工商管理畢業(yè)論文--民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究

1、<p>　　民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1 引言1</b></p><p>　　2 民營企業(yè)人力資源管理相關概念2</p><p>　　2.1 民營企業(yè)概念與特點2</p><p&g

2、t;　　2.2 人力資源管理的定義及其內容3</p><p>　　3 民營企業(yè)加強人力資源管理的必要性4</p><p>　　3.1 人力資源管理的一般作用4</p><p>　　3.2 民營企業(yè)的經營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大4</p><p>　　3.3 加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力4</p><p

3、>　　3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效5</p><p>　　4 民營企業(yè)人力資源管理案例分析6</p><p>　　4.1 A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史6</p><p>　　4.2 A公司人力資源管理現狀7</p><p>　　4.2.1人力資源管理職能掛在總經理辦公室7</p><p>　　4.

4、2.2人力資源制度分散在各崗位制度中7</p><p>　　4.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系7</p><p>　　4.3 A公司人力資源管理問題及原因7</p><p>　　4.3.1民營企業(yè)管理者自身素質和觀念問題7</p><p>　　4.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃8</p><p>　　4.3.3

5、機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者8</p><p>　　4.3.4企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位8</p><p>　　4.3.5民營企業(yè)的人員流失嚴重并缺乏控制9</p><p>　　4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性9</p><p>　　4.3.7對職位沒有進行詳細的工作分析10</p><

6、;p>　　5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策11</p><p>　　5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊11</p><p>　　5.1.1制定人力資源規(guī)劃11</p><p>　　5.1.2形成有效的人才梯隊11</p><p>　　5.2 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式12</p><p

7、>　　5.3 實施現代人力資源管理方案12</p><p>　　5.2.1人力資源規(guī)范化管理——3P模式12</p><p>　　5.2.2對管理人員實行年薪制13</p><p>　　5.4 民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包14</p><p>　　5.5 建立富有凝聚力的企業(yè)文化14</p><p&

8、gt;<b>　　結 論16</b></p><p><b>　　致 謝17</b></p><p><b>　　參考文獻18</b></p><p><b>　　1 引言</b></p><p>　　改革開放以來，我國各行各業(yè)都涌現出了一大批“

9、風光一時”的企業(yè)和企業(yè)家。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過程中在經濟現象中走出“倒U曲線”，一批又一批的企業(yè)家也就隨風而逝。從整體看，民營企業(yè)的發(fā)展狀況比國營企業(yè)在許多方面甚至還要艱難些，很多企業(yè)都呈現出“曇花一現，步履維艱”的現象。進入知識經濟時代后，我國的企業(yè)迫切需要高素質的人力資源。但是企業(yè)自產生時就由于各種歷史原因導致企業(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學習、培

10、訓及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質的人才，另一方面在得到高素質的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長時間內留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。</p><p>　　民營企業(yè)獨具的靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數量還是提供就業(yè)機會上都對我國的國民經濟作出了重要的貢獻，在我國國民經濟中占有重要的地位。盡管民營企業(yè)在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大，

11、為社會穩(wěn)定、經濟發(fā)展作出了不可忽視的貢獻，但由于其自身的、歷史的原因，在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。目前我國有很大一部分民營企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰(zhàn)略體系。據統(tǒng)計GDP的50%以上，社會就業(yè)崗位的70%以上都來自民營民營企業(yè)。而據對民營企業(yè)調查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內部人力資源放在迫切需

12、要解決議程上。這種人力資源管理上的滯后已經成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。</p><p>　　通過定量調查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調查分析，為浙江民營企業(yè)的人力資源管理研究進行有益的探索。</p><p>　　2 民營企業(yè)人力資源管理相關概念</p><p>　　2.1 民營企業(yè)概念

13、與特點</p><p>　　所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現在對民營企業(yè)最普遍的定義。</p><p>　　但不同的學者對民營企業(yè)還有很多他們自己的看法：</p><p>　　何芳英（2001）認為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)，而民營經濟廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng)稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業(yè)。

