畢業(yè)論文--淺析我國航空公司的危機管理

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p>　　題目： 淺析我國航空公司的危機管理</p><p>　　學生姓名： </p><p>　　學 號： </p><p><b>　　班 級: </b></p><

2、;p>　　專 業(yè)： 工商管理</p><p>　　所 在 系: 管理系 </p><p>　　指導教師： </p><p><b>　　年 月 </b></p><p>　　淺析我國航空公司的危機管理</p><

3、;p><b>　　摘 要</b></p><p>　　企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中面臨著多種危機，并且無論哪種危機發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。對于企業(yè)來說，危機管理迫在眉睫，它不再僅僅局限于處理突發(fā)性事件，而注重挖掘企業(yè)管理的深層次原因日漸成為企業(yè)管理必不可少的組成部分。那么，如何進行科學的危機管理呢?法國管理學家費堯曾說過，“管理不是一個點，而是一條線，是相互聯(lián)系的運動過程?！蔽C管理

4、也是這樣，它的過程是消除企業(yè)危機因素的系列活動。事實上，懂得應對危機與創(chuàng)造財富一樣重要。企業(yè)危機一旦爆發(fā)，將會給企業(yè)帶來災難性的影響。航空企業(yè)更是如此，因此本文通過認識危機、解讀現(xiàn)狀、制定盡量完備的危機預處理方案三方面，闡釋關于危機管理的一些理論。</p><p>　　關鍵詞：企業(yè)危機管理；現(xiàn)狀；危機預案</p><p>　　An analysis on the crisis manage

5、ment of the airlines</p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Enterprises is facing with multiple crises in the process of production and management，And no matter what the crisise are, they

6、 are likely to bring about fatal blows to enterprises. It is urgent for enterprises to introduce crisis management, which is not only used to deal with unexpected events but also to mine the deep-seated reasons for corpo

7、rate management ,ans this is becoming an essential component of enterprise management. Then, How to deal with the crisis of management scientifically? F</p><p>　　Key words：Enterprise risk management；the sta

8、tus quo, the crisis plan</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 緒 論1</p><p>　　2 危機管理的基本概念1</p><p>　　2.1危機的概念和分類1</p><p>　　2.2危機管理的理論及研究歷程2<

9、/p><p>　　2.3 危機管理的理論3</p><p>　　3航空公司危機管理分析3</p><p>　　3.1航空公司危機管理現(xiàn)狀3</p><p>　　3.2航空公司危機類型及分析8</p><p>　　4 航空公司危機管理策略9</p><p>　　4.1航空公司危機預案系統(tǒng)

10、9</p><p>　　4.2危機預案的組織設計11</p><p><b>　　5.結論14</b></p><p><b>　　參考文獻15</b></p><p><b>　　致 謝16</b></p><p><b>　　1

11、 緒 論</b></p><p>　　自97年以來，我國航空公司經(jīng)過了“金融風暴”、“911事件”、“非典”、“三大航重組”等一系列財務、安全、自然災害、管理等危機考驗后，進入了新一輪的飛速發(fā)展階段，據(jù)統(tǒng)計，2008年與2000年對比，我國民航完成總周轉量306億座公里，增長166％，旅客運輸1.6億人，增長150％，實現(xiàn)利潤68.6億，增長662％。這些成績代表了我國航空企業(yè)自身危機管理能力在

12、加強，但更應從以往的事實中認真吸取經(jīng)驗，儲備應對危機的管理方案，冷靜的分析下一階段的發(fā)展趨勢，從而保證企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。</p><p>　　2 危機管理的基本概念</p><p>　　2.1危機的概念和分類</p><p>　　長期以來，各方學說都站在不同的角度、不同的領域，采用不同的思維方式，對危機的認識、理解。但是實際上危機事件的發(fā)生卻有著千變萬化

13、的現(xiàn)實場景，很難一言以蔽之。有人認為，只有中國的漢字能圓滿地表達出危機的內涵，即“危險與機遇”，是組織命運“轉機與惡化的分水嶺”。我們來回顧一下許多學者從不同角度對危機的理解判斷：</p><p>　　赫爾曼(HERMANN)：危機是指一種情境狀態(tài)，在這種形勢中，其決策主體的根本目標受到威脅且作出決策的反應時間很有限，其發(fā)生也出乎決策主體的意料之外。 </p><p>　　福斯特(FORS

14、TER)：危機具有四個顯著特征：即急需快速作出決策、嚴重缺乏必要的訓練有素的員工、相關物資資料緊缺、處理時間有限。 在這里，提出了緊急決策、人員缺乏、物資缺乏、時間缺乏四個危機情景的基本要點。</p><p>　　芬克（Fink，1986）把危機定義為：在確定的變化逼近時，事件的不確定性或狀態(tài)。</p><p>　　巴頓（Barton，1993）把危機定義為：危機是一個會引起潛在負面影響的

15、具有不確定性的事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的傷害。巴頓將危機影響的范圍擴大至包括了人、組織的名聲。</p><p>　　弗恩·班克思（Fern-Banks，1996）把危機定義為：對一個組織、公司及其產(chǎn)品或名聲等產(chǎn)生潛在負面影響的事故。</p><p>　　斯格（Seeger，1998）等人把危機定義為：一種能夠帶來高度不確定性和高度威脅的、

