上海醫(yī)療資源縱向整合研究.pdf

1、背景:資源有限，需求無限。有限的醫(yī)療衛(wèi)生資源和人民群眾日益增長的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求之間，矛盾始終存在。緩解這一矛盾，需要政府的有效規(guī)劃和管制，需要通過制度設(shè)計或直接干預(yù)，降低每類醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的單位成本，提高當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生資源的利用效率，獲得更多的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)產(chǎn)出，更大程度地滿足人民群眾的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)需求。
　　 達(dá)到上述目的，有多種途徑和策略可供選擇，例如增加政府對衛(wèi)生的投入、完善醫(yī)療保障制度、調(diào)整現(xiàn)有的醫(yī)療服務(wù)價格體系、嚴(yán)格控制藥

2、品和檢查費(fèi)用、拉開不同等級醫(yī)院收費(fèi)價格和醫(yī)保補(bǔ)償比例，等等。但是，由于中國當(dāng)前的大醫(yī)院“人滿為患”、部分醫(yī)院“門可羅雀”的資源利用矛盾，以及小醫(yī)院、農(nóng)村醫(yī)院和基層醫(yī)院缺乏技術(shù)力量的現(xiàn)實(shí)，中國衛(wèi)生改革特別提出了資源整合、擴(kuò)大衛(wèi)生服務(wù)提供、緩解看病難問題的策略，期望通過各類醫(yī)院的聯(lián)合、協(xié)作提高醫(yī)療資源整體利用效率，從而擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)供給。
　　 資源整合是在已有資源的基礎(chǔ)上，吸收消化外部資源，優(yōu)化內(nèi)部資源，并將之重新組合的活動，目的是

3、讓有限資源發(fā)揮更大的效用，應(yīng)用在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，即為醫(yī)療資源整合。整合的對象在社會地位或?qū)嵙σ?guī)模上有著顯著差別，可稱之為醫(yī)療資源縱向整合，其模式有二，一是機(jī)構(gòu)之間的相互契約或資產(chǎn)融合，促使優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源輸出；二是政策形態(tài)的資源調(diào)配、轉(zhuǎn)移或歸并，例如衛(wèi)生行政部門號召城市醫(yī)院派遣醫(yī)療力量支持農(nóng)村縣醫(yī)院或鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的醫(yī)療工作。
　　 本次研究，主要關(guān)注機(jī)構(gòu)形態(tài)的醫(yī)療資源縱向整合，通過必要性分析、執(zhí)行現(xiàn)狀描述、執(zhí)行障礙分析和個案評價，總結(jié)醫(yī)

4、療資源縱向整合的適宜模式和操作步驟，為優(yōu)化上海醫(yī)療資源配置和利用提供循證建議。
　　 內(nèi)容:
　　 1.分析上海醫(yī)療資源縱向整合的必要性(1)分析上海居民就醫(yī)地理可及性、醫(yī)生可及性和就醫(yī)交流充分性，明確上海居民看病難問題的表現(xiàn)；(2)分析上海醫(yī)療機(jī)構(gòu)、醫(yī)療床位、醫(yī)務(wù)人員、醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療費(fèi)用的現(xiàn)狀，并與直轄市、全國平均水平，以及部分國家和地區(qū)進(jìn)行比較；(3)分析上海醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供的診療服務(wù)、門急診服務(wù)、住院服務(wù)、手術(shù)服務(wù)的基

5、本情況，分析醫(yī)療機(jī)構(gòu)人力效率、床位使用效率和平均住院天數(shù)，并與直轄市、全國平均水平，以及部分國家和地區(qū)進(jìn)行比較。
　　 2.明確上海醫(yī)療資源縱向整合的現(xiàn)實(shí)進(jìn)展和障礙(1)分析改革開放以來，在全國范圍內(nèi)的醫(yī)療資源整合歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；(2)分析國內(nèi)外典型國家和地區(qū)醫(yī)療資源整合模式、辦法和運(yùn)作效果；(3)總結(jié)上海醫(yī)療資源縱向整合的模式；(4)分析醫(yī)療資源縱向整合的利弊和關(guān)鍵點(diǎn)，分析醫(yī)療資源縱向整合存在的問題和障礙。
　　 3.

