公司倒閉案例淺析畢業(yè)論文

1、<p><b>　　成人教育畢業(yè)論文</b></p><p>　　論文名稱： X（中山）有限公司倒閉案例淺析 </p><p>　　作 者： XXX 學 號： XXXXXXXX </p><p>　　系 別： 經(jīng)濟管理系 </p><p>　　專 業(yè)： 國際貿(mào)易 &

2、lt;/p><p>　　指導老師： 馬莉 專業(yè)技術(shù)職務(wù)： XXX </p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　塑膠制品作為化工產(chǎn)業(yè)鏈下游的一部分，目前在國際商品交易市場中占有很大的份額。近年來，伴隨國際貿(mào)易的迅速發(fā)展，中山市塑膠產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，新產(chǎn)品、新技術(shù)層出不窮，其中以桌布、窗簾等為代表的日常家用塑膠

3、制品更是方興未艾。但自從08年金融危機以及歐洲債務(wù)危機爆發(fā)以來，作為塑膠產(chǎn)業(yè)發(fā)達的我國東部沿海地區(qū)、臺灣地區(qū)來講，部分企業(yè)出現(xiàn)了規(guī)模萎縮、破產(chǎn)倒閉的狀況。</p><p>　　為分析原因，尋求發(fā)展之路，本文就一家倒閉的臺資企業(yè)——X（中山）有限公司為例，探究“兩頭在外”的加工貿(mào)易企業(yè)應(yīng)如何把握好原材料和市場，以此來提升我市同類企業(yè)在國際市場上的競爭力。</p><p>　　關(guān)鍵詞 加工貿(mào)

4、易 供應(yīng)管理 全球采購 營銷策略</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘要4</b></p><p>　　第一章 X（中山）有限公司之困4</p><p>　　1.1X（中山）有限公司概況4</p><p>　　1.2生產(chǎn)用

5、原材料4</p><p>　　1.3單一采購渠道拉高生產(chǎn)成本4</p><p>　　第二章 供應(yīng)管理與全球采購5</p><p>　　2.1采購的目標與常用采購方式5</p><p><b>　　2.2供應(yīng)管理5</b></p><p>　　2.3掌握采購談判話語權(quán)5</p&g

6、t;<p><b>　　2.4全球采購6</b></p><p>　　第三章 企業(yè)如何掌控市場6</p><p>　　3.1產(chǎn)品市場定位6</p><p>　　3.2確立目標市場7</p><p>　　3.2.1充分了解市場需求結(jié)構(gòu)7</p><p>　　3.2.2目標市

7、場的選擇7</p><p>　　3.3市場營銷策略7</p><p><b>　　第四章 結(jié)論8</b></p><p><b>　　參 考 文 獻9</b></p><p><b>　　致 謝10</b></p><p><b>　

8、　摘要 </b></p><p>　　塑膠制品作為化工產(chǎn)業(yè)鏈下游的一部分，目前在國際商品交易市場中占有很大的份額。近年來，伴隨國際貿(mào)易的迅速發(fā)展，中山市塑膠產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，新產(chǎn)品、新技術(shù)層出不窮，其中以桌布、窗簾等為代表的日常家用塑膠制品更是方興未艾。但自從08年金融危機以及歐洲債務(wù)危機爆發(fā)以來，作為塑膠產(chǎn)業(yè)發(fā)達的我國東部沿海地區(qū)、臺灣地區(qū)來講，部分企業(yè)出現(xiàn)了規(guī)模萎縮、破產(chǎn)倒閉的狀況。</p&g

9、t;<p>　　為分析原因，尋求發(fā)展之路，本文就一家倒閉的臺資企業(yè)——華（中山）有限公司為例，探究“兩頭在外”的加工貿(mào)易企業(yè)應(yīng)如何把握好原材料和市場，以此來提升我市同類企業(yè)在國際市場上的競爭力。</p><p>　　第一章 X（中山）有限公司之困 </p><p>　　1.1X（中山）有限公司概況 </p><p>　　華（中山）有限公司是

10、一家外商獨資企業(yè)，母公司為英屬維京群島TAI TA（BVI）HOLDING CO，LTD。成立于1997年12月，注冊資本：USD2,000萬，公司占地面積約160,000平方米，位于中山市火炬高技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)沿江東二路。</p><p>　　公司于2003年8月通過了ISO9001：2000版質(zhì)量管理體系認證，并于2007年9月通過了ISO14001：2004環(huán)境管理體系認證，主要生產(chǎn)PVC膠布、膠粒及吹氣產(chǎn)品

