工商管理畢業(yè)論文-民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究

1、<p><b>　　工商管理專業(yè)</b></p><p><b>　　學(xué)生畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　年 月 </b></p><p>　題 目：民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究</p><p><b>　　摘 要</b&

2、gt;</p><p>　　人力資源，這個對于大眾曾經(jīng)十分陌生的詞語，隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，而為人們所熟知。并且由于日趨激烈的企業(yè)競爭局勢，而日益受到企業(yè)的重視。當(dāng)下，極具活力與發(fā)展前景的人力資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中極為重要的競爭戰(zhàn)略資源。</p><p>　　遍地開花的民營企業(yè)，已經(jīng)成為浙江經(jīng)濟(jì)的主體。因此，浙江民營企業(yè)的數(shù)量，在全中國都是數(shù)一數(shù)二的。本文就通過對這個民營企業(yè)數(shù)量龐

3、大的經(jīng)濟(jì)大省所進(jìn)行的定量調(diào)查與定性分析，來對民營企業(yè)從人員招聘、培訓(xùn)到薪酬管理、績效考核，并采取的相應(yīng)的激勵措施等方面的人力資源管理問題進(jìn)行一次有效的解析。</p><p>　　目前，包括浙江省在內(nèi)的民營企業(yè)，無論是在人力資源的管理意識方面，還是在實(shí)際的人力資源管理舉措方面，仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段。不但相關(guān)機(jī)構(gòu)定位低，對相關(guān)人員的培訓(xùn)投入金額極為不足，而且缺乏有效的激勵措施與激勵機(jī)制。究其根本，一是企業(yè)本身的重

4、視嚴(yán)重不足，二是由于受到中國傳統(tǒng)的人情關(guān)系網(wǎng)的影響，而導(dǎo)致人力資源管理的既定目標(biāo)模糊、管理手段無力，致使民營企業(yè)的人力資源管理漏洞百出。</p><p>　　要解決這些問題，光靠喊口號、表決心，是毫無幫助的。而應(yīng)當(dāng)首先從認(rèn)識上樹立人力資源管理的意識，真正認(rèn)識到人力資源管理的重要性與必要性。并且，從人員招聘到人員配置，從績效考核到員工激勵，從企業(yè)文化建設(shè)到員工提升機(jī)制等等方面，不斷完善企業(yè)的人力資源管理機(jī)構(gòu)與相關(guān)體

5、系。</p><p>　　關(guān)鍵詞：人力資源，民營企業(yè)，人力資源管理，解析，建議</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1 引言1</b></p><p>　　2 民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念2</p><p>　　2.1 民營企業(yè)概念與

6、特點(diǎn)2</p><p>　　2.2 人力資源管理的定義及其內(nèi)容3</p><p>　　3 民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性5</p><p>　　3.1 人力資源管理的一般作用5</p><p>　　3.2 民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大5</p><p>　　3.3 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)

7、的競爭力6</p><p>　　3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效6</p><p>　　4 民營企業(yè)人力資源管理案例分析7</p><p>　　4.1 A公司創(chuàng)業(yè)及發(fā)展歷史7</p><p>　　4.2 A公司人力資源管理現(xiàn)狀8</p><p>　　4.2.1人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室8&l

8、t;/p><p>　　4.2.2人力資源制度分散在各崗位制度中8</p><p>　　4.2.3有較為明確的薪酬獎勵體系8</p><p>　　4.3 A公司人力資源管理問題及原因8</p><p>　　4.3.1民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題8</p><p>　　4.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃9</

9、p><p>　　4.3.3機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者9</p><p>　　4.3.4企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位9</p><p>　　4.3.5民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制10</p><p>　　4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性10</p><p>　　4.3.7對職位沒有進(jìn)行

10、詳細(xì)的工作分析11</p><p>　　5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策12</p><p>　　5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)12</p><p>　　5.1.1制定人力資源規(guī)劃12</p><p>　　5.1.2形成有效的人才梯隊(duì)12</p><p>　　5.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合

11、的招聘方式13</p><p>　　5.3 實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案13</p><p>　　5.2.1人力資源規(guī)范化管理——3P模式13</p><p>　　5.2.2對管理人員實(shí)行年薪制14</p><p>　　5.4 民營企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包15</p><p>　　5.5 建立富有凝聚力的

12、企業(yè)文化15</p><p><b>　　結(jié) 論17</b></p><p><b>　　致 謝18</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)19</b></p><p><b>　　1 引言</b></p><p>

13、;　　改革開放為中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來了陣陣春風(fēng)，也成為了中國民營企業(yè)發(fā)展壯大的催化劑。各種優(yōu)惠政策紛紛出臺，為中國民營企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了十分豐沃的土壤。各種在各個行業(yè)占據(jù)“全國第一”、“全國領(lǐng)先”位置的企業(yè)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)主們個個如沐春風(fēng)，風(fēng)光無限。但就在民營企業(yè)吹響發(fā)展的號角，意欲再上層樓的過程中，各種艱難與困阻卻將企業(yè)拉入了步履維艱的境地。眾多曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的企業(yè)家，與他們引以為傲的企業(yè)，宛如曇花一現(xiàn)，在時(shí)代發(fā)展的洪流中被淘汰。許多民營企業(yè)