16、特殊的、不可預測的、非常規(guī)的一系列事件。</p><p>　　里賓杰(LERBINGER)：對于企業(yè)未來的獲利性、成長乃至生存發(fā)生潛在威脅的事件。他認為，一個事件發(fā)展發(fā)展為危機，必須具務以下３個特征：其一該事件對企業(yè)造成威脅，管理者確信該威脅會阻礙企業(yè)目標的實現(xiàn)；其二，如果企業(yè)沒有采取行動，局面會惡化且無法挽回；其三，該事件具有突發(fā)性。</p><p>　　同時在一些其他的定義，辭海中解釋

17、：“危機是一種緊急狀態(tài)”。在中國傳統(tǒng)文化中，危機是一個非常玄妙的詞匯：凡是有危險的地方都潛藏著機遇。既體現(xiàn)了辯證思維的智慧，又透視出危機與機遇并存的思想。心理學詞典將危機定義為：具有重大心理影響的事件和決定。世界旅游組織把危機定義為：影響旅行者對一個目的地的信心和擾亂繼續(xù)正常經(jīng)營的非預期性事件。 </p><p>　　從不同的角度看，以上的定義或多或少都有些偏頗。我們可以把危機定義為一種使企業(yè)遭受嚴重損失或面臨嚴

18、重損失威脅的突發(fā)事件。這種突發(fā)事件在很短時間內波及很廣的社會層面，對企業(yè)或品牌會產(chǎn)生惡劣影響。而且這種突發(fā)的緊急事件由于其不確定的前景造成高度的緊張和壓力，為使企業(yè)在危機中生存，并將危機所造成的損害降至最低限度，決策者必須在有限的時間限制下，做出關鍵性決策和具體的危機應對措施。 </p><p>　　2.2危機管理的理論及研究歷程</p><p>　　早期的危機管理起源于歐美，1986年史

19、蒂芬。芬克出版了《危機管理－為不可預見危機做計劃》，建立了比較完善及全面的危機管理和分析的框架，隨著社會經(jīng)濟發(fā)展及企業(yè)管理的進一步需要，危機管理的概念在各企業(yè)中得到了很大的發(fā)展。在航空業(yè)中，運用危機管理的成功典范當數(shù)新加坡航空公司。新航公司在短短的20年中由“名不見經(jīng)傳”一躍而成為利潤居世界之首的航空公司，在2002年，“911事件”后，許多航空公司赤字連連，唯新航一枝獨秀，營業(yè)收入及利潤依然保持兩位數(shù)的增長。新航為何取得如此成就，重要

20、的一點就是該公司推行了危機管理。新航國內沒有航線，得不到政府的補貼，只有靠自己披荊斬棘。目前，新航雖躋身世界級航空公司之林，可當年靠自己求生存的危機意識仍然存在。 </p><p>　　我國危機管理的研究始于90年代初，國際自然科學基金先后資助了《企業(yè)危機預警原理與方法》等多個項目的開發(fā)研究，而我國航空業(yè)全面開始探索危機管理是“金融風暴”后開始的。</p><p>　　2.3 危機管理的理

21、論</p><p>　　危機由多種因素造成，雖具有不可預測、難以預防和控制等特點，但仍然有其特殊的普遍規(guī)律。依靠人的主觀能動性，只要能抓住這些規(guī)律，通過采取有效的措施、方法和手段，危機是可以預防、控制，并可實現(xiàn)有效管理的。 </p><p>　　經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，導致危機產(chǎn)生的關鍵是在于危機主體缺乏預控意識及有效的預控能力。缺乏預控意識表現(xiàn)為：在預控能力范圍內，危機主體因麻痹和疏忽導致的危機；缺

22、乏有效的預控能力包括兩個方面的含義：一是因對危機的認識不足，無從設立預控措施而導致的危機；二是雖意識到危機的存在，但受資金、技術、能源、人才等自身條件的制約，難以設立有效的預控措施而導致的危機。一旦麻痹大意或預控能力太低，便容易引發(fā)危機，造成危害。為此，樹立預控意識是實現(xiàn)危機管理的前提，提高預控能力是實現(xiàn)危機管理的保障。 </p><p>　　預控失效，就容易產(chǎn)生和爆發(fā)危機。面對危機的威脅和危害，人們必須要深入研

23、究危機的特點，積極采取應對措施，全力抑制危機擴散，疏導緩解公眾恐慌，最大限度降低損失，盡早消除危機的危害。同時，危機消除后，根據(jù)危機預控及應對的經(jīng)驗總結，人們還要繼續(xù)研究危機的本質，嚴密監(jiān)控危機的狀態(tài)，制定出詳細、實用的危機預控與應對方案，并建立危機檔案，特別類危機還需反復進行危機演練，不斷增強危機防范能力，預防危機的再次危害。根據(jù)危機防范要求，針對危機開展的一系列研究、預控及應對的活動就是危機管理。</p><p&