6、評價上海醫(yī)療資源縱向整合的實(shí)施成效和不足根據(jù)專家推薦選擇運(yùn)作情況較好的個案進(jìn)行評價研究。研究對象是瑞金醫(yī)院和原盧灣區(qū)中心醫(yī)院。主要針對原盧灣區(qū)中心醫(yī)院在接受瑞金醫(yī)院托管之后機(jī)構(gòu)診療水平的變化和影響力的變化展開研究。同時還進(jìn)一步分析了該個案成功的前提條件和仍然面臨的困難。
　　 4.提出上海醫(yī)療資源縱向整合的模式和策略針對上海醫(yī)療資源縱向整合的障礙、成功個案的前提條件，提出醫(yī)療資源縱向整合的政策思路、策略、方案和操作邏輯步驟。

7、r>　　 方法:
　　 1.通過上海市衛(wèi)生局、上海申康醫(yī)院發(fā)展中心、衛(wèi)生部等途徑收集2003年上海衛(wèi)生服務(wù)調(diào)查報告、國家第三次衛(wèi)生服務(wù)調(diào)查研究報告、中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒，從中獲得用于國際比較和國內(nèi)城市比較的有關(guān)衛(wèi)生服務(wù)可及性、醫(yī)療資源配置和利用效率的資料數(shù)據(jù)。
　　 2.通過文獻(xiàn)綜述，獲得國內(nèi)外醫(yī)療資源整合理論、實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的信息材料；通過結(jié)構(gòu)問卷的方式普查上海三級醫(yī)院資源縱向整合的現(xiàn)況；通過專家咨詢明確上海目前醫(yī)療資源

8、縱向整合各類模式的利弊、關(guān)鍵點(diǎn)、存在的問題和障礙。
　　 3.通過1995、1997、1998、1999(實(shí)施集團(tuán)化改革之年)、2001、2003、2005、2007年住院病人病案調(diào)查，獲得用于資源整合效果個案評價的信息資料。住院病人總體為53377人，通過固定樣本量(500或1000)系統(tǒng)抽樣獲得樣本住院病人5500人。其中用于住院病人危重度變化評價的有效樣本是4513例，用于住院病人分布變化評價的有效樣本量是5124例。

9、r>　　 4.通過專家咨詢和焦點(diǎn)小組訪談提出醫(yī)療資源縱向整合的藍(lán)圖策略和需要的配套政策支持，總計咨詢253人次。
　　 統(tǒng)計軟件使用SPSS11.5，作圖軟件使用SPSS11.5和MAPINFO7.0。
　　 結(jié)果:
　　 1.推行醫(yī)療資源縱向整合對于優(yōu)化上海醫(yī)療資源配置和利用的潛在作用
　　 1.1 上海人力、床位配置水平較高，其中，每千人口執(zhí)業(yè)醫(yī)師3.33人，高于北京(2.28)、天津(2.65)、

10、香港(1.65)、澳門(2.82)，也高于日本(2.12)、新加坡(1.55)、英國(2.30)、美國(2.56)和澳大利亞(2.72)；每千人口床位5.20張，低于北京(6.41)、臺灣(6.03)和日本(14.19)，但高于天津(4.18)、香港(4.92)、澳門(2.33)、新加坡(3.33)、英國(4.0)、美國(3.3)和澳大利亞(3.93)。
　　 1.2 上海醫(yī)療資源的利用效率也比較高。上海醫(yī)生人均每日承擔(dān)診療服務(wù)

11、9.1人次，遠(yuǎn)高于北京(6.8)、天津(5.4)和重慶(5.8)；上海醫(yī)生年人均承擔(dān)住院服務(wù)2.0天，也遠(yuǎn)高于北京(1.3)、天津(1.4)和重慶(1.2)；上海各醫(yī)院床位使用率達(dá)到了93.5％，亦遠(yuǎn)高于北京(77.3％)、天津(68.1％)和重慶(69.1％)。
　　 1.3 上海醫(yī)療資源整體利用效率在各層次醫(yī)療機(jī)構(gòu)差異較大。三級醫(yī)院床位使用率高達(dá)99.43％，二級醫(yī)院為96.38％，一級醫(yī)院等只有81.59％；三級醫(yī)院平均住