14、主在失敗的深淵中痛苦不堪，但卻百思不得其解，為何付出了巨大心血、采取了諸般努力，卻仍然慘遭失敗的下場。</p><p>　　我們不能否認(rèn)，當(dāng)初正是由于民營企業(yè)所具有的獨(dú)特的靈活性與創(chuàng)新性，所以才能在數(shù)量上迅速發(fā)展，并為社會提供了大量的就業(yè)崗位，為社會的經(jīng)濟(jì)增長與社會穩(wěn)定，做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)（據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，中國超過50％的GDP，是由民營企業(yè)貢獻(xiàn)的；民營企業(yè)向社會提供了超過70％就業(yè)崗位）。</p>

15、<p>　　殊不知，隨著社會經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，低水平的企業(yè)管理模式與落后的人才觀念，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)從勞力密集型向知識經(jīng)濟(jì)型轉(zhuǎn)型已經(jīng)是無可避免的發(fā)展大潮。要想擺脫困境，重新步入運(yùn)營的正軌，民營企業(yè)需要真正意識到人力資源在企業(yè)中的重要性。民營企業(yè)需要盡快從原先忽視企業(yè)員工的培訓(xùn)與培養(yǎng)、對員工的事業(yè)發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃漠不關(guān)心等等因素所構(gòu)筑的發(fā)展泥沼中脫身，而應(yīng)當(dāng)在人力資源管理上下大功夫，在人力資源機(jī)構(gòu)及配套軟硬件上加大

16、投入。</p><p>　　但目前仍有眾多民營企業(yè)沒有真正意識到制約企業(yè)發(fā)展的最重要的方面，正是人力資源。據(jù)調(diào)查，只有大約33％的民營企業(yè)管理者真正認(rèn)識到，只有具備高效率的人力資源管理、只有擁有高素質(zhì)的人力資源人才，企業(yè)才能留住人才，企業(yè)才能長足發(fā)展。</p><p>　　本文通過對浙江民營企業(yè)的相關(guān)調(diào)查與分析，來對民營企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行探索與研究。</p><p&

17、gt;　　2 民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念</p><p>　　2.1 民營企業(yè)概念與特點(diǎn)</p><p>　　我們一直在說民營企業(yè)怎樣，該如何提高并改善民營企業(yè)的人力資源管理。那究竟什么樣的企業(yè)，是民營企業(yè)？</p><p>　　目前民營企業(yè)通常被定義為所有的非公有制企業(yè)。但由于民營經(jīng)濟(jì)是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)，所以，不同的學(xué)者對民營企

18、業(yè)有著不同的理解和不同的見解。譬如：</p><p>　　歐陽山堯認(rèn)為民營企業(yè)是指“民間私人投資、經(jīng)營、享受投資收益和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。” </p><p>　　何芳英認(rèn)為民營企業(yè)是指“個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運(yùn)營的各種組織形式的企業(yè)，而民營經(jīng)濟(jì)廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng)稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業(yè)。” </p><p>　　

19、鄒家華認(rèn)為民營企業(yè)是指“由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投資者所有?！?</p><p>　　華大萬認(rèn)為民營企業(yè)是指“區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，‘三資’企業(yè)中國家不控股的企業(yè)?！?lt;/p><p>　　通過上述學(xué)者的分

20、析，我們可以看到，民營企業(yè)包括但又不僅限于以下六種類型：第一類，個體工商戶；第二類，個人或家庭（家族）企業(yè)；第三類，個人、家庭（家族）企業(yè)改制后形成的股份制企業(yè)；第四類，國有資產(chǎn)重組形成的企業(yè)；第五類，合伙制企業(yè)；第六類，公眾集資創(chuàng)建型企業(yè)。簡而言之，個體企業(yè)、私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、三資企業(yè)、國有民營企業(yè)、公有私營企業(yè)等等，都屬于民營企業(yè)的范疇。</p><p>　　因此，我對民營企業(yè)的定義為“由自然人或私營企業(yè)控

21、股或由其運(yùn)營的各種形式的企業(yè)?！?lt;/p><p>　　眾所周知，民營企業(yè)對于我國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著非常巨大的推進(jìn)作用。民營企業(yè)依靠自身的努力，也為自己贏得了前所未有的社會地位。民營企業(yè)在自身的發(fā)展過程中，也呈現(xiàn)出獨(dú)特的特點(diǎn)。首先，民營企業(yè)融資比較困難，其資本均來源于個人和非政府機(jī)構(gòu)。其次，大多數(shù)民營企業(yè)尚處于初創(chuàng)期，以中小型企業(yè)居多，且多數(shù)沒有規(guī)范的管理體系。第三，與國營企業(yè)相比，民營企業(yè)在思想觀念上更接近于市場

