平衡計分卡在吉林銀行績效考核中的應(yīng)用研究.pdf

1、吉林銀行實現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營后，業(yè)務(wù)輻射范圍的不斷擴(kuò)大，要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，如企業(yè)市場份額、同行業(yè)的競爭能力、客戶增長、客戶滿意程度。根據(jù)這一現(xiàn)狀，面對著股份制銀行的不斷進(jìn)入及中、農(nóng)、工、建等國有銀行的機(jī)制調(diào)整，吉林銀行面對的金融市場競爭日趨激烈，若吉林銀行僅僅通過提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，還要考慮諸如業(yè)務(wù)市場的份額、同業(yè)間的競爭能力、客戶保持、客戶滿意程度、銀行的經(jīng)營和創(chuàng)新能力以及員工滿意程度等外在因素，單一的

2、財務(wù)指標(biāo)體系已不能滿足企業(yè)業(yè)績評價要求，這就迫切需要對吉林銀行績效管理中存在問題進(jìn)行深入研究，并予以解決。因此，一套新的、科學(xué)的企業(yè)業(yè)績評價體系——平衡計分卡在這種形勢下營運而生。
　　本文以平衡計分卡應(yīng)用為基礎(chǔ)，明確績效考核及平衡計分卡的概念、特點、作用、內(nèi)容及流程等內(nèi)容。結(jié)合吉林銀行的實際情況，分析吉林銀行現(xiàn)行績效考核現(xiàn)狀及其存在的問題：績效考核體系與銀行總體戰(zhàn)略脫節(jié)、績效考核僅關(guān)注傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)由于自身的局限

3、已不能適應(yīng)組織的發(fā)展。在此基礎(chǔ)之上，提出平衡計分卡在吉林銀行績效考核中的應(yīng)用具體措施及平衡計分卡績效管理推進(jìn)過程中的建議：運用平衡計分卡進(jìn)行績效考核時要與銀行的實際情況緊密結(jié)合起來；目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定必須因果相聯(lián)，科學(xué)合理；突出戰(zhàn)略重點，注意溝通反饋；建立獎懲制度，成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,探索平衡計分卡實際運用的可行性，幫助吉林銀行改變員工的心態(tài)，打造成一支團(tuán)結(jié)、高效的員工隊伍，促使吉林銀行建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的相互