24、gt;　　航空運輸企業(yè)的危機管理是指航空運輸企業(yè)調動各種可利用的資源、采取各種可能的或可行的針對性措施使危機事件造成的損失最小化的一整套機制。</p><p>　　航空公司危機管理分析</p><p>　　3.1航空公司危機管理現(xiàn)狀</p><p>　　航空公司是一個勞動、資金、技術密集型行業(yè)，行業(yè)的自身特點導致它比其它行業(yè)面臨更大的風險。有數(shù)據(jù)顯示航空公司在1個月

25、內流失其價值1/4的概率是財富500強企業(yè)平均值的5倍。航空公司的收益變化受環(huán)境變化影響十分明顯，使得資本市場對投資公司的收益缺乏信心，航空公司的股票價值大打折扣。航空公司的市盈率僅是世界股票市場平均水平的1/3左右。航空運輸業(yè)的特點決定了其運營管理風險明顯高于其它行業(yè)。主要有以下危機：</p><p><b>　　1、空難危機</b></p><p>　　從民航歷史

26、上看，大凡體制改革，都會經(jīng)歷很長的磨合期，這段時間往往也是多事之秋。因為在新老體制的過渡中，安檢時的疏忽、飛行時的分心、飛機維修時的遺漏，一個個隱患潛伏在旅客的生命旅程之中。</p><p>　　2004年11月21日，中國東方航空在集團整合接近一年的時候，云南公司CRJ—200機型B—3072號飛機，執(zhí)行包頭飛往上海的MU5210航班任務，在包頭機場附近墜毀，造成55人（其中47名乘客、6名機組人員和2名地面人

27、員）遇難，直接經(jīng)濟損失1.8億元。</p><p>　　這起空難發(fā)生以后，民航響起了一片檢討的聲音，其中安全管理專家羅云教授在他的一份調查報告中將民航重大事故率與國際水準作出比較。在1990年至2000年10年間，中國民航每百萬架次平均重大事故率為2.813，是世界平均水平（1.45次/百萬架次）的1.5倍，是航空發(fā)達國家（0.557次/百萬架次）的3.9倍。而將周期放大到20年，1980年至2000年，這個數(shù)據(jù)

28、則為3.202，是世界平均水平的1.9倍，航空發(fā)達國家的4.3倍。“考察的周期越長，越能說明問題?！绷_云說。</p><p>　　由中國民航總局顧問徐柏齡主編的《前車之鑒———新中國民航飛行安全回顧與思考》一書，將1949年至1999年50年間民航事故的發(fā)展趨勢描述為“事故率下降，事故次數(shù)上升”。這部書分析了以往出現(xiàn)的3個事故高峰期：上世紀50年代末，大躍進浮夸風使航空業(yè)過熱，民航實行中央地方雙重領導，管理混亂；

29、1970年~1977年，文化大革命打亂了管理體制和格局；1992年~1993年，國民經(jīng)濟快速發(fā)展，“購機熱”、“修機場熱”、“開航線熱”高燒不退，民航新舊體制交替。</p><p>　　這部由民航系統(tǒng)20多位資深官員、專家編著的書這樣總結：每當民航處在較大的管理體制和其他方面的變革時期，宏觀失控比例失調造成飛行工作超負荷的時候，飛行安全的形勢就比較嚴峻。</p><p>　　國家安監(jiān)局安全

30、生產(chǎn)專家組成員、空軍第一研究所高級工程師張棟認為，發(fā)生事故的大部分原因是人為因素。對于事故的分析方法已從過去的單一因素論轉向現(xiàn)在的多因素理論：即每個導致事故的因素都是相對獨立的并且共同發(fā)生作用，“這些原因追根求源都是管理上的問題。</p><p>　　2、突發(fā)疫情帶來的烏云</p><p>　　如03年在中國爆發(fā)的“SARS”事件。根據(jù)新浪財經(jīng)數(shù)據(jù)，03年3月開始，隨著“SARS”在中國大

31、陸和香港的暴發(fā)，全社會旅客運輸量出現(xiàn)了少有的全面下降局面，當月完成客運量12.18億人，同比下降6.9%。從4月初開始航空業(yè)受到“非典”的影響愈加明顯，國際客運方面，向香港、東南亞方向的國際航班減少約50%。其他國際航線也由于來華旅游團驟減，導致客座率劇減。國內客運也不例外。除了“五一”黃金周的收入損失外，由于擔心被傳染上疾病，疫情地區(qū)和非疫情地區(qū)的人們已經(jīng)自覺減少了商務和旅游活動。</p><p>　　03年適

32、逢三大航重組或深化發(fā)展的階段，各公司對夏、秋季航班運力投入都采用了積極的態(tài)度，希望緊緊抓住旺季，實現(xiàn)盈利，保證全年業(yè)績的增長，但從3月?lián)Q季開始，突如其來的SARS疫情讓三大航空都面臨著前所未有的壓力。</p><p>　　在疫情爆發(fā)初期，各公司尚未意識到其危機的嚴重性，一是在疫情不明的情況下，抱有僥幸心里，繼續(xù)保持運力投入，希望市場回溫，二是采用加大促銷，希望能喚起市場。三是希望政府加入，對航空公司給予政策性補助