14、《民營企業(yè)家研究》課題組（2001）認為民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。個體經濟屬于非公有制經濟成份，但個體戶稱不上是企業(yè)，因此狹義的民營企業(yè)往往就是指私營企業(yè)。鄒家華（2002）認為民營企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是資產所有權與經營權分離，另一部分為資產所有權歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投資者所有。歐陽山堯（2005）認為民營企業(yè)是指民間私人投資、經營、享受投資收益和承擔經營風險的法人經濟實體。華大萬（2001

15、）認為所謂民營企業(yè)，就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國家不控股的企業(yè)。 </p><p>　　對民營企業(yè)的界定國內著名經濟學家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經濟是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內。根據目前國內的具體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：①個體工商戶；②個人、家庭或家族所有的企業(yè)；③

16、個人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；④通過國有資產重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業(yè)；⑤合伙制企業(yè)；⑥由公眾集資而建立的企業(yè)。</p><p>　　基于以上學者的分析，我認為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)，自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)。包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。</p><p>　　當

17、今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位。從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程來看，呈現出如下特點：①民營企業(yè)資本來源于非政府機構和個人；②民營企業(yè)融資比較困難；③民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系；④多數民營企業(yè)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；⑤民營企業(yè)多集中在第三產業(yè)以及新興的、高科技產業(yè)中；⑥民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經濟。</p><p>　　2.2 人力資源管理的定義及其內容</p><

18、p>　　人力資源管理（HRM）就是根據企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。 </p><p>　　人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，由各個人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構成。企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃。在人力資源管理計劃的指導下，接下來的工作是從事工作分

19、析，制定工作描述和工作說明書。根據工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并且把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配發(fā)展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同發(fā)展的障礙，保證過程的順利進行。當企業(yè)的人力資源管理工作進行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的

20、成績，并就員工下一階段的工作達成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作計劃。在績效評估以后，要對員工進行激勵。包括薪酬方面的激勵、福利方面的激勵和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大激勵的力度。對表現出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后發(fā)展需要的員工，企業(yè)要進行培訓，幫助員工提高知識水平，增進技能水平，使他們在今后的企業(yè)經營活動中能適應企業(yè)發(fā)</p><p>　　3 民營企業(yè)加強

21、人力資源管理的必要性</p><p>　　3.1 人力資源管理的一般作用</p><p>　　首先，人力資源管理在本質上是開發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統(tǒng)等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質量的人力資源之后，人力資源管理的下一個目標是鼓勵人們表現出支持企業(yè)利益的行為。因為人力資源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)

22、勢來說只是一個必要條件，而不是一個充分條件。人力資源潛力的實現，主要表現為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。</p><p>　　因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源

23、的人力資源。</p><p>　　3.2 民營企業(yè)的經營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴大</p><p>　　民營企業(yè)的規(guī)模不斷擴大的同時，如何加強人力資源管理是我們面臨的挑戰(zhàn)。這幾年浙江民營企業(yè)的發(fā)展是有目共睹的，民營企業(yè)的產品產量幾年內增長了一倍以上，產品結構也進行了很大的調整。在產品產量增長的同時，如何加強人力資源管理，對人力資源總量進行控制，有效控制勞動力成本，既是提高勞動生產率，有效降低產

24、品成本的一個方面，也是深化改革，擴大內涵再生產，提高企業(yè)綜合競爭力的一個保證。在這個過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產率的提高，又要提高職工的素質，調動職工的積極性，滿足生產的需要。所以，加強人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。</p><p>　　3.3 加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力</p><p>　　核心競爭力是在企業(yè)內部經過整合了的

25、知識和技能，而這些知識與技能，是體現在企業(yè)的人力資源中的。人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上。因此，人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長發(fā)展的決定性因素。</p><p>　　對于一個企業(yè)來講，合格的經營者及決策班子是其經營成敗的關鍵，高素質的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產出的基礎，足夠的精良的技術人員及操作隊伍決定其提供的產品和服務的質量，可以說，人才是企