22、經(jīng)濟(jì)，多集中于第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)。</p><p>　　2.2 人力資源管理的定義及其內(nèi)容</p><p>　　人力資源管理（Human Resource Management，簡稱HRM）就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過工作分析與設(shè)計(jì)、人力資源維護(hù)規(guī)劃、員工的甄選錄用與安排選拔、績效考評與薪酬管理、員工激勵與教育培訓(xùn)等一系列手段來實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績效

23、，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的管理行為。 </p><p>　　人力資源管理是一個整體系統(tǒng)，不僅需要考慮幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)也要考慮幫助員工實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。人力資源管理的核心是價(jià)值鏈管理，包括幫助企業(yè)進(jìn)行價(jià)值分析、價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配。人力資源管理系統(tǒng)由各個人力資源管理環(huán)節(jié)的子系統(tǒng)所構(gòu)成，每一個子系統(tǒng)都屬于整個價(jià)值鏈管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。</p><p>　　那么，企業(yè)的人力

24、資源管理究竟應(yīng)該做哪些事情呢？</p><p>　　當(dāng)企業(yè)確定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃之后，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的人力資源的現(xiàn)狀進(jìn)行有效評估，并制訂符合企業(yè)目標(biāo)的、包括人員招聘、人員調(diào)配、人員培訓(xùn)、人員提升等一系列的人力資源發(fā)展計(jì)劃。并進(jìn)行人力資源成本會計(jì)工作，對人力資源的投入成本與產(chǎn)出效益進(jìn)行核算，為決策部門提供準(zhǔn)確的、可量化的依據(jù)。</p><p>　　人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)依據(jù)

25、企業(yè)的發(fā)展需求，確定工作崗位要求與對應(yīng)的崗位職責(zé)。以此作為員工招聘、培訓(xùn)、晉升等工作的依據(jù)。并按照企業(yè)所需要崗位的人才需求及相應(yīng)崗位職責(zé)，委托相關(guān)機(jī)構(gòu)招聘或企業(yè)直接招聘。遵循機(jī)會平等、擇優(yōu)錄用的原則，經(jīng)過層層面試與篩選，確定最后錄用的人選。</p><p>　　人員入職后，應(yīng)當(dāng)按照國家相關(guān)政策與法規(guī)，就其工資、福利、工作條件等相關(guān)事宜，與其簽署勞務(wù)雙方均認(rèn)可的勞動合同。員工正式入職后，應(yīng)當(dāng)盡快安排其接受相關(guān)培訓(xùn)，

26、培訓(xùn)內(nèi)容包括企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、工作職責(zé)、崗位技能等，幫助新員工盡快融入企業(yè)生活、步入工作正軌。因循人才資源管理計(jì)劃的指導(dǎo)，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并與組織的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，不斷地與員工相互溝通、解決問題、消除障礙，形成企業(yè)與員工互推互助的良性發(fā)展趨勢。</p><p>　　在員工的日常工作中，人力資源管理部門需要依照該員工的工作崗位職責(zé)與工作任務(wù)，對其進(jìn)行績效考核。企業(yè)將根據(jù)員工每一階段

27、的績效考核結(jié)果，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，幫助員工制訂切實(shí)有效的下一階段的發(fā)展計(jì)劃，并對員工實(shí)施有效的幫助與指導(dǎo)，以保證該計(jì)劃的順利實(shí)施。同時(shí)，考核結(jié)果也是員工獎懲、晉升等的有效依據(jù)，是調(diào)動員工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性的有效手段。</p><p>　　當(dāng)然，人力資源系統(tǒng)的整個運(yùn)作情況，是在不斷發(fā)展、變化的。人力資源管理也應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)每個階段的實(shí)際發(fā)展與規(guī)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整與修正，以利于企業(yè)下一階段發(fā)展規(guī)劃的實(shí)施。<

28、;/p><p>　　3 民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性</p><p>　　3.1 人力資源管理的一般作用</p><p>　　人力資源是人類社會最寶貴的資源。人力資源管理，在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的最有效的工具。人力資源管理的水平，直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)通過合理的人力資源管理，能夠取得精干的、高效的人力資源使用價(jià)值。</p>&

29、lt;p>　　人力資源管理通過績效考核、員工激勵等各種有效措施，來吸引并保留住高素質(zhì)、高技能的人才，確保企業(yè)具有充沛的人力資源，擁有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)將依靠這些高質(zhì)量的人力資源，來實(shí)現(xiàn)贏利。因此，擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。否則，強(qiáng)調(diào)了人力資源的重要性，卻無法開發(fā)出高質(zhì)量的人力資源并加以合理、有效的運(yùn)用，企業(yè)仍舊無法具備足夠的競爭能力。</p><p>　　當(dāng)然，獲得高質(zhì)量的人力