33、。進入4月，SARS疫情的愈加嚴重，在4月中，三大航才開始正式的航班調整，根據(jù)民航總局數(shù)據(jù)，4月，中國國際航空公司減少了2100個航班，東方航空集團公司減少了2969個航班。南方航空公司4月份的計劃航班原為31501個，但疫情發(fā)生后，不得不取消了9705個航班，占到總航班數(shù)量的30.8％。</p><p>　　各航空公司為什么會如此狼狽，引用中國市場營銷學會理事潘誠的話：危機如同SARS病毒一樣，預防與控制是成本

34、最低、最簡便的方法，但它常常被忽略。對于危機，最重要的是要預防它的發(fā)生，并預見可能發(fā)生的危機。企業(yè)越早認識到存在的威脅，越早采取適當?shù)男袆?，越可能控制住問題的發(fā)展。中國有句古話：人無遠慮，必有近憂。一個企業(yè)更當如此，平時多一些危機意識，設想種種危機可能，制定種種危機策略，提高危機管理水平，在危機來臨時能夠鎮(zhèn)定從容，就已經(jīng)贏得了第一步。</p><p>　　3、服務也會帶來危機</p><p&g

35、t;　　2004年9月8日，海南航空公司以下簡稱海航HU7435次航班?？谵D深圳飛徐州延誤近4個小時。當時海航向深圳乘客做出的解釋是由于海口下大雨導致飛機延誤，給海口乘客的解釋是深圳在下大雨，而事實上當日晚兩地均未下雨。飛機到達深圳后，深圳旅客要求道歉未果而拒絕登機，而機上的海南乘客在飛機中悶等3個小時后被通知下飛機，當日該航班取消。凌晨3點，機場方面將深圳和?？趦傻氐某丝徒拥綑C場酒店入住休息。次日9時，突然傳來消息，HU7435已經(jīng)飛

36、走了，上面只有幾十名乘客。其余的人，有的知道飛機起飛，但拒絕登機；而有的則是在機場候機大廳，根本就沒有得到起飛通知。旅客群情激憤，矛盾進一步升級。滯留深圳機場的30多名乘客有三人發(fā)病，被送往醫(yī)院，其中一人因血壓升高，暈厥在機場酒店；一懷孕女子因焦躁疲勞，導致先兆流產(chǎn)。在機場候機樓，乘客們還上演了向海航工作人員下跪，將海航補償給乘客的1000元揮灑空中等匪夷所思的一幕。直至9月20日，海航才以CEO的名義向公眾發(fā)布以帶有自我辯解來描述整個

37、事件經(jīng)過為主導的自查和道歉信。</p><p>　　航班延誤事件是近幾年乘客頗為頭疼的事情，同時也是航空公司比較難以處理的危機事件之一。這次由于海航飛機延誤而導致乘客下跪事件可以說是對海航服務質量的一次重大考驗。而海航在危機處理過程中，對乘客的漠視與疏忽，則是危機管理的最大忌諱。</p><p>　　公關關系學上有一個觀點，即考察一個企業(yè)的經(jīng)營實力和可持續(xù)經(jīng)營能力，只需要知道它如何應對危機

38、就行了。企業(yè)的戰(zhàn)略眼光、經(jīng)營管理能力、組織效率乃至公關意識都在危機中得到集中、全面而又真實的體現(xiàn)。作為國內比較大的民營航空公司，海航這幾年的發(fā)展可謂日新月異，但是其服務質量的低劣在這次飛機延誤事件中卻暴露無遺。</p><p>　　其實，對航空公司而言，由氣候原因造成航班不能按時起航是極大的挑戰(zhàn)。就本次事件來看，則反映了海航內部溝通不協(xié)調和傳達機制的混亂，甚至連向旅客做解釋的口徑都不能夠很好地統(tǒng)一。而當延誤發(fā)生時

39、，給乘客造成的不變，海航并沒有及時處理，導致了乘客群情激憤。在整個事件發(fā)生的過程中，海航甚至沒有主要負責人到場去協(xié)調和解決此事，任由事態(tài)自我發(fā)展，處于完全失控狀態(tài)。</p><p>　　當事件都過去十多天以后，海航一份遲到的公開信如夢方醒般地浮出水面。而在這個時候，所有的報道都已經(jīng)結束，所有的因事件原因對海航品牌和企業(yè)的傷害都成為既定的事實。</p><p>　　4、戰(zhàn)略危機帶來的苦果&l

40、t;/p><p>　　大多數(shù)總經(jīng)理們把航空公司危機管理僅僅理解為對災難性意外事件的管理。制定應對災難性意外事件的應急程序是目前航空公司危機管理的主要內容。少數(shù)航空公司在應對財務危機上也做一些嘗試，如指定匯率、利率變動和燃油價格變動的應對方案等。沒有航空公司把危機管理上升到戰(zhàn)略管理的角度對自身所面臨的內外部危機進行整體的分析、評估和對策研究。由于缺乏對航空公司危機的整體分析和研究，一旦遭受多種打擊時，航空公司的弱點就暴

41、露無遺，損失慘重。</p><p>　　如近幾年以來，東航就飽受著戰(zhàn)略帶來的痛苦，創(chuàng)立于1988年6月的東航在1997年上市之前，曾一直保持較佳的盈利狀況，90年代中后期，東航進入鼎盛時期——銷售收入100億，年利潤4億元人民幣以上，1996年利潤額曾一路攀至6個億，在普遍不景氣的國內民航業(yè)中可稱得上一枝獨秀。</p><p>　　1997年6月到10月間，東航成為國內首家在香港、紐約和上