11、與浴簾、桌巾、文具類等二. 三次加工制品，年產(chǎn)PVC膠布和膠粒分別為2.1萬噸和0.5萬噸，年營業(yè)額過億元人民幣。市場覆蓋大陸、港澳臺地區(qū)、美洲地區(qū)、西歐、東歐、東亞、東南亞、中東、非洲，產(chǎn)品外銷比例占六成，內(nèi)銷比例占四成。 </p><p>　　1.2生產(chǎn)用原材料 </p><p>　　X（中山）有限公司年生產(chǎn)PVC膠布和膠粒分別為21000t和5000t，以聚氯乙烯（PVC）、

12、DOP、DINP等為主要原料，年消耗量分別為18300t，4000t，600t。</p><p>　　DOP是通用型增塑劑，主要用于聚氯乙烯脂的加工、還可用于化地樹脂、醋酸樹脂、ABS樹脂及橡膠等高聚物的加工，也可用于造漆、染料、分散劑等、DOP增塑的PVC可用于制造人造革、農(nóng)用薄膜、包裝材料、電纜等。</p><p>　　DINP（鄰苯二甲酸二異壬酯）是一種通用的增塑劑，由苯酐和異壬醇酯

13、化反應(yīng)而成，廣泛應(yīng)用于各類軟質(zhì)PVC產(chǎn)品。如電線電纜，薄膜，PVC皮革，PVC地板革，玩具，鞋材，封邊條，護套，假發(fā)，桌布等。DINP的主要原料之一，異壬醇（INA），目前全球只有幾家公司能夠生產(chǎn)，比如說美國的?？松梨诠?，德國的贏創(chuàng)公司，日本的協(xié)和公司，臺灣的南亞能生產(chǎn)少量的INA。DINP比DOP擁有更好的老化性能，抗遷移性能，抗萃取性能，更高的耐高溫性能。一般認為，DINP比DOP更環(huán)保。</p><p>

14、;　　1.3單一采購渠道拉高生產(chǎn)成本 </p><p>　　中山X夏所需的增塑劑DOP、DINP等均有由鄰廠聯(lián)成化工廠供應(yīng)，由中山X夏向X成化工廠一次購買一定量的增塑劑原料，并租用X成化工的儲罐存儲，生產(chǎn)需要時采用槽車過磅計量運輸至生產(chǎn)車間外20m3原料罐（與生產(chǎn)設(shè)備之間有管道連接），每月耗用量為400-500噸，約2天有一次槽車運輸。</p><p>　　雖然與X成化工廠相鄰，但隨著化

15、工原料價格的上漲，儲罐租用的價格也隨之上漲，單一的原料供應(yīng)商使得中山華夏在產(chǎn)品價格方面處于極被動的狀態(tài)，在行業(yè)內(nèi)的性價比優(yōu)勢也受到影響。同時，由于中山X夏現(xiàn)有廠區(qū)內(nèi)原料存儲罐容積較小，槽車運輸量小、次數(shù)多，在裝卸過程中產(chǎn)生的損耗較大（DINP常態(tài)下為油狀液體，不溶于水。一般用槽罐車運輸，小批量的用鐵桶或者特種塑料桶運輸。）。由此造成企業(yè)生產(chǎn)成本高漲，面對風云突變的原材料市場缺乏生產(chǎn)儲備，致使企業(yè)經(jīng)營中大大降低了抗風險能力。</p&

16、gt;<p>　　第二章 供應(yīng)管理與全球采購 </p><p>　　2.1采購的目標與常用采購方式</p><p>　　采購的目標：提供不間斷的物料流和物資流從而保障組織運作；使庫存投資和損失保持最??；保持并提高質(zhì)量；發(fā)展有競爭力的供應(yīng)商；當條件允許的時候，將所購物料標準化；以最低的總成本獲得所需的物資和服務(wù)；提高公司的競爭地位。</p><p>　