30、資源，僅僅是人力資源管理中的一小部分。在實(shí)際的操作上，還應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，讓員工自愿、自覺地發(fā)揮主觀能動性與創(chuàng)造力，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與贏利目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　3.2 民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大</p><p>　　隨著國家優(yōu)惠政策的不斷出臺，以及入世等一系列的發(fā)展機(jī)遇的出現(xiàn)，我國的民營企業(yè)發(fā)展步上了一個新臺階。以浙江省為例，近年來，該省民營企業(yè)的

31、規(guī)模不斷擴(kuò)大，根據(jù)市場需求，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了較大規(guī)模的調(diào)整，各類產(chǎn)品的產(chǎn)量也幾何數(shù)地倍增。但在形勢一片大好的背景下，我們應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識到，如何大力加強(qiáng)人力資源管理正是所有民營企業(yè)當(dāng)前正面臨的巨大挑戰(zhàn)。</p><p>　　如何有效控制勞動成本，以期有效降低產(chǎn)品成本、提高勞動生產(chǎn)率？如何擴(kuò)大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高企業(yè)綜合競爭力？如何控制人力資源總量，有效提高員工素質(zhì)？如何調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，滿足生產(chǎn)所需？</p

32、><p>　　這些，都是民營企業(yè)需要迫切認(rèn)真思考、并加以妥善解決的問題。</p><p>　　3.3 加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力</p><p>　　社會進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后，民營企業(yè)間的競爭也愈演愈烈，具體表現(xiàn)為企業(yè)核心競爭力的競爭。企業(yè)的核心競爭力的強(qiáng)弱，決定著是該企業(yè)能否長期獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)的核心競爭力必須是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具

33、有延展性的技術(shù)或能力。如何不斷地提升企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢是否能夠充分發(fā)揮的關(guān)鍵所在。技術(shù)或能力的載體實(shí)際上就是人力資源，因此，作為民營企業(yè)最具創(chuàng)造性與能動性的第一資源要素，人力資源對企業(yè)核心競爭力的提升起著直接的決定性作用。民營企業(yè)之間的競爭，從本質(zhì)上是人力資源及其管理的競爭。</p><p>　　只有有效地加強(qiáng)并優(yōu)化人力資源管理，發(fā)展并提升人力資源的競爭力，企業(yè)才能有效地、持續(xù)地提升核心競爭力。&l

34、t;/p><p>　　3.4 人力資源管理能夠提高員工的工作績效</p><p>　　員工的績效，是其自身的能動性與工作相結(jié)合、相作用所產(chǎn)生的結(jié)果。員工能否成就卓越的績效，是與企業(yè)的效益直接掛鉤的。因此，如何激勵員工，以產(chǎn)生最大的效益，是企業(yè)理應(yīng)思考的重要問題。</p><p>　　人力資源管理是改善員工績效的重要手段。通過人力資源管理，能夠及時(shí)掌握合適的員工績效情況，

35、設(shè)計(jì)并及時(shí)調(diào)整相應(yīng)的措施來促進(jìn)員工績效的改善。人力資源管理通過對員工的合理任用與選拔機(jī)制，為企業(yè)的每一個工作崗位配備最合適的人選。并通過與員工進(jìn)行必要的溝通，為其提供舒服的工作場所、合理的薪酬、優(yōu)厚的福利待遇、適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與良好的職業(yè)生涯規(guī)劃等手段，讓員工人盡其才，個人價(jià)值得到充分體現(xiàn)并獲得豐厚回報(bào)，以激勵員工產(chǎn)生最大績效，從而提高員工個人與企業(yè)整體的業(yè)績。</p><p>　　4 民營企業(yè)人力資源管理案例分析&l

36、t;/p><p><b>　　4.1 某公司概況</b></p><p>　　于2003年成立的某公司，前身為加工服裝的家庭作坊，目前是一家擁有100多名員工，從事成衣設(shè)計(jì)、制造、銷售的民營企業(yè)。前家庭作坊的男主人，是公司的法人代表，也是公司的大股東，持有公司85％的股份。公司另有三名小股東，各持有5％的股份。</p><p>　　該公司在成立之前

37、，原家庭作坊專門負(fù)責(zé)為其他工廠加工服裝，經(jīng)過十幾年的努力，積累了一定的資金與客戶。公司創(chuàng)始人覺得時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，希望能夠?qū)⒓彝プ鞣灰?guī)模擴(kuò)大，成立一家正式的公司，以期獲得更大的發(fā)展空間與更多的利潤空間。于是，他在2003年創(chuàng)建了該公司，并招聘了一些行業(yè)內(nèi)的熟練工，作為公司相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。</p><p>　　從家庭作坊向公司轉(zhuǎn)變，這本身就是一個階段性的提升，對于正式經(jīng)營公司來說，還是名新手的公司創(chuàng)始人不可避免地感受