42、海上市的民航企業(yè)，當時一共募集資金近30億元。</p><p>　　上市以后，東航曾擁有許多較佳的發(fā)展契機。比如1998年新加坡航空和國泰看好東航，并數(shù)度主動找上門來，希望成為其戰(zhàn)略投資者。遺憾的是，東航并沒有抓住這些機會。相反，為貫徹落實大公司戰(zhàn)略，它在5年內連續(xù)重組了五家航空企業(yè)。經(jīng)過這一系列規(guī)?？涨暗拇笫召彛瑬|航集團急劇擴張。但耗時長久的兼并也讓東航后來吞下自己釀下的“苦果”。不少東航內外的業(yè)內人士認為，正

43、是由于在重組過程中支付了大量的改革、改制成本，才無可挽回地造成了東航在主業(yè)競爭力上發(fā)生了持續(xù)衰退效應。</p><p>　　同時，東航戰(zhàn)略失位帶來的損失，更是難以估量。最典型的例子是“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”。2004年初，為了實施建設上海國際航空樞紐港的目標，東航屯集14家分、子公司的機隊和機組，發(fā)動了一場前所未有的“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”。</p><p>　　東航有計劃地把各地分、子公司的運力集中到上海，

44、實際上是把運力向效益更好的航線上調配。2004年東航在上海市場的客運占有率達到了36。3%；比2002年的31%占有率大大提高。東航的目標是到2006年底在上海航空市場的占有率增加到50%。然而，東航為發(fā)動“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”付出的慘重代價，是當初制定戰(zhàn)略的領導層所沒有考慮到的。由于在管理和調配方面出現(xiàn)漏洞，2004年11月21日，東航云南公司一架CRJ-200飛機由包頭飛往上海時，墜毀在機場附近的公園。包頭空難打破東航安全飛行10年的記錄。

45、空難后，原來一些贊同“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”的決策者站到了反對者的陣營，他們認為如果分子公司的運力不進行調配，那包頭空難可能避免。據(jù)了解，過去東航分子公司只飛從所在城市始發(fā)的航線，飛行員每天可以回家；現(xiàn)在全國調配后，飛行員可能一段時間不能回家，工作時間和勞動強度都有所增加。為了發(fā)動“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”，東航14家分子公司的1500名機組人員背井離鄉(xiāng)來到上海，由于集團總部接待能力有限，大部分機組只能自己解決在上海的住宿和辦公問題，由于開銷太大，而東航集團

46、在工資待遇并沒有給予額外補助，一時間造成士氣低落，分子公司機組人員怨聲四起</p><p>　　公司戰(zhàn)略是制定組織目標、目的和必須實現(xiàn)這些目標、目的所必須的政策或計劃的方式。公司戰(zhàn)略可解決影響公司未來發(fā)展的最基礎、最重要的問題。戰(zhàn)略嚴重失誤給公司帶來的可能是虧損，甚至是破產(chǎn)。航空公司在此方面更是如此，其規(guī)模和影響因素眾多，各單項的高風險性決定了航空公司較其他行業(yè)擁有更高風險的戰(zhàn)略危機。</p>&l

47、t;p>　　從前面四個例子我們可以看到，現(xiàn)在企業(yè)危機管理已經(jīng)進入到了企業(yè)集成危機管理階段，它要求管理者系統(tǒng)綜合地甄別企業(yè)所面臨的各項危機，量化各項危機對企業(yè)的潛在影響，綜合考慮人員、組織結構和技術等因素，制定并實施綜合性的危機管理方案，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。</p><p>　　3.2航空公司危機類型及分析</p><p>　　民航從廣義和狹義兩方面也給危機賦予了定義：一種能夠帶來高

48、度不確定性和高度威脅的、特殊的、非常規(guī)的，以無限多樣的形式在許多年中不斷發(fā)生的非預期性事件（廣義危機）；干擾民航業(yè)務自然流程的任何事件（狹義危機）。</p><p>　　而通過對于危機事件的認知與界定依據(jù)不同的劃分標準也可以分成不同類型。就民航業(yè)而言，根據(jù)民航業(yè)的行業(yè)特征及危機事件的誘因，危及航空運輸企業(yè)的危機事件可以劃分為系統(tǒng)性危機事件和非系統(tǒng)性危機事件兩大類。</p><p>　　系統(tǒng)

49、性危機事件是指發(fā)生在民航業(yè)外部的，航空運輸企業(yè)所不能控制的危機事件。這類危機事件隨著影響范圍的擴大會波及到包括航空運輸企業(yè)在內的許多領域，帶來嚴重的后果。從基本動因的角度系統(tǒng)性危機事件主要包括由不可抗力引起的自然災害、人為失誤造成的重大災難性事故，以及國家之間的武裝沖突或戰(zhàn)爭造成的危機等。</p><p>　　非系統(tǒng)性危機事件是指發(fā)生在民航業(yè)內部與航空運輸企業(yè)直接相關并對其造成直接影響的危機事件。這類危機事件主要

