基于EVA和BSC的工商銀行W分行績效管理體系研究與設計.pdf

1、隨著宏觀經濟轉型發(fā)展的持續(xù)深入、新監(jiān)管標準的實施、利率市場化改革的加速推進、同業(yè)競爭的日趨白熱以及“金融脫媒”現象的日益顯現，商業(yè)銀行經營發(fā)展面臨前所未有的困難，經營風險、資本管理、盈利能力均將面臨嚴峻考驗。因此，商業(yè)銀行調整結構、轉型發(fā)展的迫切性倍加突出。商業(yè)銀行績效考核管理作為商業(yè)銀行經營轉型、收益結構調整和引導全行經營行為的重要管理工具，在商業(yè)銀行經營管理中的作用日益突出。近些年來，為積極應對內外部經營環(huán)境變化帶來的各項風險挑戰(zhàn)，

2、工商銀行W分行逐步制定了“縱到支行、橫到部室”的組織績效考評體系和以“績效合約”為主要考核工具的員工績效評價體系，績效評價管理體系不斷優(yōu)化。但由于缺乏系統(tǒng)性的績效管理理論，在績效管理實施的過程中逐漸暴露出許多問題，主要體現在績效管理對價值創(chuàng)造理念引導作用不足、對成本的控制的約束作用不足、過于注重短期行為結果、缺乏績效考核對象的參與、考核結果應用范圍不清晰等方面，使得各績效考核層次的戰(zhàn)略目標不能有效協調一致，進一步影響了員工的工作熱情，出

3、現了業(yè)務發(fā)展規(guī)模與收益、經營結果與經營過程不匹配的現象，限制了W分行綜合競爭能力的提升。
　　 本文在綜合分析績效管理論、平衡記分卡理論和經濟增加值理論的基礎上，首先對W分行組織結構和績效考評管理現狀進行初步分析并提出上述問題;其次在理論基礎上，系統(tǒng)分析了存在問題的根源，主要是績效考核缺乏貫穿考核層級的核心指標、績效考核維度不全面、績效管理流程不完善、績效管理制度不健全等原因;最后根據績效管理理論，綜合使用平衡記分卡和經濟增加值

4、兩項核心績效考核工具，結合W分行戰(zhàn)略目標、組織架構、核算體制等現狀，從績效目標體系、組織管理體系、績效管理制度保障體系三個方面，試圖構建出適合中國工商銀行W分行的績效考核管理體系。其中目標體系方面，以EVA為貫穿整個績效考評體系的核心指標，從EVA、財務、客戶、內部流程和學習與成長等五個維度重新構建了工商銀行W分行支行、部室和員工三個層次的績效考評關鍵指標體系，突出了績效考核辦法對價值創(chuàng)造和未來業(yè)績增長的引導作用;組織管理方面，通過設立

5、績效管理委員會、績效管理辦公室和各支行及部室績效管理推進小組，強調了高層關注、全員參與的組織保障對績效管理實施的重要性;組織保障管理方面，通過建立績效輔導與改進制度、績效結果運用及督查制度、定期溝通制度、員工申訴制度以及加強企業(yè)文化建設、建立高效的數據支持平臺、持續(xù)推進利潤分潤和經濟資本計量方式的推廣等保障制度措施，使W分行績效管理不僅僅停留在績效結果評價上，使得績效管理流程更加完善和績效管理制度更加健全，保障績效管理體系能夠順利實施和