guān)系導(dǎo)向型。,然后，他分離出三項情境因素—領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系；任務(wù)結(jié)構(gòu)；職位權(quán)力。他相信通過控制這三項因素能夠?qū)崿F(xiàn)與領(lǐng)導(dǎo)者行為取向相匹配. 從某種意義上說，菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是對特質(zhì)理論的發(fā)展，因為 LPC問卷只是一份簡單的心理測驗。然而，菲德勒遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了忽視情境的特質(zhì)理論和行為理論，他將個人的性格和特點與情境聯(lián)系起來，并將領(lǐng)導(dǎo)效果作為二者的函數(shù)進(jìn)行預(yù)測。這里

27、關(guān)于菲德勒模型的描述顯得有點抽象。 表圖11-4 菲德勒模型的研究結(jié)果,11.4.2 什么是路徑——目標(biāo)理論 目前，最受關(guān)注的領(lǐng)導(dǎo)觀點是路徑—目標(biāo)理論，這是由羅伯特·豪斯提出的一種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型，它從俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)研究和激勵的期望理論中吸收了一些關(guān)鍵要素。 該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬實現(xiàn)各自的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保其個人目標(biāo)與群體或組織的整體目標(biāo)相一致。

28、 “路徑—目標(biāo)” 的概念來自于這樣一種觀念：有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確下屬實現(xiàn)工作目標(biāo)的路徑，減少各種障礙和危險，從而使下屬沿著這一路徑的 “旅行” 更加容易。 按照路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者行為的被接受程度取決于其下屬是將這種行為視為獲得即時滿足的來源，還是獲得未來滿足的手段。 領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵程度在于： （1）使下屬的需要滿足感取決于有效的業(yè)績;,（2）為有效的業(yè)績提供了必要的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和酬報。 為了檢

29、驗這些論述，豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為： 指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道對他們的期望是什么，以及完成工作的時間表，并提供完成任務(wù)的詳細(xì)指導(dǎo)，這類領(lǐng)導(dǎo)者與俄亥俄州立大學(xué)研究的定規(guī)維度相似。 支持型領(lǐng)導(dǎo)者待人友善并關(guān)心下屬的需求，這類領(lǐng)導(dǎo)者本質(zhì)上與俄亥俄州立大學(xué)研究的關(guān)懷維度十分相似。 參與型領(lǐng)導(dǎo)者（阿蘭·盧因）的民主—咨詢型領(lǐng)導(dǎo)者）與下屬商討并在決策前充分考慮他們的建議。 成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

30、，并期望下屬以最高的水平實現(xiàn)。與菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)行為觀點相反，豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的。 路徑—目標(biāo)理論認(rèn)為同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情境表現(xiàn)出任何一種或所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,如表圖11-5所示，路徑—目標(biāo)理論提供了兩類情境或權(quán)變變量來修正領(lǐng)導(dǎo)行為—結(jié)果關(guān)系—員工控制范圍之外的環(huán)境變量（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)、工作群體）以及員工個性特征中的部分變量（控制焦點、經(jīng)驗、感知能力）。如果要使員工產(chǎn)出最大化，環(huán)境因素決定了要求的領(lǐng)導(dǎo)者行為類型，而下屬的個

31、人特點決定了如何解釋環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者行為. 這一理論指出，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者行為與環(huán)境結(jié)構(gòu)的各個權(quán)變因素相比顯得多余或領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬特點不一致時，效果均不佳。 　　　　表圖11-5 路徑-目標(biāo)理論,環(huán)境的權(quán)變因素●任務(wù)結(jié)構(gòu)●正式職權(quán)系統(tǒng)●工作群體,領(lǐng)導(dǎo)行為●指導(dǎo)型●支持型●參與型●成就導(dǎo)向型,結(jié)果●績效●滿意度,員工的權(quán)變因素●控制焦點●經(jīng)驗●感知能力,,,,雖然并非每次研究都能提供積極的支持