50、包括，經(jīng)營、財務、等等。</p><p>　　不同類型的危機，處理的方法存在著很大的差異。在處理危機前，企業(yè)首先確定危機的類型，以便于有針對性地采取對策。在這里就航空公司的特點列舉4種危機類型：災難危機、空防安全危機、決策危機、經(jīng)營管理危機。</p><p>　　1、災難危機。是指航空企業(yè)無法預測和人力不可抗拒的強制力量，如地震、臺風、洪水等自然災害、戰(zhàn)爭、經(jīng)濟危機等造成巨大損失的危機。危

51、機給企業(yè)帶來巨額的財產(chǎn)損失，使企業(yè)經(jīng)營難以開展。</p><p>　　2、空防安全危機。是指地面、機務或機組人員操作失誤，產(chǎn)生劫機、墜機等方面的事故，導致公司在信譽及經(jīng)濟上造成無法挽回的經(jīng)濟及信譽損失。</p><p>　　3、決策危機。它是企業(yè)經(jīng)營決策失誤造成的危機。企業(yè)不能根據(jù)環(huán)境條件變化趨勢正確制定經(jīng)營戰(zhàn)略，而使企業(yè)遇到困難無法經(jīng)營，甚至走向絕路。如油價高漲、航線資源稀缺等。<

52、/p><p>　　4、經(jīng)營管理危機。它是企業(yè)管理不善而導致的危機。包括服務質量危機、財務危機、勞資糾紛危機等。</p><p>　?。?）服務質量危機。航空企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中忽略服務質量問題，損害了消費者利益，一些服務質量問題甚至引發(fā)出系列的對立問題，由此引發(fā)消費者不滿，消費者要求追究企業(yè)的責任而產(chǎn)生的危機。</p><p>　?。?）財務危機。企業(yè)投資決策的失誤、資金周

53、轉不靈、股票市場的波動、貸款利率和匯率的調整等因素使企業(yè)暫時資金出現(xiàn)斷流，難以使企業(yè)正常運轉，嚴重的最終造成企業(yè)癱瘓。</p><p>　?。?）勞資糾紛危機。由于企業(yè)不能正確處理勞資之間的關系，沒有完整的人力資源管理系統(tǒng)，輕視或漠視員工的聲音，又或者不能將員工有效的配置在適合的崗位上，造成人心渙散，導致大量核心力量流失，從而使企業(yè)運轉陷入危機，如近期各航空公司均有出現(xiàn)的飛行員罷飛事件。</p>&

54、lt;p>　　4 航空公司危機管理策略</p><p>　　航空公司的危機與其他企業(yè)所可能發(fā)生的危機有著共通之處，是一種客觀存在的情況，它遍布于生產(chǎn)、管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個階段，同時，都會經(jīng)歷四個階段，潛伏期、爆發(fā)期、災難期和結束期。但航空公司與其他企業(yè)不同之處在于，航空公司自身的企業(yè)性質決定的他是一個高風險的企業(yè)，所有可能遭受的風險要比一般企業(yè)多，所帶來的損失比一般企業(yè)大。因此，制定有效、健全、由上至

55、下的危機管理方案，則顯得尤為重要。根據(jù)危機發(fā)展的過程，航空公司危機管理方案可分為預警、測控、處理、總結和恢復五個子系統(tǒng)。</p><p>　　航空公司的危機管理系統(tǒng)主要指向航空企業(yè)在經(jīng)營中所面臨的各類危機的應對方案，其主要目的在于防范。通過對各類風險的分類、預測、預處理等方式，防止風險的發(fā)生或減低風險帶來的影響。</p><p>　　4.1航空公司危機預案系統(tǒng)</p><

56、;p>　　在航空公司的危機管理系統(tǒng)中，預警、測控、處理是重要的組成部分，也稱為危機預案系統(tǒng)。在本節(jié)主要論述如何制定危機預案系統(tǒng)。</p><p>　　下圖顯示危機預案在航空公司危機管理系統(tǒng)中的重要位置。</p><p>　　圖4.1 危機管理系統(tǒng)</p><p>　　在航空公司危機管理五個子系統(tǒng)中，危機預案是最為主要的，航空公司要建立其相應的危機預案系統(tǒng)，首先

57、要對其經(jīng)營各方面的風險、威脅和危險進行分類識別和分析研究，即預警子系統(tǒng)。如航空公司的飛行安全、市場環(huán)境、自然災害、財務、代理人或合作公司的欺詐、信息系統(tǒng)等等。然后逐一進行分類，先根據(jù)其誘因劃分為非系統(tǒng)危機及系統(tǒng)性危機。再細分出各層次的危機。其次就是決定如何管理各類危機。最后要對已經(jīng)確認的各種危機大小、概率等進行評估。建立危機管理的順序，做好資源及時間的投入。</p><p>　　航空公司建立危機預案要遵循以下步驟