38、到了巨大的壓力。從2003年至2005年，整整兩年的時(shí)間，與之前的家庭作坊的業(yè)務(wù)量相比，公司的業(yè)務(wù)量并未獲得太多的提升，而且仍然是以為其他工廠代加工服裝為主。</p><p>　　公司創(chuàng)始人意識到需要進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)展，于2005年年中招聘了幾名員工，專門負(fù)責(zé)跑業(yè)務(wù)。經(jīng)過一年多的努力，公司的業(yè)務(wù)量逐步遞增，并且也慢慢開始將業(yè)務(wù)重心，從服裝代加工向服裝設(shè)計(jì)、制造、銷售方面轉(zhuǎn)移。但美中不足的是，公司將整個重心放在了業(yè)務(wù)量的

39、擴(kuò)展上，卻并未制訂起一整套規(guī)范有效的管理機(jī)制。該公司無論是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還是具體的工作管理，仍然都是由公司老總一人說了算。公司的管理一片混亂。</p><p>　　公司雖然招聘了不少業(yè)務(wù)員，但由于沒有相應(yīng)的管理制度與管理措施的約束，公司業(yè)務(wù)活動完全是依靠業(yè)務(wù)員自身的素質(zhì)來進(jìn)行約束。這期間，業(yè)務(wù)員流動性很大，并且時(shí)常會出現(xiàn)業(yè)務(wù)員私自壓低公司產(chǎn)品價(jià)格、拿取回扣等劣行，甚至有的業(yè)務(wù)員攜款潛逃。但公司一直未能拿出具體的解

40、決辦法。</p><p>　　時(shí)至2008年，公司的業(yè)務(wù)量與產(chǎn)量直線下降，公司的負(fù)債率直線上升，達(dá)到將近35％。公司各部門的員工離職率也創(chuàng)了歷史新高，仍然在職的員工工作態(tài)度也大打折扣。公司處于員工嚴(yán)重緊缺狀態(tài)。</p><p>　　公司老總召集仍在職的各部門相關(guān)負(fù)責(zé)人召開緊急會議，商討對策。從2008年下半年開始，公司進(jìn)行大規(guī)模的整頓。經(jīng)過數(shù)月的調(diào)整，各個部門又吸納了不少員工，工作效率也提

41、高了不少，公司贏利也邁上了一個新臺階。</p><p>　　但由于該公司是由老總“一人說了算”，再加上公司重要部門負(fù)責(zé)人均由家族成員擔(dān)任，這種家族化管理模式的弊端隱患仍然存在。</p><p>　　4.2 某公司人力資源管理現(xiàn)狀</p><p>　　某公司經(jīng)過幾年的拼搏與整頓，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到了大幅攀升。但現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)如何做大、做強(qiáng)？如何能保證企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營與贏利？僅

42、憑該企業(yè)目前的管理格局與人力資源管理現(xiàn)狀，是很難達(dá)到企業(yè)最終的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的。</p><p>　　4.2.1某公司人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室</p><p>　　該公司的企業(yè)所有者也就是企業(yè)管理者。公司未設(shè)專門的人力資源管理部門來管理目前在職的100多名員工。而是讓各個部門自己去制定管理規(guī)則，經(jīng)公司老總簽定后，來對該部門的員工進(jìn)行管理。行政部門的人員直接是由公司老總進(jìn)行任命，各生產(chǎn)

43、車間的員工則是由生產(chǎn)車間主任進(jìn)行招聘。此外，員工的工資、獎金、提成等，均由各部門負(fù)責(zé)人擬定，由公司老總簽字后實(shí)施。</p><p>　　4.2.2某公司人力資源制度分散在各崗位制度中</p><p>　　該公司既然沒有專門的人沒資源管理部門對全公司的員工進(jìn)行人力資源管理，那么，該公司各部門則自行制訂崗位制度，對員工的考勤、工資、工作規(guī)章制度、業(yè)務(wù)人員的出行管理等，均是由各部門獨(dú)立完成。&l

44、t;/p><p>　　4.2.3某公司有較為明確的薪酬獎勵體系</p><p>　　該公司的不同部門，按照自己的管理思路來制訂本部門的薪酬制度。車間員工的薪酬為計(jì)件工資加年終獎；業(yè)務(wù)員的薪酬為基本工資加提成；行政人員為固定工資。其他福利待遇，包括保險(xiǎn)、福利物資等，均一視同仁。</p><p>　　4.3 某公司人力資源管理問題及原因</p><p&g

45、t;　　4.3.1民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題</p><p>　　民營企業(yè)的管理者學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)資料，有90％以上的民營企業(yè)家不懂計(jì)算機(jī)與英語，有70％左右的民營企業(yè)家看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表。</p><p>　　這種情況在某公司的管理團(tuán)隊(duì)中，也切實(shí)地存在。該公司的管理人員中，最高的學(xué)歷是高中。這也直接說明了為什么人力資源管理在該公司不被重視的原因。他們只知道出現(xiàn)問題了，就按自己