26、業(yè)最重要的資源。對于民營企業(yè)來講尤其如此。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要部分，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機制條件來引進和留住人才；采用現代激勵機制挖掘內部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。</p><p>　　3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效</p><p>　

27、　根據企業(yè)目標和員工個人狀況，企業(yè)運用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓，進行橫向縱向崗位或職位調整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個人特長，體現個人價值，促使員工將企業(yè)的成功當成自己的義務，鼓勵其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氛圍，培養(yǎng)員工積極向上的作風，轉變員工的思想，改進員工隊伍的素質，使員工變被動為主動，自覺維護并完善企業(yè)的產品和服務，從而提高員工個人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過

28、輪換發(fā)現員工最適應的工作種類，確保企業(yè)組織結構和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。</p><p>　　4 民營企業(yè)人力資源管理案例分析</p><p>　　4.1 A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史</p><p>　　A公司于2001年正式成立，是一家從事機械制造、銷售、維修的民營企業(yè)，現有員工60多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機機架加工車

29、間。2001年公司從原來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個股東擔任法人代表，并管理公司日常事務。</p><p>　　2001——2003年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時期，公司大部分業(yè)務還是替別的壓濾機生產廠家加工機架，以及其他一些簡單的機械，自己的業(yè)務很少，2

30、003年的年產值只有200萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約成本，公司大小事務都是總經理一人承擔。但在這樣的情況下公司還是堅持擴大生產，在2003年添置了一天630噸的油壓機，這意味著公司可以獨立生產完整的壓濾機了。</p><p>　　2004——2005年是公司的發(fā)展期，公司開始擁有自己的業(yè)務，業(yè)務量也逐步遞增，2004年年產值450萬，2005年年產值980萬。但是公司只注重了業(yè)務量的擴展，

31、在公司管理上面只是根據總經理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個規(guī)范的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務員，但都沒有一個制度去約束業(yè)務員的行為，純粹是靠業(yè)務員個人素質來約束業(yè)務活動的進行。</p><p>　　2006年是公司的轉折點，公司總經理用350萬從另一個股東手中買了另外的50%股份，即公司的總經理手上擁有100%的公司股份，但公司負債率也直線上升，股權轉讓之后，公司負債450萬，

32、負債率將近30%。股權轉讓的這段時間中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務量，產量都直線下降，2006年的年產值為900萬，比2005年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個時候是最體現的時候，大多數的業(yè)務員辭職，車間生產人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷入嚴重人員緊缺狀態(tài)。</p><p>　　2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經過2006年最后幾個月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還

33、是生產車間，工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現出來的效率僅僅是因為股權轉讓之后，各層管理者都是總經理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進入完全的家族化管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司發(fā)展有利，但在2007年年底的時候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現出來了。但總體來說整個2007年的發(fā)展是比較好的，實現了產值超過1000萬，達到1380萬，比2006年增長53%。是公司成立以來產值增長最快的一年。</p>

34、<p>　　4.2 A公司人力資源管理現狀</p><p>　　經過幾年來的打拼及股權重組等，企業(yè)經濟效益在當地已經攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經營。但隨著知識經濟的到來，A公司在人力資源管理方面的現狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。</p><p>　　4.2.1人力資源管理職能掛在總經理辦公室</p><p>

35、　　A公司現有員工60多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理負責審核。</p><p>　　4.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中</p><p>　　A公司的人力

36、資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責中體現，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責中也都有明確規(guī)定。</p><p>　　4.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系</p><p>　　A公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為

37、一視同仁，只要工作滿3個月，公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。</p><p>　　4.3 A公司人力資源管理問題及原因</p><p>　　4.3.1民營企業(yè)管理者自身素質和觀念問題</p><p>　　除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質較高之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學歷普遍偏低。根據私營經濟網的統(tǒng)計資料，有70%左右

38、的民營企業(yè)主看不懂財務報表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機。</p><p>　　在A公司的管理人員隊伍中，最高學歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發(fā)現一些人力資源管理方面的問題，但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在2006年年底總結的時候發(fā)現，公司的應收款已經嚴重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應收款帳齡比較長，由業(yè)務員自己