17、　目前常用的采購方式主要有：招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等。當企業(yè)在對采購內(nèi)容的成本信息、技術(shù)信息掌握程度不夠，或最終用戶及相關(guān)法規(guī)有特殊要求時，最好采用招標招標采購。相反的，如果企業(yè)已經(jīng)完全掌握了采購商品的成本信息和技術(shù)信息，或者只有一兩家供應(yīng)商可以供應(yīng)，公司就應(yīng)該選擇單一來源采購的方式，設(shè)法建立長期合作關(guān)系，爭取穩(wěn)定的合作、長期價格優(yōu)惠和質(zhì)量保證。競爭性談判作為招標采購的補充較前者擁有更大的靈活性，能通過供應(yīng)商之間競

18、爭性讓步有效的降低采購成本。詢價采購（即選購）：對于我們已經(jīng)很好掌握了成本信息和技術(shù)信息的采購商品（包括物資或服務(wù)），并且有多家供應(yīng)商競爭，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方范圍內(nèi)用“貨比三家”的詢價采購方式。</p><p><b>　　2.2供應(yīng)管理</b></p><p>　　采購作為供應(yīng)鏈當中一個重要環(huán)節(jié)對企業(yè)經(jīng)營有著巨大的影響，因為購進的零部件和輔

19、助材料一般要占到最終產(chǎn)品銷售價值的40%~60%。這表明，在采購原材料時獲得的點滴成本節(jié)約將對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的影響，大于企業(yè)在銷售領(lǐng)域內(nèi)相同數(shù)量的節(jié)約給利潤帶來的影響。對生產(chǎn)企業(yè)而言，以低廉的價格及時地獲得優(yōu)質(zhì)原材料是至關(guān)重要的。所以企業(yè)在實際操作中，要把采購當成供應(yīng)鏈的一部分進行管理，要想管理得當，首先，應(yīng)制定詳細的采購計劃（價格、付款條件、質(zhì)量、商品來源地、交貨方式和運輸方式等）；其次，通過價值流、服務(wù)流、信息流與資金流的綜合比較

20、來選擇合適的供應(yīng)商；再者企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)和原材料市場價格波動確定采購的數(shù)量和批次，既要防止不必要的倉儲及運輸產(chǎn)生的資金壓力又要保證合理的庫存來降低價格波動帶來的成本壓力。</p><p>　　2.3掌握采購談判話語權(quán)</p><p>　　2008年我國共進口4.4366億噸鐵礦石，占全球海運鐵礦石比重約為52%。然而，作為世界第一大鐵礦石消費國，處于多方面原因我國仍然在鐵礦石價格談判中不能掌

21、握話語權(quán)?！叭蟮V”（必和必拓、力拓、巴西淡水河谷）憑借壟斷優(yōu)勢不斷漲價，我國進口鐵礦石的價格由2003年之前30美元/噸左右到2008年8月上升到154美元，漲幅達513%。此外，三大礦山寡頭還壟斷了世界海運市場的70%左右，造成我國鐵礦石進口海運費在2002年到2008年期間飛速上漲，漲幅達713%。高成本嚴重影響了我國鋼鐵行業(yè)的發(fā)展，嚴重消弱了我國企業(yè)在國際鋼材市場上的競爭力。</p><p>　　由上可見

22、，掌握采購話語權(quán)對生產(chǎn)企業(yè)來講意義重大。中山華夏原材料是面對聯(lián)成化工的單一來源采購，面對原料價格、儲罐租用價格不斷上漲，未能及時通過改變采購方式來實現(xiàn)供應(yīng)商的管理和優(yōu)化，從而失去主動權(quán)造成自身困境，最終不堪重負而倒下。 </p><p>　　2.4全球采購 </p><p>　　伴隨國際貿(mào)易的發(fā)展，各國、地區(qū)之間的經(jīng)貿(mào)關(guān)系日益緊密，競爭與協(xié)作趨勢愈發(fā)明顯，在此基礎(chǔ)上出現(xiàn)了全球

23、采購。因全球采購具有可以在全球配置資源，點多、面廣等特點，可以通過比較成本方式，找尋價廉物美產(chǎn)品，隨著供應(yīng)鏈管理理念的興起，采購商與供應(yīng)商可形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，較容易建立相對較為穩(wěn)定的渠道，如耐克、海爾等跨國企業(yè)已通過全球采購積累了許多成功經(jīng)驗。</p><p>　　企業(yè)想要快速進入全球采購系統(tǒng)，就必須掌握電子商務(wù)系統(tǒng)。電子商務(wù)采購為企業(yè)提供了一個全天候超時空的采購環(huán)境（即365×24的采購環(huán)境），簡