46、的思路去解決問題。而不清楚應(yīng)該建立人力資源管理系統(tǒng)，才能有效地解決相關(guān)問題。</p><p>　　4.3.2缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃</p><p>　　民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置

47、和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。 </p><p>　　A公司也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時(shí)才會想到引進(jìn)人才，而

48、不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按A公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運(yùn)作及管理等各項(xiàng)指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達(dá)到行業(yè)前列。實(shí)際上，A公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗(yàn)管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強(qiáng)，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實(shí)現(xiàn)，就想引進(jìn)新的

49、人才，但很少引進(jìn)的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時(shí)難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。</p><p>　　4.3.3機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者</p><p>　　目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，已設(shè)置人力資源部的企業(yè),部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的

50、人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。</p><p>　　就A公司而言，其沒有設(shè)立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。</p><p>　　4.3.4企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位</p><

51、;p>　　大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機(jī)制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。</p><p>　　但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評

52、、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵作用。</p><p>　　A公司在企業(yè)采用物質(zhì)激勵時(shí)，沒有根據(jù)科學(xué)的考核評估機(jī)制，在分配時(shí)只是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預(yù)期效果。</p><p>　　4.3.5民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制</p><p>　　民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流

53、失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá)25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長。</p><p>　　在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。<

54、/p><p>　　在A公司中，這幾年下來，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，還有很多因?yàn)閭€人關(guān)系出去后又進(jìn)來，這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。</p><p>　　4.3.6家族式管理模式使人力資源獲取存在封閉性</p><p>　　據(jù)中國社會科學(xué)院20

55、04年的抽樣調(diào)查，浙江省私營企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上，處于絕對控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為14%。根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料．民營企業(yè)內(nèi)部已婚企業(yè)主的配偶50.5%在本企業(yè)從事管理工作，9.8%負(fù)責(zé)購銷。已成年子女20.3%在本企業(yè)從事管理工作13.8%負(fù)責(zé)購銷工作。</p><p>　　且民營企業(yè)，出于成本考慮，很少通過專業(yè)的職業(yè)中介機(jī)構(gòu)

56、招募新人，大部分是由創(chuàng)業(yè)者本人挑選而招進(jìn)的，或通過他人的介紹。一般來說，經(jīng)營者與其雇員之間有良好的私人關(guān)系，對雇員也比較了解，但是，有時(shí)由于經(jīng)營者個人的原因， 比如其性格、經(jīng)歷、成見等原因，造成用人不當(dāng)，給企業(yè)造成損失。另外，有時(shí)出于情面上的考慮，很難做出開除職工的決定。</p><p>　　在A公司的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起

57、來的。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。在激烈的市場競爭中，企業(yè)人力資本質(zhì)量的高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。該企業(yè)在用人時(shí)首先考慮到親人，限制了高級人才的進(jìn)入，減小了企業(yè)的用人范圍；而該企業(yè)內(nèi)部未必有合適的人才，由此造成人力資源

58、質(zhì)量遞減。</p><p>　　在對浙江省民營企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)也發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題，除了幾家規(guī)模較大的知名企業(yè)外絕大多數(shù)是家族管理式的企業(yè)。這些企業(yè)在創(chuàng)立之初經(jīng)歷了比較好的發(fā)展，但隨著行業(yè)整體的發(fā)展，需要他們以更為有效的管理來面對激烈競爭的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)在家族內(nèi)部環(huán)境中成長起來的子女們根本無力帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行良性發(fā)展，以致于很多企業(yè)面臨困境。</p><p>　　4.3.7對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作

59、分析</p><p>　　對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因?yàn)樘峁┑男剿^少，在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí)。有實(shí)力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實(shí)力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付

60、日常的瑣事，無暇進(jìn)行有效的管理。</p><p>　　A公司在人員錄用時(shí)非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時(shí)進(jìn)行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。</p><p>　　5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策</p><p&

61、gt;　　5.1 制定人力資源規(guī)劃，形成有效的人才梯隊(duì)</p><p>　　5.1.1制定人力資源規(guī)劃</p><p>　　首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點(diǎn)所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增

62、強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的一個決定性因素。</p><p>　　A公司的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實(shí)現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計(jì)劃，制定各自的營銷計(jì)劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計(jì)劃。再將生產(chǎn)

63、車間的生產(chǎn)能力和營銷計(jì)劃相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。</p><p>　　5.1.2形成有效的人才梯隊(duì)</p><p>　　任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一個向上一層次補(bǔ)充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理

64、工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊(duì)。</p><p>　　在雅士利集團(tuán)擔(dān)任了五年?duì)I銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運(yùn)作，那才是我，一個營銷負(fù)責(zé)人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。</p><p>　　五年中，吳迪年為企業(yè)培養(yǎng)出了20多位省級經(jīng)理。每年他都會親自從高校中挑選人才，進(jìn)到企業(yè)先做