32、，但驗證路徑—目標(biāo)的研究通常是令人振奮的。然而，大部分證據(jù)支持了理論背后的邏輯關(guān)系。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者對員工或工作環(huán)境不足的彌補會有助于提高員工的績效與滿意度。但是，當(dāng)任務(wù)已經(jīng)十分明確或員工有能力和經(jīng)驗處理而無需干涉時，如果領(lǐng)導(dǎo)者還花時間去解釋這些任務(wù)，則員工可能會把這種指導(dǎo)行為視為多余甚至傷害。11.4.3 什么是領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型 1973年，維克托·弗魯姆和菲利浦·耶頓提出了與領(lǐng)導(dǎo)行為和參與決策相關(guān)的領(lǐng)

33、導(dǎo)者—參與模型?？紤]到常規(guī)活動與非常規(guī)活動對任務(wù)結(jié)構(gòu)的需求各不相同，研究者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以反映這些任務(wù)結(jié)構(gòu)。弗魯姆和耶頓的模型是規(guī)范化的。也就是說，它提供了在不同類型的情境下，確定參與決策制定的形式和程度應(yīng)遵循的一系列的規(guī)則.這一模型是一決策樹，它包括了七個權(quán)變變量（其關(guān)系可以通過是非選擇進(jìn)行判斷）和五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。,弗魯姆和亞瑟·佳宙最近對這一模型進(jìn)行了修正。 新模型保留了五種可供選擇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

34、，但將權(quán)變變量增加至12個——從領(lǐng)導(dǎo)者完全獨自制定決策到與群體商討問題得出一致的決策。這些變量列于表圖11-6。(見教材P372頁)　　對早期領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型進(jìn)行驗證的研究令人十分興奮。但遺憾的是，這一模型對于一般的管理者正常地使用而言實在太過復(fù)雜。 事實上，維羅姆和揚戈已經(jīng)開發(fā)出了一套計算機程序用于指導(dǎo)管理者完成修正模型中的所有決策分支。盡管我們在這里的討論不能清楚地評價這一模型的有效性，但這一模型可以幫助我們充分、經(jīng)驗地理

35、解與領(lǐng)導(dǎo)效率有關(guān)的關(guān)鍵性權(quán)變變量。此外，領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型證實了領(lǐng)導(dǎo)研究應(yīng)該指向情境而非個人。也就是說，討論專制和參與的情境，要比討論專制和參與的領(lǐng)導(dǎo)者更有意義。與豪斯的路徑—目標(biāo)理論相同，弗魯姆和亞瑟·佳宙也反對領(lǐng)導(dǎo)者行為固定不變的觀點，領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可以調(diào)整其風(fēng)格以適應(yīng)不同的情境。,11.4.4 什么是情境領(lǐng)導(dǎo) 保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)模型在培養(yǎng)管理專家方面獲得了廣泛的推崇

36、，它被稱為情境領(lǐng)導(dǎo)理論，這一理論體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者如何調(diào)整其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以反映下屬的需求。這一模型被財富500強的400多家企業(yè)用于領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)計劃，每年有來自各個公司的100多萬名管理者學(xué)習(xí)其基本原理。　　情境領(lǐng)導(dǎo)是一種關(guān)注下屬的權(quán)變理論。成功的領(lǐng)導(dǎo)可以通過選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而實現(xiàn)，這就是赫塞和布蘭查德認(rèn)為的基于下屬成熟度水平的權(quán)變。 在繼續(xù)討論之前，我們首先要明確兩點：為什么要關(guān)注下屬 ?術(shù)語 “成熟度” 的含義是什么？ 在領(lǐng)導(dǎo)

37、效果方面重視下屬反映了下屬接受或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者這一事實。無論領(lǐng)導(dǎo)做什么，其效果取決于下屬的行為。,但是這一重要的維度都被大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論忽視或低估。赫塞和布蘭查德對成熟度的定義是指人們能夠并且愿意完成某項特定任務(wù)的程度。 實際上，SLT理論將領(lǐng)導(dǎo)者—下屬的關(guān)系視同父母與孩子的關(guān)系。正如當(dāng)孩子長大成人，更負(fù)責(zé)任心時，父母必須放手一樣，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)當(dāng)這樣做。赫塞和布蘭查德區(qū)分了四類特定的行為——從高度指導(dǎo)到高度放任自由（見表圖11-7）。

