基于財務共享服務的長虹集團財務管理模式構建研究.pdf

1、隨著經濟全球化的發(fā)展，企業(yè)跨國家跨區(qū)域跨行業(yè)經營日益普遍，分支機構不斷擴張，企業(yè)管理幅度不斷增大。財務管理在企業(yè)管理中居于中心地位，而傳統(tǒng)模式的財務管理已經越來越不能滿足企業(yè)集團高速發(fā)展的需要，暴露出越來越多的劣勢，主要表現(xiàn)在傳統(tǒng)財務管理模式規(guī)模不經濟，運行成本高，運營效率低，母子公司信息不對稱，集團管控和協(xié)調難度大。在這種形勢下，迫切需要進行財務轉型，推動財務變革，以信息技術為支撐，構建新的財務管理架構，優(yōu)化財務處理流程，提升財務管理

2、能力。
　　本論文正是針對上述問題，運用財務共享服務和財務管理模式相關理論，通過實踐探索和理論研究相結合，調研長虹集團財務管理現(xiàn)狀，梳理存在的問題，分析存在問題的本質原因；然后引入財務共享服務理念，構建財務共享服務中心，夯實業(yè)務財務部門職責，挖掘戰(zhàn)略財務部門潛能，構建共享財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務三位一體的新型集團財務管理模式，鼓勵財務經營創(chuàng)造價值。通過實踐驗證，證明基于財務共享服務的集團財務管理模式的實施效果是顯著的，形成了統(tǒng)一的

3、核算平臺，提高了核算的效率效果，加強了集團的風險管控，增加了公司的經濟效益，提升了長虹的品牌價值。
　　本論文提出了財務共享服務中心的構建路徑，需要制定統(tǒng)一標準、搭建信息系統(tǒng)、注重落地實施。標準化和信息化是提供財務共享服務的保障，制定的共享標準包括組織架構標準、業(yè)務流程標準、服務水平標準、會計附件標準、會計數(shù)據(jù)標準、共享移管標準等；只有借助財務信息化建設，才能落地和固化再造后的業(yè)務流程和各項處理標準；在落地實施過程中，通過“搶單”