39、追回具有很大的難度，公司結合當時的情況提出要增加一個專門負責應收帳款追回的職位，通過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得2007年的年底應收款報告同比減少了不少應收款。其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。</p><p>　　4.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃</p><p>　　

40、民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短

41、期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。 </p><p>　　A公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源

42、的配備，均要達到行業(yè)前列。實際上，A公司目前的中層干部大多數還是考經驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學歷不高，學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。</p><p>　

43、　4.3.3機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者</p><p>　　目前，大多數民營企業(yè)沒有設置專門的人力資源管理機構，已設置人力資源部的企業(yè),部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內。機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調。</p><p>　　就A公司而言，其沒有設立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由

44、總經理親自負責，車間工人的招聘則由生產廠長負責了。工資結算、年終獎、銷售提成等則由各自負責的部門主管進行安排，總經理只負責審核。</p><p>　　4.3.4企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位</p><p>　　大多數民營企業(yè)過于強調組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工

45、的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。</p><p>　　但也有許多民營企業(yè)已經認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。</p><p>　　A公司在企業(yè)采用物質激勵時，沒有根據科學的考核評估機制，在分配時只是憑主管

46、的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據，則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預期效果。</p><p>　　4.3.5民營企業(yè)的人員流失嚴重并缺乏控制</p><p>　　民營企業(yè)中存在著嚴重人才流失現象，員工流失率高達25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經驗和專業(yè)技術特長。</p><p>　　在民營企業(yè)中，沒有現代人力資源管理的理念，對人的管理強

47、調通過“控制”和“服從”來實現人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。</p><p>　　在A公司中，這幾年下來，進進出出的人不計其數，還有很多因為個人關系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會

48、去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務單位，并且有泄漏公司機密的隱患。</p><p>　　4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性</p><p>　　據中國社會科學院2004年的抽樣調查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為14%。根據最新的一次全國民營企業(yè)普查資料．

49、民營企業(yè)內部已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)從事管理工作，9.8%負責購銷。已成年子女20.3%在本企業(yè)從事管理工作13.8%負責購銷工作。</p><p>　　且民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機構招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進的，或通過他人的介紹。一般來說，經營者與其雇員之間有良好的私人關系，對雇員也比較了解，但是，有時由于經營者個人的原因， 比如其性格、經歷、成見等原因，造成用人不

50、當，給企業(yè)造成損失。另外，有時出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。</p><p>　　在A公司的基本情況介紹中已經提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā)展。但現在公司已經發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、

51、任人惟親、過分集權、論資排輩等。在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質量的高低和數量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內部未必有合適的人才，由此造成人力資源質量遞減。</p><p>　　在對浙江省民營企業(yè)進行調查時也發(fā)現了這樣一個問題，除了幾家規(guī)模較大的知名企業(yè)外絕大多數是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經歷了比較好的發(fā)展，

52、但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時候，卻發(fā)現在家族內部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領企業(yè)進行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。</p><p>　　4.3.7對職位沒有進行詳細的工作分析</p><p>　　對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。有

53、實力的公司在人力資源配置上，多表現高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結果出現了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。</p><p>　　A公司在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生

54、產廠長出面調整一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。</p><p>　　5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策</p><p>　　5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊</p><p>　　5.1.1制定人力資源規(guī)劃</p><p>　　首先民營企業(yè)的人力資源管理要

55、有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時傳達給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實效的一個決定性因素。</p><p>　　A

56、公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現，一從生產車間開始，每個生產小組制定各自的生產計劃，由生產廠長匯總、調度。二從業(yè)務員著手，根據公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經理匯總后和總經理確定該年的業(yè)務員招聘或辭退計劃。再將生產車間的生產能力和營銷計劃相結合，制定出生產車間的人力資源規(guī)劃。</p><p>　　5.1.2形成有效的人才梯隊</p><p>　　任何一個企業(yè)其員工

57、都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。</p><p>　　在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設，“如果哪一天，我離開了