38、 最有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于下屬的能力和動力，因此，SLT理論認(rèn)為如果下屬沒有能力且不愿意，領(lǐng)導(dǎo)者必須體現(xiàn)出高度的任務(wù)導(dǎo)向以彌補下屬能力的不足，同時也必須體現(xiàn)出高度的關(guān)系導(dǎo)向?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)者的意愿融入下屬。在成熟度的另一端，如果下屬有能力也有意愿，那么領(lǐng)導(dǎo)者則無須過多干涉。 SLT 理論給人直觀的感覺。它強調(diào)下屬的重要性，其理論基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)者可以彌補其下屬所缺乏的能力和動力。然而，驗證和支持這一理論的研究往往令人失望。為什么呢？,可能的解釋

39、包括內(nèi)部的含糊性、模型自身的不一致性以及驗證理論的研究方法存在問題。因此，盡管這一理論很直觀，也廣為流傳，但至少在目前，SLT理論還需要努力加以維護。 表圖11-7 赫塞與布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型,高關(guān)系和低任務(wù),高任務(wù)和高關(guān)系,S3　參　　與,推　S2銷,授權(quán)　S4,指S1　導(dǎo),低關(guān)系和低任務(wù),高任務(wù)和低關(guān)系,R4能愿意,R3能不愿意,R2不能愿意,R1不能不愿意,,高　　　適中　　　低,,

40、低　　　　　　　　高,任務(wù)行為,領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格,,,,,,,在這一主題里，我們將列舉三種觀點來概括領(lǐng)導(dǎo)的最新看法：魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論、愿景型領(lǐng)導(dǎo)理論、事務(wù)型和變革型領(lǐng)導(dǎo)。如果用一句話來概括這些觀點，則可以說它們比以往的理論采用了更為實際的觀點（當(dāng)然，特質(zhì)理論除外)。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)的觀點是從 “走在大街上” 的普通人角度來看待這一主題的。11.5.1 什么是魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論是歸因理論的擴展。它指的是當(dāng)下屬觀察到某些行為

41、時，會把它們歸因為英雄式或超常的領(lǐng)導(dǎo)能力。絕大部分關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)的研究都是試圖確定魅力型領(lǐng)導(dǎo)者——如，杰克·韋爾奇、伊麗莎白·德爾斯、科林·鮑威爾——與非魅力型領(lǐng)導(dǎo)者之間的行為差異。,,,,11.5 不斷涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)觀,有些研究者試圖確認(rèn)魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的個性特點。 羅伯特·豪斯確定三項因素：極高的自信，支配力，以及堅定的信念. 沃納·本尼斯在研究了美國最有效和最成功的90

42、位領(lǐng)導(dǎo)者后，發(fā)現(xiàn)他們具有四種共同的能力：有令人欽佩的愿景和目標(biāo)意識；能用下屬易于理解的措辭清楚地表達(dá)自己的愿景；堅持不懈、全身心地追求愿景的實現(xiàn)；了解自己的優(yōu)勢并以此為資本。 不過，在這一領(lǐng)域最全面的分析是由麥吉爾大學(xué)的杰伊·康吉爾和拉賓德拉·克魯格完成的。他們得出的結(jié)論是，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者都有一個他們希望實現(xiàn)的理想目標(biāo)，并對這一目標(biāo)有極強的個人使命感；反對傳統(tǒng)；固執(zhí)而自信；是激進(jìn)變革的代言人，而非現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。