12、院天數(shù)只有13.55天，但二級醫(yī)院為16.28天，一級醫(yī)院達(dá)27.41天。
　　 1.4 實(shí)行醫(yī)療資源縱向整合，共享各級醫(yī)院床位資源，可緩解高層次醫(yī)院住院難、基層醫(yī)院床位使用率低的矛盾，提高基層醫(yī)院的技術(shù)水平，促使病人到基層醫(yī)院就醫(yī)，優(yōu)化醫(yī)療資源配置和利用效率。
　　 2.上海醫(yī)療資源縱向整合主要有四種模式
　　 2.1 托管。例如中山醫(yī)院對青浦區(qū)中心醫(yī)院的托管。該模式的優(yōu)點(diǎn)是不涉及產(chǎn)權(quán)變更，操作比較方便，也能夠

13、比較順利實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源支援基層的目的。不足之處在于，產(chǎn)權(quán)歸屬不清前提下，大醫(yī)院的主要目的是掌控醫(yī)療市場、緩解大醫(yī)院運(yùn)營壓力，建設(shè)被整合醫(yī)院的積極性不高。
　　 2.2 兼并。主要是撤并部分經(jīng)營狀態(tài)比較差的公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)，將其人員、床位編制整合到經(jīng)營狀態(tài)較好的公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)中。例如瑞金醫(yī)院對原市政醫(yī)院的兼并，中山醫(yī)院對原紡三醫(yī)院的兼并。
　　 2.3 集團(tuán)化。主要依托核心醫(yī)院的特色?？疲詫W(xué)科為紐帶，建立或聯(lián)合成立

14、醫(yī)院集團(tuán)。典型案例是上海華山神經(jīng)外科(集團(tuán))醫(yī)院。這種模式已經(jīng)成為上海醫(yī)療資源縱向整合的主流，一方面緩解了各級醫(yī)院之間忙閑不均的問題，另一方面也因?yàn)橘Y源自由整合的緣故，給區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的貫徹落實(shí)提出了新的挑戰(zhàn)。
　　 2.4 合作。例如復(fù)旦大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院和上海建工醫(yī)院在乳腺癌外科服務(wù)上的合作。
　　 上海所有三級醫(yī)院都通過某種模式與基層醫(yī)院建立了資源整合聯(lián)系，以合作和集團(tuán)化模式多見。
　　 3.上海醫(yī)療資源縱向整

15、合實(shí)施效果的個案評價知情人認(rèn)為是目前上海醫(yī)療資源縱向整合各類模式中，集團(tuán)化模式效果最好，而且特別指出，瑞金醫(yī)院對原盧灣區(qū)中心醫(yī)院的整合有其特殊之處，一方面瑞金醫(yī)院向原盧灣區(qū)中心醫(yī)院派駐院長和業(yè)務(wù)骨干，有著委托管理的思想，另一方面瑞金醫(yī)院獲得了原盧灣區(qū)中心醫(yī)院一半的資產(chǎn)權(quán)，有著資產(chǎn)兼并的做法。有鑒于此，本次研究對瑞金醫(yī)院整合原盧灣區(qū)中心醫(yī)院的效果進(jìn)行了個案評價。
　　 3.1 自縱向整合之后，瑞金醫(yī)院幫助盧灣分院加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)。來自

16、瑞金醫(yī)院的專家、教授定期開展查房、手術(shù)、特色門診，并指導(dǎo)臨床、科研及教學(xué)等工作，提高盧灣分院的服務(wù)能力和述評，接治住院病人的疑難程度有所上升。盧灣分院腫瘤病人的大幅度增加很好地說明了這一點(diǎn)。1995-1999年間，瑞金醫(yī)院盧灣分院接治的腫瘤病人數(shù)量基本保持在550例左右，此后，腫瘤病人數(shù)量迅速上升，2001年翻了1倍，達(dá)到1142例，2007年更是達(dá)到了3616例，占該醫(yī)院所有住院病人的32.0％。
　　 3.2 在縱向整合之后