24、化了采購過程，有效的降低了采購成本，有利于買賣雙方形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。電子采商務(wù)購系統(tǒng)目前主要是網(wǎng)上市場信息發(fā)布與采購系統(tǒng)、電子銀行結(jié)算與支付系統(tǒng)、進出口貿(mào)易大通關(guān)系統(tǒng)、現(xiàn)代物流系統(tǒng)四個系統(tǒng)，企業(yè)可通過B2B（企業(yè)與企業(yè)之間）模式逐步融入到全球供應(yīng)鏈當中去。</p><p>　　企業(yè)開展全球采購從采購談判確定合同條款到商品運輸、通關(guān)，整個過程中需對每一環(huán)節(jié)都要重視。在采購談判前要充分了解各方面的信息，比如供應(yīng)商

25、所在地的政治、經(jīng)濟、交通等情況，在確定合同條款時要特別注意貿(mào)易術(shù)語的區(qū)別，以FOB和CIF為例，兩者的運費及保險費及風險的劃分就截然不同，企業(yè)需仔細分析、認真比較方能有效規(guī)避交易陷阱保護自身利益。</p><p>　　第三章 企業(yè)如何掌控市場</p><p>　　3.1產(chǎn)品市場定位 </p><p>　　蘋果手機推出前，手機市場趨于飽和，且諾基亞、摩托羅拉、三星

26、等品牌要么定位于時尚、要么強調(diào)性能，所以無論是從市場份額還是市場定位上看，都對蘋果手機形成了嚴峻挑戰(zhàn)。蘋果公司依據(jù)市場需求結(jié)合自身產(chǎn)品外觀和功能綜合考慮，決定將“iPhone”定位于對通訊產(chǎn)品功能、外形上要求都非常高的年輕人及商務(wù)人士。事實證明，“iPhone”的市場定位是非常成功的。</p><p>　　中山X的產(chǎn)品有PVC膠布、膠粒及吹氣產(chǎn)品與浴簾、桌巾、文具類等，就因沒能做好產(chǎn)品市場定位，致使產(chǎn)品銷售時缺乏

27、競爭力和明確的市場目標，從而陷入同類企業(yè)大海般的競爭漩渦中。</p><p>　　3.2確立目標市場 </p><p>　　3.2.1充分了解市場需求結(jié)構(gòu)</p><p>　　產(chǎn)品市場定位與目標市場的確立密切相關(guān)，因產(chǎn)品的價格、銷售對象的確立都是建立在充分調(diào)研基礎(chǔ)之上。企業(yè)要想做好市場調(diào)研就應(yīng)充分了解目標市場的消費習慣，政治、經(jīng)濟、文化發(fā)展狀況，同類產(chǎn)品的市場占有率

28、等信息，并在此基礎(chǔ)上對市場需求未來發(fā)展趨勢作出正確判斷。</p><p>　　海爾在美國市場的成功正是基于充分的市場調(diào)研，將目標市場定位于普通民眾及單身留學生、獨居者身上，從而使小容量冰箱(容量在60L到160L之間）成功進入美國市場，并為企業(yè)開辟160L以上大容量冰箱市場奠定了基礎(chǔ)。</p><p>　　3.2.2目標市場的選擇</p><p>　　企業(yè)在確立目標

29、市場時要綜合考量，中山海關(guān)提供的信息顯示，我市企業(yè)目前的外貿(mào)市場大多以歐美、日本為主。上述國家地區(qū)因自身經(jīng)濟發(fā)展較早，工業(yè)門類齊全、技術(shù)先進，故國內(nèi)民眾生活質(zhì)量普遍較高，對產(chǎn)品性能及質(zhì)量要求相對較高。出于政治及國家發(fā)展戰(zhàn)略需求，歐美國家通過設(shè)置重重貿(mào)易壁壘來抬高市場準入門檻，從而達到阻撓他國優(yōu)勢產(chǎn)品進入之目的。比如，制定嚴格繁雜的技術(shù)法規(guī)和技術(shù)標準、復雜的合格評定程序、嚴格的包裝、標簽規(guī)則等。</p><p>　