43、 表圖11-8總結(jié)了區(qū)別魅力型領(lǐng)導(dǎo)者非魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特點。　　(見教材P374頁)　　魅力型領(lǐng)導(dǎo)者如何影響下屬？,有證據(jù)表明這是一個四步驟過程: 首先，是領(lǐng)導(dǎo)者描述一個具有吸引力的愿景。這一愿景通過將組織的現(xiàn)在和美好的未來連接起來使員工產(chǎn)生認(rèn)同感。 然后，領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高期望并表達(dá)出對下屬可實現(xiàn)愿景的自信。這可以增強員工的自尊和自信。 接下來，領(lǐng)導(dǎo)者通過語言和行動傳達(dá)一系列的價值觀，并通過自己的行為

44、為下屬樹立一個可供模仿的榜樣。 最后，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者通過自我犧牲和做出非常規(guī)舉措以展現(xiàn)實現(xiàn)愿景的能力和信念。　　魅力型領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有何影響呢？在這一方面，越來越多的研究表明，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與員工的高績效和高滿意度之間存在顯著的相關(guān)性。與為非魅力型領(lǐng)導(dǎo)者工作的員工相比，為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者工作的員工，會因為受到激勵而付出更多的工作努力。同時，也表現(xiàn)了較高的滿意度。,如果領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)如此令人向往，人們能否通過學(xué)習(xí)成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者呢？或者是魅力型

45、領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來的特質(zhì)嗎？ 盡管有少數(shù)人仍然堅信領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)無法通過后天習(xí)得，但是大多數(shù)專家相信個人可以通過培訓(xùn)從中表現(xiàn)出魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的行為，然后從中獲益，并逐漸會被視為 “魅力型領(lǐng)導(dǎo)者” 。但是有一點很重要的必須注意,魅力型領(lǐng)導(dǎo)未必總能產(chǎn)生較高的員工績效。當(dāng)下屬的工作包含理想主義成份或環(huán)境具有較大的壓力和不確定性時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)似乎是最佳的方式。這也可以解釋為什么魅力型領(lǐng)導(dǎo)者大多出現(xiàn)在政治、宗教領(lǐng)域，戰(zhàn)爭時期或當(dāng)企業(yè)處于草創(chuàng)期或面臨生

46、存危機時。11.5.2 什么是愿景型領(lǐng)導(dǎo) 愿景型領(lǐng)導(dǎo)是為組織或組織的某一部門的未來從現(xiàn)在成長、發(fā)展而創(chuàng)造和清楚的表達(dá)一個現(xiàn)實的、可信的、有吸引力的前景這樣一種能力.,對各種定義的考查發(fā)現(xiàn)，從不同角度看，愿景有所區(qū)別： “愿景是清楚的、令人注目的想象，它提供了一種革新式的方法去改進(jìn)，它承認(rèn)但超越了傳統(tǒng)，并與行動相聯(lián)系以至于人們可以實現(xiàn)變革.愿景能激發(fā)人們的感情和精神，通過正確的、清楚的表達(dá)，愿景能激發(fā)人們類似于運動比賽

47、或其他休閑活動中的熱情，并將這種精神和責(zé)任感帶到工作場所中。” 愿景的重要特征是它看起來是鼓舞人心的可能事物，它是以價值為中心的，可實現(xiàn)的，具有卓越的想象力并能清楚表達(dá)。愿景能創(chuàng)造一種可能性，即它是鼓舞人心的、獨特并能提供一種新的規(guī)則使組織變得卓越。如果愿景不能提供一個清楚的、可向組織及其成員表明更好未來描述，那么它可能是失敗的?？扇〉脑妇耙m合時間和環(huán)境，并反映組織的獨特性，組織人員也必須相信愿景是可實現(xiàn)的，它應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性

48、和可行性。人們更容易理解和接受能清楚表達(dá)而且想象力豐富的愿景。,有什么關(guān)于愿景的例子呢？魯珀特·默多克關(guān)于未來通訊行業(yè)的愿景是娛樂和媒體的結(jié)合。通過他的新聞公司，默多克成功地將廣播網(wǎng)絡(luò)、電視臺、電影業(yè)、印刷業(yè)以及全球衛(wèi)星分布系統(tǒng)結(jié)合起來?，旣?#183;肯·阿什認(rèn)為婦女都是化妝品銷售專家，她們能提高自我形象為她的化妝品公司注入活力。邁克爾·戴爾創(chuàng)造了一個商業(yè)愿景，它使得戴爾電腦公司能夠?qū)⒆罱K的PC機在8天內(nèi)