17、，瑞金醫(yī)院派遣神經(jīng)內(nèi)科和內(nèi)分泌科專家擔(dān)任盧灣分院科室主任負(fù)責(zé)人，在分院新建的神經(jīng)內(nèi)科病房和糖尿病強(qiáng)化治療病房。同時將盧灣分院作為分流病人的重要渠道，大量腫瘤、血液病類型的病人轉(zhuǎn)移到盧灣分院救治。由于盧灣分院技術(shù)水平的有限，轉(zhuǎn)移病人大多病情平穩(wěn)，由此帶來縱向整合之后盧灣分院住院病人病情危重程度的下降。1995年的平均危重度分值為71.71，以后下降至1999年的64.96，至2001年達(dá)到最高平均為82.21，隨后又開始呈現(xiàn)下降趨勢，到2

18、007年降低至64.19。單因素方差分析表明：這8個年份的危重度分?jǐn)?shù)均值不全相同(F=11.598，P<0.01)，進(jìn)一步做兩兩比較(LSD)發(fā)現(xiàn)，除1999、2003和2005年外，其余年份的分值均高于2007年。盧灣分院住院病人危重程度的下降，一方面體現(xiàn)了資源縱向整合之后醫(yī)院之間合理分工的開始形成，另一方面也說明以往期望資源縱向整合之后好醫(yī)院帶差醫(yī)院，顯著提高差醫(yī)院技術(shù)水平的期望是過高的，在實(shí)踐過程中核心醫(yī)院更希望被整合的醫(yī)院扮演拾

19、遺補(bǔ)缺的角色。
　　 3.3 縱向資源整合之前，瑞金醫(yī)院盧灣醫(yī)院的醫(yī)療市場整體在萎縮當(dāng)中，1995年住院病人為4974人，1998年下降到3751人。自縱向整合開始，住院病人有了大幅度的躍升，2001年增長近1倍，達(dá)到了6642人。2007年較2001年又增長了70.1％，達(dá)到了11299人。同期，與瑞金醫(yī)院盧灣分院規(guī)模、周邊環(huán)境比較相似的靜安區(qū)中心醫(yī)院，2001年住院病人為7439人，2007年為11222人，增長只有50.9

20、％。由此可以推論，縱向整合有力推動了瑞金醫(yī)院盧灣分院的發(fā)展，擴(kuò)大了他的業(yè)務(wù)規(guī)模。
　　 3.4 整合之后市場占有情況變化。2001年到2007年，瑞金醫(yī)院盧灣分院接納的盧灣區(qū)本地病人增長了30.2％，非盧灣區(qū)病人增長了269.1％。瑞金醫(yī)院對原盧灣區(qū)中心醫(yī)院的縱向整合有助于提升原盧灣區(qū)中心醫(yī)院的輻射力，目前的瑞金醫(yī)院盧灣分院在上海醫(yī)療市場中扮演的角色，已不僅僅是一所區(qū)域性醫(yī)療服務(wù)中心。
　　 4.上海醫(yī)療資源縱向整合面臨

21、的問題和障礙
　　 4.1 宏觀層面存在區(qū)域市場壟斷問題。很多區(qū)域內(nèi)的大醫(yī)院只有一所或者少數(shù)幾所，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)選擇余地小，一開始就會處于不平等地位。整合之后，基層醫(yī)院的服務(wù)費(fèi)用會與核心醫(yī)院趨同，有著促使費(fèi)用更加昂貴的嫌疑。
　　 4.2 政府層面存在區(qū)級政府的積極性問題。兩級財政管理下，區(qū)級政府負(fù)有建設(shè)和發(fā)展醫(yī)療機(jī)構(gòu)的責(zé)任。一旦實(shí)行縱向整合，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)劃歸核心醫(yī)院管理，區(qū)級政府的投入將難以保證。
　　 4.3