65、理論培訓(xùn)，然后派可以信得過的或者有能力勝任團(tuán)隊(duì)管理的省級經(jīng)理來訓(xùn)練他們。對于一個有潛質(zhì)的員工，首先要保證他的成長是在沒有出錯的培養(yǎng)機(jī)制和有責(zé)任心的團(tuán)隊(duì)管理之下。其次，對于省級經(jīng)理的培養(yǎng)，吳迪年總是早做人才儲備，從現(xiàn)有的組織中，舉行儲備經(jīng)理的培訓(xùn)，以備不時(shí)之需。第三，以主體培養(yǎng)為主，但也要不斷吸納新的人才進(jìn)入，新人的加入在給老員工帶來壓力的同時(shí)，也在推動著老員工的不斷成長。我們其他的公司中也可以借鑒雅士利的個案，重視人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，以確保

66、在人才流失時(shí)及時(shí)從公司內(nèi)部的儲備人員中選拔。</p><p>　　5.2 內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式</p><p>　　內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性。

67、</p><p>　　外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。</p><p>　　研究表明，企業(yè)在招募

68、人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實(shí)踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時(shí)，可以從外部引進(jìn)合適的人員。</p><p>　　5.3 實(shí)施

69、現(xiàn)代人力資源管理方案</p><p>　　5.2.1人力資源規(guī)范化管理——3P模式</p><p>　　現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前浙江省大部分民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位(POSITION

70、)職責(zé)、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分配等方面（簡稱“3P模式” ）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。</p><p>　　3P模式的內(nèi)涵及操作步驟為：</p><p>　?。?）根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位職責(zé)。開展職務(wù)分析，應(yīng)收

71、集以下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責(zé)任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時(shí)間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么。</p><p>　　（2）根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式體現(xiàn)；其考核結(jié)果以數(shù)字的量化形式表達(dá)；考核形式最好采用員工個人、部門、直

72、接領(lǐng)導(dǎo)、間接領(lǐng)導(dǎo)共同參與的立體考核形式；考核方法主要有360度考評、目標(biāo)考評（MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評（KPI）等等；績效考核方案的設(shè)計(jì)可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核?？己私Y(jié)果及時(shí)反饋給員工個人，同時(shí)，面談是十分必要的。</p><p>　?。?）使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案的設(shè)計(jì)涉及三部分：①考慮保障員工個人

73、的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時(shí)也體現(xiàn)了國家的有關(guān)政策；②根據(jù)各自的崗位職責(zé)及員工的相關(guān)情況，使用面談或宣傳的方法，為相關(guān)的崗位設(shè)定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部門的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設(shè)計(jì)相應(yīng)的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調(diào)動員工積極性的思想。</p><p>　　中國勞動保障科學(xué)研究院林澤炎博

74、士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為： ①根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；③按“基本工資十崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)”的方案確定各位員工的工資額，并按時(shí)發(fā)放。 </p><p>　　從實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本”的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源

75、管理的核心技術(shù)，適合民營企業(yè)的特點(diǎn)，降低管理成本，易于操作。</p><p>　　5.2.2對管理人員實(shí)行年薪制</p><p>　　我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實(shí)施的是年薪制，即事先制定一個業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相應(yīng)的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應(yīng)的獎勵。</p><p>　　雖然年薪制在企業(yè)的應(yīng)用已較為廣泛，

76、但在實(shí)際應(yīng)用中仍存在一些問題，其中最亟待解決的就是如何制定出一個較為合理或是激勵效果較好的業(yè)績基數(shù)。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報(bào)一個能完成的年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎勵系數(shù)和少報(bào)懲罰系數(shù)機(jī)制的設(shè)計(jì)，使得高管人員只有在如實(shí)上報(bào)年度業(yè)績基數(shù)時(shí)才能獲得自身的最大收益。</p><p>　　該方法的具體操作是：先由企業(yè)高管人員自己定一個能完成的年度業(yè)績基數(shù)X，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上乘以一個系數(shù)W(

77、W<I)確認(rèn)為正式的年度考核業(yè)績基數(shù)。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例P(P≤1)作為高管人員的獎勵。在年終考核時(shí)，將年初業(yè)績基數(shù)X與年終實(shí)際完成業(yè)績數(shù)Y進(jìn)行比較，如果年初業(yè)績基數(shù)小于年終實(shí)際完成的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例Q(Q<I)對高管人員進(jìn)行罰款。具體計(jì)算公式為：</p><p>　　錯誤!未指定書簽。R=|Y—WX|×P—|Y—X|×Q</p&

78、gt;<p>　　其中：P為超額獎勵系數(shù)；Q為少報(bào)受罰系數(shù)；W為高管人員自報(bào)數(shù)的系數(shù)；R為高管人員實(shí)際獲得的凈獎金；X為高管人員上報(bào)的業(yè)績基數(shù)，X≥0；Y為高管人員實(shí)際完成的業(yè)績Y≥0。除了高管人員自報(bào)業(yè)績基數(shù)X外，企業(yè)還需要確定超額獎勵系數(shù)P、少報(bào)受罰系數(shù)Q和高管人員自報(bào)數(shù)權(quán)數(shù)W這3個參數(shù)的取值，值得注意的是，聯(lián)合基數(shù)法要求以上3個參數(shù)之間必須滿足：P>Q>W×P>0，即：超額獎勵系數(shù)>