30、　相對于準入門檻高、競爭異常激烈的歐美市場而言，俄羅斯及巴西等新興市場開放程度日益提高，受國際分工及科技水平發(fā)展影響，貿(mào)易壁壘設(shè)置有限，民眾購買力上升明顯，其市場展現(xiàn)出強大的活力。 </p><p>　　3.3市場營銷策略 </p><p>　　企業(yè)通過市場細分，從眾多的細分市場中，選擇出一個或幾個具有吸引力、有利于發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的細分市場作為自己的目標市場，綜合考慮產(chǎn)品特性、競爭狀況和自

31、身實力，針對不同的目標市場選擇適合自身的營銷策略。</p><p>　　可口可樂公司早期面對市場采取的是“無差異性營銷”策略，以單一飲料產(chǎn)品面向全世界銷售。單一的產(chǎn)品有利于標準化與大規(guī)模生產(chǎn)，從而有利于降低研究開發(fā)、生產(chǎn)、儲存、運輸、促銷等成本費用，能以低成本取得市場競爭優(yōu)勢。但之后，迫于百事可樂及眾多飲料廠家在各個市場中的競爭，可口可樂公司及時調(diào)整為“差異性營銷”，能針對不同子市場的需求，相繼推出雪碧、芬達等品

32、牌，從而最大限度地滿足各個子市場的需要，有利的提高產(chǎn)品競爭力及市場占有率。</p><p>　　同屬飲料王者的王老吉則是采用“集中營銷”策略，從而使一個曾經(jīng)年營業(yè)額僅數(shù)百萬人民幣、銷售市場僅限于廣東及浙江南部地區(qū)的企業(yè)，在短短的幾年后躍升為年銷售額近10億人民幣的巨星。王老吉在產(chǎn)品推廣上采用集中營銷策略，從消費者認為日常生活中最容易上火的五個場景切入，利用電視廣告、傳統(tǒng)的POP廣告展開全方位、立體轟炸，向目標受眾

33、集中宣傳一個信息：“怕上火，就喝王老吉！”。在極短的時間內(nèi)便讓目標受眾知道了：王老吉是什么，有什么用。 </p><p>　　從上述兩例可以看出，合適的營銷策略對于迅速有效占領(lǐng)市場意義重大。中山X的客戶曾遍布各地，既有購買力強勁的歐美市場，也有東南亞、美洲等新興市場，然而，中山華在面對競爭激烈、市場需求朝著小批量、個性化發(fā)展的歐美市場時沒能確立“定制營銷”（能極大地滿足消費者的個性化需求，提高企業(yè)競爭力），面對

34、東南亞、美洲等家庭觀念較強的地區(qū)時也未有建樹。一場金融危機過后，逐步萎縮的市場幾近全無。</p><p><b>　　第四章 結(jié)論 </b></p><p>　　加工貿(mào)易企業(yè)俗稱“兩頭在外”，不論原材料還是市場哪頭發(fā)生變化都將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響。從倒下的X（中山）有限公司身上我們得出兩點教訓：一是，企業(yè)在經(jīng)營過程中如果喪失了對原材料的掌控，就會直接拉高生產(chǎn)成本，居高不

35、下的生產(chǎn)成本會逐步蠶食產(chǎn)品的利潤空間，會極大降低企業(yè)的競爭能力、抵御外部風險的能力。二是，企業(yè)開展國際貿(mào)易時，應(yīng)在充分調(diào)研基礎(chǔ)上做好市場定位，然后針對目標市場確立合適的營銷策略，從而迅速有效的占領(lǐng)市場，保證企業(yè)快速發(fā)展。反之，即使擁有了質(zhì)高價廉的原材料、優(yōu)秀的產(chǎn)品，在面對復雜多變的市場時企業(yè)發(fā)展也不會一帆風順。</p><p><b>　　參 考 文 獻</b></p><

36、;p>　　[1]張祖 淺析加工貿(mào)易企業(yè)的利益分析 科技資訊2006年6期</p><p>　　[2]陳偉明 方愛華 《國際貿(mào)易實務(wù)項目化教程》 北京：冶金工業(yè)出版社.2010.1</p><p>　　[3]菲利普.科特勒 市場營銷原理 北京：機械工業(yè)出版社.2006 </p><p>　　[4]哈虎 品牌研究院 王老吉的品牌價值 2006.8.