22、制度層面存在物價制定、醫(yī)療保險結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)問題。不拉開整合體中各醫(yī)療機(jī)構(gòu)的服務(wù)價格差異，或是沿用目前不同等級醫(yī)院基本相似的醫(yī)療保險結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，仍然很難通過價格杠桿實(shí)現(xiàn)雙向轉(zhuǎn)診。
　　 4.4 衛(wèi)生行政部門層面存在職能定位問題。被整合醫(yī)院往往是二級或一級醫(yī)院，其原上級主管部門往往是區(qū)縣衛(wèi)生行政部門。整合之后，被整合醫(yī)院面臨著雙重領(lǐng)導(dǎo)，既要服從主體醫(yī)院的管理，又要聽從區(qū)縣衛(wèi)生行政部門的指令，兩者之間容易出現(xiàn)矛盾。
　　 4.5 醫(yī)

23、療機(jī)構(gòu)層面存在文化沖突問題。整合體各成員醫(yī)院成長歷程不同、經(jīng)營狀況不同，必然帶來價值觀念、行為準(zhǔn)則、運(yùn)作習(xí)慣、工作作風(fēng)、典禮儀式、管理制度等的差異，沖突不可避免。
　　 5. 可供上海醫(yī)療資源縱向整合借鑒的國際經(jīng)驗(yàn)
　　 5.1 新加坡的經(jīng)驗(yàn)表明，在實(shí)行醫(yī)療資源縱向整合的同時，也要引入競爭機(jī)制，防止獨(dú)家壟斷，為此特地設(shè)置了兩個醫(yī)療集團(tuán)，以推動彼此間的比較競爭。同時還通過一系列的政策來取得類似醫(yī)療資源縱向整合的效果，例如“

24、經(jīng)社區(qū)首診轉(zhuǎn)入大醫(yī)院者給予10-20％的優(yōu)惠”。臺灣也提供了類似的經(jīng)驗(yàn)。
　　 5.2 英國的經(jīng)驗(yàn)表明，要將醫(yī)療資源整合落到實(shí)處，所形成的集團(tuán)首先必須在人事改革、增減床位等問題上有充分的自主權(quán)，應(yīng)當(dāng)注意在增加醫(yī)院收入的基礎(chǔ)上，增加職工的收入，以充分調(diào)動員工的主觀能動性。形成的集團(tuán)應(yīng)當(dāng)包含各種層次和類別的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，使不同需求的病人在集團(tuán)的相應(yīng)機(jī)構(gòu)得到服務(wù)，減少候診、等待，減少盲目進(jìn)入高級醫(yī)院的次數(shù)。形成的集團(tuán)可以采用直接控股與聯(lián)盟

25、合作等多種資本運(yùn)營的方式。
　　 5.3 美國的經(jīng)驗(yàn)表明，要有力推動醫(yī)療資源縱向整合，必須在改革醫(yī)保償付制度，促進(jìn)高等級醫(yī)院不得不著力于壓縮成本，從而將注意力放到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，并與之形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如規(guī)定大型醫(yī)院特定病種住院可獲得的補(bǔ)償床日數(shù)，病人住院超過天數(shù)則需自費(fèi)，除非他轉(zhuǎn)移到社區(qū)服務(wù)中心。
　　 5.4 香港的經(jīng)驗(yàn)更具借鑒價值。一是統(tǒng)一各項(xiàng)制度。所有醫(yī)院實(shí)行統(tǒng)一行政管理制度，采用同一套的財務(wù)管理制度、規(guī)章和模式，實(shí)

26、行統(tǒng)一的薪酬制度，使用統(tǒng)一的信息平臺和數(shù)據(jù)定義，統(tǒng)一采購醫(yī)療設(shè)備、藥品等醫(yī)用物資等。二是推行醫(yī)院分區(qū)聯(lián)網(wǎng)。特定聯(lián)網(wǎng)區(qū)域內(nèi)醫(yī)院不重復(fù)設(shè)置專科，不重復(fù)配置大型設(shè)備。三是在全民健保前提下，按人口、老年人口、人口流動情況等下?lián)茚t(yī)院預(yù)算資金。
　　 6 上海醫(yī)療資源縱向整合的藍(lán)圖和策略建議在分析上海形勢，回顧國內(nèi)發(fā)展，借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，咨詢有關(guān)專家的基礎(chǔ)上，提出了上海醫(yī)療資源縱向整合的藍(lán)圖和策略。
　　 6.1 第一類策略是政府主導(dǎo)策