49、直接銷售并送達(dá)消費者。 愿景型領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出了什么技能嗎？一旦形成了愿景，這些領(lǐng)導(dǎo)者好像會具有三種與愿景角色效率相關(guān)的特點。 第一是向他人解釋愿景的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須通過清楚的口頭和書面溝通，按照所要求的行為和目標(biāo)使愿景清晰化，前總統(tǒng)羅納德·里根——所謂的 “偉大的溝通者”——利用他多年的表演經(jīng)驗清楚地為總統(tǒng)職位設(shè)計了一個簡單的愿景：通過較少的政府管制、較低的稅收和強硬的軍事,回復(fù)到更加快樂、更加繁榮的時光。,第二

50、是不僅通過口頭而且還通過領(lǐng)導(dǎo)者行為表達(dá)愿景的能力。這要求通過行為不斷表達(dá)和強化愿景。西南航空公司的赫伯·科勒爾實實在在的履行了他對顧客服務(wù)的承諾。他所在的公司以優(yōu)秀的服務(wù)而著稱。只要顧客有需要，公司會立刻幫助乘客登記、裝卸行李、登機填表或做任何能使顧客愉快的事情。 第三種技能是將愿景擴展至不同領(lǐng)導(dǎo)背景的能力。這是一種合理安排活動以至于使愿景能適用于多種情境的能力。例如，愿景應(yīng)該對于布拉格或匹茲堡的會計和營銷人員同樣有效

51、。11.5.3 企業(yè)家是愿景型領(lǐng)導(dǎo)者嗎 今天成功的企業(yè)家必須像爵士樂團領(lǐng)導(dǎo)者一樣表現(xiàn)出即興創(chuàng)作力、創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。 以創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)聞名的、世界領(lǐng)先的商用家具制造企業(yè)赫爾曼·米勒公司的前總裁馬克斯·德普利在《爵士樂領(lǐng)導(dǎo)》一書中的描述恰到好處：,爵士樂隊領(lǐng)導(dǎo)者必須挑選音樂，尋找合適的樂手，并公開表演。但是表演效果卻取決于如此眾多的因素――環(huán)境、樂隊中演奏的自愿者，每個成員既要作為個人也要作為群體表演，領(lǐng)導(dǎo)

52、者對樂隊成員的絕對依賴，成員的出色表演……爵士樂隊的領(lǐng)導(dǎo)者具有更好的機會從其他音樂人中脫穎而出。我們可以從爵士樂隊領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)到很多知識，因為爵士樂,正如領(lǐng)導(dǎo)，將個人的天賦與未來的不可預(yù)測性結(jié)合起來。 企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險創(chuàng)業(yè)的方式應(yīng)該非常像爵士樂領(lǐng)導(dǎo)者――即使處于不可預(yù)測的環(huán)境中，也更容易脫穎而出。企業(yè)家采用的方式是他們自己為組織構(gòu)建愿景。事實上，風(fēng)險創(chuàng)業(yè)初期的動力通常是企業(yè)家的愿景領(lǐng)導(dǎo)。勾畫一個有凝聚力的、鼓舞人心的和富有吸引力的、關(guān)

53、于未來的愿景的能力是對企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的重大考驗。如果企業(yè)家能做到這一點，前途將一片光明。一項對比愿景型和非愿景型公司的研究表明，愿景型公司的標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)指標(biāo)優(yōu)于非愿景型公司達(dá)6倍，他們的股票表現(xiàn)優(yōu)于整體市場達(dá)15倍。,11.5.4 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者和變革型領(lǐng)導(dǎo)者有何區(qū)別 我們介紹的第三方面是最近對事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者和變革型領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別的研究。由于變革型領(lǐng)導(dǎo)者也具有領(lǐng)導(dǎo)魅力，因此這一主題與魅力型領(lǐng)導(dǎo)的討論有所重疊。 本章所介紹的大部分領(lǐng)導(dǎo)理