58、：（1）提出預測的目標和事物發(fā)展的階段和時間系列問題；（2）積累與問題相關的背景情況及其他方面有價值的信息；（3）從結果的可靠性和工作的時效出發(fā)，正確選擇預測方法；（4）制定危機的預案；（5）不斷進行危機預案的評價和調整，使其符合現(xiàn)實需要。</p><p>　　對于測控子系統(tǒng)，所起的作用是檢測控制功能。在危機處理預案建立后，可能在相當長的一段時間之內沒有派上用場。但在許多的現(xiàn)實教訓告訴我們，如事先有訓練和準備，一

59、旦危機爆發(fā)，往往能迅速采取行動，及早控制危機，反之則是倉促迎戰(zhàn)，不能達到預期效果。另一方面可以減輕決策壓力，便于從容決策，提高決策質量。因此，在進行檢測控制的過程中，重要的一環(huán)就是根據(jù)危機預案進行定期的模擬訓練。模擬訓練包括有心理訓練、危機處理知識訓練和危機處理基本功的演練等等內容。定期的模擬訓練不僅可以提高航空公司對危機快速反應能力，強化危機管理意識。同時還可以檢測已擬定的危機預案是否切實可行。</p><p>

60、;　　處理子系統(tǒng)是一個預處理的概念，主要針對各類型危機所要采用的的各種各樣的危機處理辦法。在處理危機的過程中，主要要查找出主要危機及關鍵因素，并以此為基礎，參照完備的危機預案進行處理。通過這樣，可以做到集中力量，有的放矢。</p><p>　　4.2危機預案的組織設計</p><p>　　有了危機預案如何建立的理論基礎，還需建立一套完整的危機處理組織結構。在本節(jié)列舉常見的危機處理組織結構形

61、式－矩陣式結構。矩陣式結構的獨特之處在于結合了各航空企業(yè)的事業(yè)組織結構以及職能組織結構（橫向及縱向），節(jié)約了勞動成本，明確了職責、分工，同時有效的把兩者結合在一起。</p><p>　　首先介紹職能的組織架構，它呈倒金字塔型，從上至下，如下圖：</p><p><b>　　圖4.2 組織架構</b></p><p>　　這種組織架構主要能確立從

62、企業(yè)的高層到普通員工都理解、并接受的危機預警理念。首先，企業(yè)的高層管理要確立危機預警觀念，這樣才能保證把人力資源危機預警納入戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，企業(yè)的中層或直線管理人員要建立與企業(yè)高層的危機理念相一致的危機預警理念。最后，讓企業(yè)的各位員工都樹立危機預警管理理念，提高危機意識。</p><p>　　最高領導層考慮的是戰(zhàn)略、整體經(jīng)營方面的危機預案，這層好比企業(yè)的CRO（首席風險官）所涉及的因素比較廣泛，有外部環(huán)境因素及內

63、部自身的因素，提出的是總體性的、綱領性的一些規(guī)劃，這就要求高層的領導有著較高的綜合素質及領導才能。如注意運輸量、周轉量及營業(yè)收入等一系列數(shù)量指標。運輸量和周轉量是衡量航空公司規(guī)模大小、經(jīng)營狀況以及市場占有率的重要指標，而營業(yè)收入是衡量航空公司營業(yè)狀況的一個指標,通過運輸量、周轉量及營業(yè)收入可以比較直觀的判斷航空公司是否面臨危機。運輸量指標一般包括旅客運輸量、貨郵運輸量、周運輸量、月運輸量等方面的具體指標，通過這些數(shù)據(jù)的變化來考察本企業(yè)是

64、否已面臨外部危機的沖擊。所有的這些變化都應要求航空公司根據(jù)自身特點以及市場狀況來設定變化的臨界值，一旦運輸量的變化超過某個允許范圍，就可認定航空公司面臨著危機的沖擊，也就可以起動危機應急方案。其他的一些數(shù)量指標也同樣如此。</p><p>　　中間層也就是部門老總們，他們必須要根據(jù)自身的專業(yè)知識，結合部門所處的實際情況，制定出一些針對性較強，又較為專業(yè)的危機處理預案，通常這些預案的執(zhí)行內容都比較的詳盡。如市場部門

65、的老總主要關注航線的運輸量，某個地區(qū)的運輸量以及某種機型的運輸量，根據(jù)季節(jié)的不同以歷史數(shù)據(jù)為基礎對具體的運輸量進行分析對比。財務部老總主要關注成本與資金問題，一是保持健康的資產(chǎn)負債率。中國民航業(yè)大多數(shù)資產(chǎn)負債比較高,因此目前的當務之急是保持健康的負債率，過高的資產(chǎn)負債率，一旦遭遇危機，其高負債率帶來的財務風險對航空公司的打擊將是巨大的。由美國幾大航空公司紛紛申請破產(chǎn)保護可以看出,過高的負債率使得航空公司一旦遇到外部危機的沖擊，巨額的虧損

66、必將使其陷入破產(chǎn)的境地。如國泰航空公司和新加坡航空公司負債較少，在遭遇外部危機之后,更容易度過危機。因此，航空公司應該使其資產(chǎn)負債率保持在一個合理的范圍內。二是保持足夠的現(xiàn)金儲備。當2003年“非典”來臨后,其他航空公司紛紛陷入困境,而國泰航空公司有高達134億港元的現(xiàn)金,因此更容易度過難關。國泰、新航就是這樣的航空公司，當危機到來時，他們有足夠的現(xiàn)金來應對。中國大多數(shù)航空公司目前的現(xiàn)</p><p>　　各部門