58、雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。</p><p>　　五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級經理。每年他都會親自從高校中挑選人才，進到企業(yè)先做理論培訓，然后派可以信得過的或者有能力勝任團隊管理的省級經理來訓練他們。對于一個有潛質的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養(yǎng)機制和有責任心的團隊管理之下。其次，對于省級經理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做

59、人才儲備，從現有的組織中，舉行儲備經理的培訓，以備不時之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時，也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案，重視人才梯隊的培養(yǎng)，以確保在人才流失時及時從公司內部的儲備人員中選拔。</p><p>　　5.2 內部招聘與外部招聘結合的招聘方式</p><p>　　內部招聘，從企業(yè)內部培養(yǎng)

60、和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。</p><p>　　外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心

61、，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯系合作，從中發(fā)現和挖掘人才。③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。</p><p>　　研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內外部相結合的辦法。具體的是偏向于內部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內部與外部招聘都是行之有效的方法。在實

62、踐過程中并不存在標準答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。</p><p>　　5.3 實施現代人力資源管理方案</p><p>　　5.2.1人力資源規(guī)范化管理——3P模式</p><p>　　現代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵

63、、控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位(POSITION )職責、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分配等方面（簡稱“3P模式” ）。充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業(yè)的人力資

64、源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。</p><p>　　3P模式的內涵及操作步驟為：</p><p>　?。?）根據企業(yè)的生產經營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。開展職務分析，應收集以下信息：①工作內容是什么；②責任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與

65、相關崗位工作人員的關系要求是什么。</p><p>　?。?）根據企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具?？己斯ぞ咭话阋员砀竦男问襟w現；其考核結果以數字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評、目標考評（MBO）以及關鍵指標考評（KPI）等等；績效考核方案的設計可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核?？己私Y果及時反饋

66、給員工個人，同時，面談是十分必要的。</p><p>　?。?）使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案的設計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現了國家的有關政策；②根據各自的崗位職責及員工的相關情況，使用面談或宣傳的方法，為相關的崗位設定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部門的經營業(yè)績

67、，根據這三者的業(yè)績情況，設計相應的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。其中關鍵的是如何確定三者各自所占的權重系數。在這里可以有效地體現獎勤罰懶、充分調動員工積極性的思想。</p><p>　　中國勞動保障科學研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： ①根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數；③按“基本工資十崗

68、位工資×公司系數×部門系數×個人績效系數”的方案確定各位員工的工資額，并按時發(fā)放。 </p><p>　　從實驗中發(fā)現，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現代人力資源管理的核心技術，適合民營企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。</p><p>　　5.2.2對管理人員實行年薪制</p><p>　　我國目前許多企業(yè)對

69、總經理和部門負責人實施的是年薪制，即事先制定一個業(yè)績基數作為年度業(yè)績考核的依據，如果完成了該業(yè)績基數，則可以獲得相應的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。</p><p>　　雖然年薪制在企業(yè)的應用已較為廣泛，但在實際應用中仍存在一些問題，其中最亟待解決的就是如何制定出一個較為合理或是激勵效果較好的業(yè)績基數。利用聯合基數法確定年度業(yè)績基數，就是讓企業(yè)高管人員自己上報一個能完成的年度業(yè)績基數，通過超額獎勵系數

70、和少報懲罰系數機制的設計，使得高管人員只有在如實上報年度業(yè)績基數時才能獲得自身的最大收益。</p><p>　　該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個能完成的年度業(yè)績基數X，在這個基數的基礎上乘以一個系數W(W<I)確認為正式的年度考核業(yè)績基數。超過年度考核業(yè)績基數的利潤，按一個事先確定的提成比例P(P≤1)作為高管人員的獎勵。在年終考核時，將年初業(yè)績基數X與年終實際完成業(yè)績數Y進行比較，如果年初業(yè)

71、績基數小于年終實際完成的業(yè)績數，則要按差額的一定比例Q(Q<I)對高管人員進行罰款。具體計算公式為：</p><p>　　R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q</p><p>　　其中：P為超額獎勵系數；Q為少報受罰系數；W為高管人員自報數的系數；R為高管人員實際獲得的凈獎金；X為高管人員上報的業(yè)績基數，X≥0；Y為高管人員實際完成的業(yè)績Y≥0。除了高管人員自報業(yè)