54、論——如，俄亥俄州立大學(xué)的研究，菲德勒模型，路徑—目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型和赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型都講的是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者。這些領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵下屬達(dá)成既定的目標(biāo)。 但還有一種領(lǐng)導(dǎo)者，他們鼓勵下屬為了組織的利益而超越自己的利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)且非比尋常的影響。這些人被稱之為變革型領(lǐng)導(dǎo)者，其中包括貝恩公司的奧內(nèi)蒂·甘德什、羅納普朗克羅爾的彼德·勒弗和網(wǎng)景的吉姆·克拉克。

55、他們關(guān)注每一個下屬日常及發(fā)展需求；他們通過幫助下屬以新觀念看待舊問題，從而改變了下屬對問題的看法；他們能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達(dá)到群體目標(biāo)而付出更大的努力。,事務(wù)型和變革型領(lǐng)導(dǎo)不能被視為處理問題截然不同的方法。事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是變革型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)，變革型領(lǐng)導(dǎo)帶來的員工努力程度和績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了單純的事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。 此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具魅力。“單純的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者僅僅想讓下屬接受他的觀點就足夠了，而變革型領(lǐng)導(dǎo)者試圖培養(yǎng)下屬的能力，使他們

56、不但質(zhì)疑約定俗成的觀點，而且最終勇于向領(lǐng)導(dǎo)者的觀點挑戰(zhàn)”。 有非常多的證據(jù)支持變革型領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)于事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。 例如，對美國、加拿大、德國軍隊的大量研究表明，在每一層次上,對變革型領(lǐng)導(dǎo)者的評估都比事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者好。在聯(lián)邦快遞公司中，那些被下屬評價為變革型的領(lǐng)導(dǎo)者，也被他們的直接上級評價為更有成就，更應(yīng)晉升的人。 總之，所有的證據(jù)表明，與事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)相比，變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和員工滿意度相關(guān)性高。,11.6.1

57、什么是團隊領(lǐng)導(dǎo) 存在于團隊背景下的領(lǐng)導(dǎo)日漸增多。隨著團隊的盛行，團隊領(lǐng)導(dǎo)者的作用也日益重要。這一角色與充當(dāng)一線管理者的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)角色不同。 達(dá)拉斯的德州森林儀器公司的管理人員J·達(dá)布甘特發(fā)現(xiàn)了這一點。一天，他心情愉快的監(jiān)督著15條電路板裝配線的全體員工。第二天，他接到通知，全公司將轉(zhuǎn)變成多個團隊，而他自己將成為一個 “推動者”。他說 “公司希望我將自己知道的所有知識傳授給團隊，然后讓他們自己做決策?！庇捎趯ψ约旱?/p>

58、新角色感到迷惑，他承認(rèn)，“對于我應(yīng)該做什么,自己并沒有一個清晰的計劃。” 本節(jié)中，我們將探討成為一名團隊領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)，考查團隊領(lǐng)導(dǎo)者扮演的新角色，并提出了一些如何在這一職位上更有效的方法。,,,,11.6 當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)問題,許多領(lǐng)導(dǎo)者并沒有準(zhǔn)備好應(yīng)付團隊帶來的變革。 一位著名的咨詢專家指出，“甚至于最有能力的管理者在轉(zhuǎn)變過程中都遇到了麻煩。因為以前所提倡的命令—控制方式如今已不再適用。在這方面需要技能或感覺卻

59、并沒有什么理由。” 這位咨詢專家還估計 “大約有 10%的管理者會成為團隊的自然領(lǐng)導(dǎo)者，另有 15%的管理者將不再領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，因為這與他們的個性相違背。而在這兩者之間存在一個相當(dāng)大的群體：他們不能自然地?fù)碛袌F隊領(lǐng)導(dǎo)的技能，但是他們還可以學(xué)習(xí)?！?這樣，對于大多數(shù)管理者而言，面臨的挑戰(zhàn)是成為一名有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者。他們必須培養(yǎng)分享信息的耐心，相信他人并授權(quán)的能力，知道何時應(yīng)該進(jìn)行干涉。有效的領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握何時讓團隊獨自

