T公司跨國(guó)并購(gòu)重組中關(guān)鍵崗位人才留任體系研究.pdf

1、1998年以來(lái)，國(guó)際上許多巨型公司和重要產(chǎn)業(yè)都卷入了跨國(guó)并購(gòu)。進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)重組企業(yè)的不僅在生產(chǎn)能力、銷售渠道、客戶資源等有形資產(chǎn)進(jìn)行整合；與此同時(shí)無(wú)形資產(chǎn)尤以人力資源為重也進(jìn)行整合，甚至有些公司并購(gòu)的目的之一就是獲取人力資本。然而整合過(guò)程中的組織變更常常帶來(lái)劇烈的組織整合和人員的動(dòng)蕩，許多并購(gòu)案因被并購(gòu)企業(yè)的關(guān)鍵崗位人才的大量流失而未能達(dá)成良好的收購(gòu)價(jià)值甚至導(dǎo)致并購(gòu)失敗。
　　一份權(quán)威的調(diào)查報(bào)告顯示,來(lái)自巴西、中國(guó)、香港地區(qū)、菲律

2、賓、新加坡、韓國(guó)和美國(guó)的高級(jí)經(jīng)理們75％以上認(rèn)為,留住人才是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。[34]企業(yè)并購(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人力資源帶來(lái)了巨大的沖擊:
　　(1)企業(yè)核心員工將大量流失。企業(yè)的這些核心員工了解企業(yè)的過(guò)去與現(xiàn)在,掌握企業(yè)的主要業(yè)務(wù)和客戶,他們的流失對(duì)于目標(biāo)企業(yè)無(wú)疑是一個(gè)打擊。正如一個(gè)企業(yè)家所說(shuō),如果核心人員離開了目標(biāo)企業(yè),那么并購(gòu)到的企業(yè)就只是豬肉而不是豬本身;
　　(2)在并購(gòu)過(guò)程中,兩種企業(yè)文化的沖擊不可避免。如何使目標(biāo)企

3、業(yè)從一種文化過(guò)渡到另一種文化,最大程度的減少對(duì)員工的影響。因此如何在并購(gòu)重組過(guò)程中保留關(guān)鍵崗位人才成為并購(gòu)工作的人力資源核心價(jià)值部分，將對(duì)一個(gè)并購(gòu)重組的成功與否產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。
　　本文從T公司的并購(gòu)重組案例（被并購(gòu)方）出發(fā)，深入分析了該公司在其被并購(gòu)重組過(guò)程中的人力資源狀況和關(guān)鍵崗位人才的留任問(wèn)題,對(duì)比分析了通常意義的員工留任與關(guān)鍵崗位人才留任的需求的差異,對(duì)關(guān)鍵人才留任問(wèn)題中的個(gè)體需求和組織需求的矛盾，新舊組織文化差異，薪