67、員工或基層的領導，應建立基于自身崗位的危機處理預案，它所側重的是崗位職責的保障。如信息中心員工要保障系統(tǒng)運行正常，數(shù)據(jù)分析人員要保障數(shù)據(jù)安全，財務人員要保證收入及時到賬，服務人員要保證客戶滿意等等。</p><p>　　縱向是倒三角性，橫向是交叉性的危機預案結構，適用于各事業(yè)部門之間。如下圖：</p><p>　　圖4.3航空公司危機處理預案</p><p>　　各

68、事業(yè)部門，如營銷單位、財務、規(guī)劃、機務、地面服務等。與職能部門是交叉的，怎樣有效的利用和協(xié)調各類型的危機信息及危機預案資源，是企業(yè)在危機管理過程中的關鍵。如上圖所示，對于已經(jīng)存在或已建立好的共性危機處理預案，又或如有關聯(lián)性的一些危機管理預案，可以參考或直接使用。如信息危機，各部門都會有自己本部門的歷史數(shù)據(jù)儲存，這些數(shù)據(jù)一旦丟失，則無法進行當前經(jīng)營評價及未來的經(jīng)營規(guī)劃，這類型的數(shù)據(jù)儲存及保管可采用一致的處理方案，避免危機的出現(xiàn)。又如規(guī)劃部

69、對未來經(jīng)營危機的預測信息，完全可以共享到財務部及營銷部門。通過交叉綜合利用資源，充分的體現(xiàn)出橫向交叉預案結構的效率及成本優(yōu)勢。當然，如有個性的危機，如財務的資金風險、營銷部門的市場競爭風險，則需建立符合自身需要的危機處理預案。</p><p><b>　　5.結論</b></p><p>　　經(jīng)過了一段時間對“危機”這個概念的研究，完成了本論文，在文中有許多的思想、理

70、論，均來源于各類的書籍及文章，通過寫這篇論文，本人對危機管理有了更深一步的理解和認識，學習了不少的系統(tǒng)化知識。但同時我們也應看到，隨著航空企業(yè)的成長，所面臨的潛在危機越來越多，能否及時應變或防止危機發(fā)生，是我們眼前要認真考慮的問題，出色的危機預防管理不僅能夠預測可能發(fā)生的危機情境，積極采取預控措施，而且能為可能發(fā)生的危機做好準備，擬好計劃，從而自如應付危機。在本文中，只對構建危機處理系統(tǒng)進行了一次初探，因此，完成本論文只是一個開始，需要

71、的是在以后工作中，結合實際情況進行細化分析，才能真正做到學以致用。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1] 龐建京等，危機 中國民航如何面對新世紀[M]，中國民航出版社，2000</p><p>　　[2] 羅伯特，希斯，危機管理[M]，中信出版社，2000</p><p>　　[3]

72、朱延智，企業(yè)危機管理[M]，中國紡織出版社，2003</p><p>　　[4] 賀正楚，論企業(yè)危機管理系統(tǒng)的構建[J]，武漢</p><p>　　[5] 倪劍，危機公關診所[J]，文匯出版社 (2007-02出版) </p><p>　　[6] 游昌喬，中國危機公關典型案例回放及點評[M] 北京大學出版社(2006-10出版)</p><p&g

73、t;　　[7]郭玉玲，職業(yè)危機－企業(yè)員工職業(yè)危機管理[M] 時代傳播出版社（2009年3月）</p><p>　　[8] 鐘彩民、王微，沖突管理與危機管理[M] 東方音像電子出版（2008年11月出版）</p><p>　　[9] 汪亞衛(wèi)，美國受阻[M],航空工出版社(2009年04月) </p><p>　　[11]劉剛.危機管理[M].中國經(jīng)濟出版社，200

74、4年1月第一版</p><p>　　[12]王樹文.企業(yè)成長與矛盾管理[M].經(jīng)濟管理出版社，2002年2月第1版</p><p>　　[13]宋建波.企業(yè)內部控制[M].中國人民大學出版社，2004年2月第一版</p><p>　　[14]荊新，王化成，劉俊彥.財務管理學[M]，中國人民大學出版，1993年12月第一版</p><p>　　

75、[15]]黃津孚.現(xiàn)代企業(yè)管理原理[M].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學出版社，2003年9月第4版</p><p>　　[16]托馬斯.貝特曼，斯考特.斯奈爾.管理學:構建競爭優(yōu)勢[M]第四版.王雪莉等譯.北京人民大學出版社，2004年8月</p><p>　　[17]菲利普.科特勒，洪瑞云等.市場營銷管理[M].亞洲版.第二版.梅清豪譯.中國人民大學出版社，2004年8月</p>&l

76、t;p>　　[18]編委會，《航空運輸企業(yè)突發(fā)事件應急管理與應急預案編制及典型案例解析指導手冊》2009年6月</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　在畢業(yè)論文即將完成之際，我百感交集。從論文的選題、資料收集、開題報告的撰寫到正式寫作畢業(yè)論文整個過程中，我得到了很多老師和同學的幫助，在這里我衷心地向他們表示感謝。</p>