60、行動、何時進(jìn)行干涉而進(jìn)行困難的平衡。當(dāng)團隊成員需要更多的自主權(quán)時，許多新的團隊領(lǐng)導(dǎo)者可能試圖保留過多的控制權(quán)，或者當(dāng)團隊成員需要支持時和幫助時，他們卻時常放任自己的團隊。,一項對20家組織的研究發(fā)現(xiàn)——這些組織被公認(rèn)為是團隊式的——所有領(lǐng)導(dǎo)者體現(xiàn)出了某些共同的責(zé)任。這些責(zé)任包括指導(dǎo)、推動、處理懲罰問題，考查團隊/個人績效，控制和溝通。　　這些責(zé)任中的大部分大體上也適用于管理者。一種描述團隊領(lǐng)導(dǎo)者工作更有意義的方法是集中在兩個主要的方面

61、：團隊外部邊界的管理和團隊進(jìn)程的推動?！　∥覀儗⑦@些主要方面分解成四種特定的角色（見表圖11-9） 　　表圖11-9 團隊領(lǐng)導(dǎo)者的角色,教練,與外部相關(guān)者的聯(lián)絡(luò)者,沖突管理者,困難解決者,有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)角色,,,,,第一、團隊領(lǐng)導(dǎo)者是與外部相關(guān)者進(jìn)行聯(lián)系的溝通者。這些外部相關(guān)者包括上級管理者、其他內(nèi)部團隊、消費者和供應(yīng)商。領(lǐng)導(dǎo)者相對于其他相關(guān)者，代表了團隊；獲取必要的資源，確認(rèn)他人對團隊的期望；從外界收集

62、信息，與團隊成員分享這些信息。 第二、團隊領(lǐng)導(dǎo)者是困難解決者。當(dāng)團隊出現(xiàn)問題并需要幫助時，團隊領(lǐng)導(dǎo)者可以召開會議來解決問題。領(lǐng)導(dǎo)者可能的貢獻(xiàn)是提出針對性意見，幫助團隊討論問題，從外部相關(guān)者處獲得必需的資源。 第三、團隊領(lǐng)導(dǎo)者是沖突管理者。當(dāng)爭論浮現(xiàn)時，他們要幫助應(yīng)付這些沖突。沖突的根源是什么？誰牽涉其中？問題是什么？有哪些解決方案可供選擇？每種方案的優(yōu)缺點各是什么？通過使團隊成員討論這類問題，團隊領(lǐng)導(dǎo)者可以

63、減弱團隊內(nèi)部沖突的干擾。 最后，團隊領(lǐng)導(dǎo)者是教練。他的責(zé)任是明確期望和角色，教導(dǎo)員工、提供支持、吶喊助威，以及其他一切可以幫助團隊成員提高工作績效的事情。,11.6.2 民族文化是否影響領(lǐng)導(dǎo) 本章中我們已經(jīng)了解到領(lǐng)導(dǎo)者并不只是運用單一的風(fēng)格，他們會根據(jù)情境來調(diào)整自己的風(fēng)格。盡管我們列舉的任何一種理論并沒有明確的提及，但民族文化肯定是決定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否最有效的一個重要情境因素.我們建議您將其視為另一個權(quán)變變量。

64、 例如，它可以解釋為什么在中國中部非常成功的鄭州亞細(xì)亞商場中大肆吹噓其推行的 “冷酷” 管理的執(zhí)行官，要求員工在一組中國人民解放軍戰(zhàn)士的指導(dǎo)下進(jìn)行2至4周的軍事訓(xùn)練，以提高他們的服從性；同時在公開的場所進(jìn)行商店的店內(nèi)訓(xùn)練，這樣員工可以當(dāng)眾承受因錯誤而帶來的窘境。 民族文化會影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因為領(lǐng)導(dǎo)者不能任意的選擇自己的風(fēng)格,他們受限于其下屬期望的文化條件。 考慮一下以下情況：韓國領(lǐng)導(dǎo)者被期望對員工有家長式的作風(fēng)。,阿拉