79、少報(bào)受罰系數(shù)>高管人員自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎勵系數(shù)。</p><p>　　例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報(bào)可完成利潤X：300萬元，而實(shí)際完成利潤Y=500萬元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。經(jīng)過計(jì)算可以得出他實(shí)際能拿到的績效獎金是34萬元。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)500萬元利潤時(shí)，可獲得的凈績效獎金為40萬，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益

80、，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要求。</p><p>　　5.4 民營企業(yè)管理資源不足，可實(shí)施人事外包</p><p>　　人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內(nèi)日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務(wù)，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務(wù)。</p>

81、<p>　　民營企業(yè)面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設(shè)置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報(bào)表格等。由于管理資源的不足，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓(xùn)機(jī)會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實(shí)中則表現(xiàn)為難以招聘到高素

82、質(zhì)雇員，關(guān)鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有機(jī)會通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。</p><p>　　5.5 建立富有凝聚力的企業(yè)文化</p><p>　　民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識的建設(shè)企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的核心競爭力。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。一個企業(yè)的文化，尤其

83、是強(qiáng)勢文化，會強(qiáng)烈地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。</p><p>　　首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡單點(diǎn)就是讓員工對自己未來的發(fā)展有個清晰的認(rèn)識，這樣可以增強(qiáng)員工的歸屬感，降低員工的流動率。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責(zé)任感，這種責(zé)任感會成為一種內(nèi)在

84、的動力讓員工付出更多的努力來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　其次，和員工進(jìn)行良好的溝通并對他們進(jìn)行培訓(xùn)。溝通可以降低員工的憂慮。由于民營企業(yè)的現(xiàn)金流并非很充足，因此在員工的物質(zhì)獎勵方面會有一定的限制。而溝通恰好可以彌補(bǔ)物質(zhì)獎勵方面的不足。因?yàn)檫@樣可以使員工有一種歸屬感，是一種很好的激勵方法。對員工進(jìn)行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識后跳槽的問題。因?yàn)樵诮o員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，也使一個

85、對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認(rèn)識到即使在民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。</p><p>　　再次，在企業(yè)中進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)。我們認(rèn)為企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英，而是一個能完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)。因此在民營企業(yè)招聘員工時(shí)，不強(qiáng)調(diào)招聘精英，而強(qiáng)調(diào)的是在對員工的團(tuán)隊(duì)管理。首先，精英的要求一般都很高，民營企業(yè)沒有那么多資本聘用精英。其次，精英的流動率都偏高。精英都有一種高高在上的感覺，一旦組織目標(biāo)和他個人的目標(biāo)發(fā)

86、生沖突時(shí)，他們不大愿意屈服，從而損害組織利益。再次，團(tuán)隊(duì)建設(shè)完全可以取代精英。</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前浙江大部分民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前民營企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管

87、理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位（POSITION ）職責(zé)、工作績效（PERFORMANCE）考核、工資（PAYMENT）分配等方面，利用科學(xué)的管理方法，嘗試管理人員年薪制、人事外包等新方法，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。</p><p>　　企業(yè)的前進(jìn)，組織的發(fā)展，歸根結(jié)底要依賴于人的推動。浙江民營企業(yè)

88、非常多，但在物競天擇的過程中，由于自身或環(huán)境的因素使其在參與激烈的市場競爭時(shí)感到力不從心，發(fā)展困難，甚至存活率不高，人力資源是民營企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要因素。但就目前的情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理工作仍很不到位，人力資源管理未能成為企業(yè)發(fā)展的發(fā)動機(jī)。本文以A公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應(yīng)的對策提出了粗淺的看法。希望能夠起到拋磚引玉的作用，使民營企業(yè)的人力資源管理問題受到廣大學(xué)術(shù)界、理論界和政府部門的關(guān)注、支持和

89、幫助。</p><p><b>　　致 謝</b></p><p>　　經(jīng)過幾個月的時(shí)間，我終于完成了工商管理專業(yè)畢業(yè)論文。在這里，我首先要由衷地感謝我的老師。從選題的確定、提綱的擬定、文獻(xiàn)的收集、到論文的撰寫、最終的修改，都凝結(jié)了導(dǎo)師的心血。正是在他的指導(dǎo)幫助下，我的論文才得以順利完成。</p><p>　　感謝經(jīng)貿(mào)系各位老師兩年來給予我的

90、教誨。在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。等其他各位學(xué)科的老師致以誠摯的謝意。</p><p>　　最后要感謝我的父母親人，是他們在背后一直默默的支持我。</p><p><b>　　謹(jǐn)以此文獻(xiàn)</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　趙彥峰. 管人細(xì)節(jié)全書[M].

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