72、績基數X外，企業(yè)還需要確定超額獎勵系數P、少報受罰系數Q和高管人員自報數權數W這3個參數的取值，值得注意的是，聯合基數法要求以上3個參數之間必須滿足：P>Q>W×P>0，即：超額獎勵系數>少報受罰系數>高管人員自報數的權數×超額獎勵系數。</p><p>　　例如，某企業(yè)總經理自報可完成利潤X：300萬元，而實際完成利潤Y=500萬元，其中W：90%，P=80%，

73、Q=75%。經過計算可以得出他實際能拿到的績效獎金是34萬元。而當他如實上報500萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金為40萬，因此，基于聯合基數法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實的數據提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要求。</p><p>　　5.4 民營企業(yè)管理資源不足，可實施人事外包</p><p>　　人事外包，是人力資源管理

74、的一種新形式，近年來，在世界范圍內日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產品或者服務，而不是在本企業(yè)內部使用自己的雇員來生產這種產品或提供服務。</p><p>　　民營企業(yè)面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門

75、主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現，使民營企業(yè)有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。</p><p>　　5.

76、5 建立富有凝聚力的企業(yè)文化</p><p>　　民營企業(yè)應當有意識的建設企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關鍵的核心競爭力。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設的重要性的認識。一個企業(yè)的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。</p><p>　　首先，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現自身的價

77、值并感到一種歸屬感。給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡單點就是讓員工對自己未來的發(fā)展有個清晰的認識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動率。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責任感，這種責任感會成為一種內在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　其次，和員工進行良好的溝通并對他們進行培訓。溝通可以降低員工的憂慮。由于民營企業(yè)的現金流并非很充足，因此在員工的物質獎勵方面會有

78、一定的限制。而溝通恰好可以彌補物質獎勵方面的不足。因為這樣可以使員工有一種歸屬感，是一種很好的激勵方法。對員工進行培訓，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔心員工學完知識后跳槽的問題。因為在給員工進行培訓的時候，也使一個對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認識到即使在民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。</p><p>　　再次，在企業(yè)中進行團隊建設。我們認為企業(yè)需要的不是少數的精英，而是一個能完成任務

79、的團隊。因此在民營企業(yè)招聘員工時，不強調招聘精英，而強調的是在對員工的團隊管理。首先，精英的要求一般都很高，民營企業(yè)沒有那么多資本聘用精英。其次，精英的流動率都偏高。精英都有一種高高在上的感覺，一旦組織目標和他個人的目標發(fā)生沖突時，他們不大愿意屈服，從而損害組織利益。再次，團隊建設完全可以取代精英。</p><p><b>　　結 論</b></p><p>　　現

80、代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發(fā)等方面。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機構設置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前民營企業(yè)的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位（POSITION ）職責、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面，利用科學的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現現代人力

81、資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。</p><p>　　企業(yè)的前進，組織的發(fā)展，歸根結底要依賴于人的推動。浙江民營企業(yè)非常多，但在物競天擇的過程中，由于自身或環(huán)境的因素使其在參與激烈的市場競爭時感到力不從心，發(fā)展困難，甚至存活率不高，人力資源是民營企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要因素。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，

82、人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機。本文以A公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應的對策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學術界、理論界和政府部門的關注、支持和幫助。</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　經過幾個月的時間，我終于完成了工商管理專業(yè)畢業(yè)論文。在這里，我首先要由衷地

83、感謝我的老師。從選題的確定、提綱的擬定、文獻的收集、到論文的撰寫、最終的修改，都凝結了導師的心血。正是在他的指導幫助下，我的論文才得以順利完成。</p><p>　　感謝經貿系各位老師兩年來給予我的教誨。在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。等其他各位學科的老師致以誠摯的謝意。</p><p>　　最后要感謝我的父母親人，是他們在背后一直默默的支持我。</p><p>