65、伯領(lǐng)導(dǎo)者在沒有被要求的情況下，如果表現(xiàn)出仁慈或?qū)捄甏罅?則會被其他阿拉伯人視作軟弱。日本領(lǐng)導(dǎo)者被期望是謙遜的、沉默寡言的。斯堪的納維亞和荷蘭的領(lǐng)導(dǎo)者如果在公眾面前對個人進(jìn)行表揚，那么與其說是一種激勵，還不如說是令他難堪。 別忘了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論都產(chǎn)生于美國，其研究對象也都是美國的，因此難免會產(chǎn)生基于美國文化的偏見，如，他們強調(diào)下屬的責(zé)任甚過權(quán)利；假設(shè)樂觀主義而非對職責(zé)的承諾或利他主義動機；假設(shè)以工作為中心和民主價值導(dǎo)向；強調(diào)理性甚

66、過靈感、宗教或迷信。 作為調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的指導(dǎo)，你可以考慮民族文化的價值維度。 例如，操縱式或獨裁式風(fēng)格適合高權(quán)力距離，而我們發(fā)現(xiàn)阿拉伯、遠(yuǎn)東和拉美國家的權(quán)力距離得分高。權(quán)力距離的等級應(yīng)該也是員工是否愿意接受參與型領(lǐng)導(dǎo)的一種標(biāo)志。在諸如挪威、芬蘭、丹麥和瑞典這些權(quán)力距離低的國家文化下，參與可能是最有效果的。,這自然可以解釋: ①為何許多領(lǐng)導(dǎo)理論（比較明顯的包括密歇根大學(xué)的行為研究和領(lǐng)導(dǎo)者—參與模型）堅決支持運用參與

67、型或以人為本的風(fēng)格； ②斯堪的納維亞研究者創(chuàng)立的發(fā)展導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者行為研究; ③最近北美對授權(quán)研究的熱潮。11.6.3 情商如何影響領(lǐng)導(dǎo) 我們在第8章探討情緒時介紹了情商（EI)的概念。這里我們再次涉及這一主題是因為近期的研究表明EI－－而非IQ，專業(yè)技能或任何其他單一因素――是解釋誰將成為領(lǐng)導(dǎo)者的最佳因素。 正如特質(zhì)研究所描述的，領(lǐng)導(dǎo)者需要基本的智力和與工作相關(guān)的知識。但 IQ和專業(yè)技能僅是 “入門能力

68、”。他們是領(lǐng)導(dǎo)的必要而非充分條件。情商的五個組成部分－－自覺、自我管理、自我激勵、移情和社會技巧――使個人成為明星人物。,一個人可能有出色的教育背景、高超的思維能力、長期的愿景、無窮無盡的絕妙點子，但沒有EI仍然不能成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)一個人在組織中活動時，尤其如此。研究表明，一個人把自己設(shè)想的明星級別越高，工作效率的原因更多表現(xiàn)為EI能力。特別當(dāng)我們對比高層管理崗位上的明星人物和普通一員時，接近 90%的工作效率差異歸因于EI因素而非

69、基本智力。 有趣的是，魯?shù)婪??朱利安尼的領(lǐng)導(dǎo)效率的成熟與其情商培養(yǎng)密不可分。在他擔(dān)任紐約市市長 8年期間較好的一段時期，朱利安尼通過鐵腕方式進(jìn)行管理。他講話強硬，挑起爭斗，追求結(jié)果。這個結(jié)果就是一個更清潔、更安全和治理更好――但也更為兩極分化的城市。批評家稱朱利安尼為“長著鐵耳”的暴君。在許多人眼中，他的領(lǐng)導(dǎo)缺乏某些要素.然而，批評家認(rèn)為隨著世貿(mào)大廈的倒塌這些要素出現(xiàn)了。這是最近發(fā)現(xiàn)的，他在控制危局中的仁慈之心：一種使數(shù)百萬人