27、略，在政府主導(dǎo)下，以醫(yī)療保險為基礎(chǔ)，以醫(yī)療機(jī)構(gòu)資產(chǎn)屬地化管理為前提，統(tǒng)合上海市各級各類公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)，組建若干醫(yī)療集團(tuán)。醫(yī)療集團(tuán)以三級醫(yī)院為核心，以若干三級?？漆t(yī)院、二級醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心為延伸，以社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站和全科醫(yī)師團(tuán)隊為基礎(chǔ)。
　　 6.2 第二類策略是市場主導(dǎo)策略，在市場主導(dǎo)下，以三級醫(yī)院為核心醫(yī)院，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，兼并二級醫(yī)院，在本區(qū)域或跨區(qū)域形成醫(yī)療集團(tuán)，并通過契約與二級醫(yī)院所在區(qū)域社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心合作。
　

28、　 6.3 第三類策略是行政區(qū)域整合策略，以當(dāng)前財政撥款體制和社會醫(yī)療保險為基礎(chǔ)，以區(qū)縣公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)管辦分離為前提，在各區(qū)縣實(shí)行二級醫(yī)院為核心的縱向醫(yī)療集團(tuán)，推行區(qū)縣范圍的醫(yī)療資源縱向整合。
　　 6.4 第四類策略是政策引導(dǎo)策略，在現(xiàn)有醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理體制、運(yùn)行機(jī)制基礎(chǔ)上，以不改變原有醫(yī)療機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)為特征，從機(jī)構(gòu)托管和政策調(diào)節(jié)的角度，促進(jìn)醫(yī)療資源縱向整合。具體構(gòu)想是：
　　 6.5 第五類策略是利益整合策略，以三級醫(yī)院

29、為主體，通過項(xiàng)目合作的形式，與本區(qū)域或跨區(qū)域二級醫(yī)院及若干個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心進(jìn)行某一方面的資源整合，達(dá)到各自利益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　 上述醫(yī)療資源縱向整合策略需要四項(xiàng)政策支持措施一是統(tǒng)一產(chǎn)權(quán)主體；二是調(diào)整醫(yī)保支付方式，由總額預(yù)付逐步過渡到按服務(wù)量支付、按人口支付；三是改革人事分配制度，實(shí)行年薪制，促進(jìn)醫(yī)務(wù)人員在成員單位之間的順暢流動；四是明確成員機(jī)構(gòu)的職能，高等級醫(yī)院主要從事住院和急診服務(wù)，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心主要從事門診和預(yù)防保健服

30、務(wù)。
　　 創(chuàng)新和不足:
　　 1.創(chuàng)新:
　　 1.1 醫(yī)療資源縱向整合是提高醫(yī)療資源利用效率、擴(kuò)大醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)提供、解決居民看病難問題的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略。國外有比較成熟的經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)則成功經(jīng)驗(yàn)不多，仍然處于摸著石頭過河的階段。本次研究分析了上海醫(yī)療衛(wèi)生資源的配置和利用現(xiàn)狀，論證了醫(yī)療資源縱向整合的必要性。
　　 1.2 本次研究基于上海醫(yī)療資源現(xiàn)狀、基于國內(nèi)實(shí)踐案例，基于國外成功經(jīng)驗(yàn)、基于專家的分析判斷，提

31、出了上海醫(yī)療資源縱向整合的藍(lán)圖策略和所需要的政策支持。
　　 1.3 本次研究的個案是上海第一家開展醫(yī)療集團(tuán)探索的瑞金醫(yī)院盧灣分院(原名“盧灣區(qū)中心醫(yī)院”)，通過個案研究的方式分析了醫(yī)療資源縱向整合前后，被整合醫(yī)院的住院病人地理分布的變化。國內(nèi)目前還缺乏這類針對住院病人地理分布的研究。
　　 2.不足:
　　 2.1 1999年至2007年，發(fā)生在三級醫(yī)院和二級醫(yī)院之間的上海醫(yī)療資源縱向整合共60起。本次研究限于