本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）-論我國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)

1、<p>　　本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）</p><p>　　題目：論我國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)</p><p>　　姓 名： </p><p>　　學(xué) 號(hào)： </p><p>　　專 業(yè)： </p><p>　　院 系： <

2、/p><p>　　指導(dǎo)老師： </p><p><b>　　實(shí)習(xí)單位： </b></p><p>　　完成時(shí)間： </p><p>　　本人按照畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）進(jìn)度計(jì)劃積極開(kāi)展實(shí)驗(yàn)（調(diào)查）研究活動(dòng)，實(shí)事求是地做好實(shí)驗(yàn)（調(diào)查）記錄，所呈交的畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）是我個(gè)人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研

3、究工作及取得的研究成果。據(jù)我所知，除文中特別加以標(biāo)注引用參考文獻(xiàn)資料外，論文（設(shè)計(jì)）中所有數(shù)據(jù)均為自己研究成果，不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過(guò)的研究成果。與我一同工作的同志對(duì)本研究所做的工作已在論文中作了明確說(shuō)明并表示謝意。</p><p>　　畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）作者簽名： </p><p>　　日期： </p><p><b

4、>　　目 錄</b></p><p>　　1 家族企業(yè)概述錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　1.1 家族企業(yè)的定義錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　1.2 家族企業(yè)的特征錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　1.3 我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　2

5、我國(guó)家族企業(yè)成長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題5</p><p>　　2.1 我國(guó)家族企業(yè)成長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)中的主要問(wèn)題5</p><p>　　2.2 我國(guó)家族企業(yè)成長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)的SWOT分析錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　2.2.1 優(yōu)勢(shì)錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　2.2.2 劣勢(shì)錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><

6、p>　　2.2.3 機(jī)遇錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　2.2.4 挑戰(zhàn)錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　3 解決的思路及建議錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　3.1 家族企業(yè)管理模式創(chuàng)新錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　3.1.1 經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)適當(dāng)分離錯(cuò)誤!未定義書簽。</p>&l

7、t;p>　　3.1.2 泛家族主義管理錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　3.2 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　3.2.1 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)進(jìn)一步明晰錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　3.2.2 優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　3.3 家族企業(yè)人才管理創(chuàng)新錯(cuò)誤

8、!未定義書簽。</p><p>　　3.3.1 培養(yǎng)合格的接班人錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　3.3.2 建立人才激勵(lì)制度錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　3.4 家族企業(yè)組織文化創(chuàng)新錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　3.4.1 營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　

9、　3.4.2 建立具有家族特色的企業(yè)文化錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　4 結(jié)論錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　參考文獻(xiàn)錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p>　　謝 辭錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p><b>　　內(nèi) 容 摘 要</b></p><p>　　家族企業(yè)作為世

10、界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要的作用。隨著改革開(kāi)放的深入發(fā)展，我國(guó)家族企業(yè)取得了矚目的成就，這是由家族企業(yè)特殊的優(yōu)越性決定的。但是，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天，家族企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題也日益凸顯。我國(guó)家族企業(yè)在管理模式和產(chǎn)權(quán)制度上的弊端嚴(yán)重阻礙了家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和壯大，也成為家族企業(yè)需要迫切解決的問(wèn)題。</p><p>　　關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；發(fā)展現(xiàn)狀；管理創(chuàng)新</p>

11、<p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Family enterprise as a business organization form the world's most universal significance, play an important role in the world’s economy. With in-depth de

12、velopment of reform & opening up, family enterprise has made remarkable achievements in China, which is determined by the special advantages of the family enterprise. However, in today's growing economy, the fami

13、ly enterprise’s process in the development has become increasingly prominent. The drawbacks of management model and property rights sy</p><p>　　KEY WORDS：Family enterprise; Development status; Management inn

14、ovation</p><p><b>　　1 家族企業(yè)概述</b></p><p>　　家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位。在世界各國(guó)，無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)地生長(zhǎng)和發(fā)展著。美國(guó)學(xué)者克林·蓋爾西克認(rèn)為即使最保守的估計(jì)也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強(qiáng)

15、企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營(yíng)[1]。我國(guó)現(xiàn)代的家族企業(yè)，主要興起于改革開(kāi)放，20世紀(jì)70年代末至80年代初，中國(guó)大陸平地涌起家庭經(jīng)營(yíng)的浪潮。據(jù)全國(guó)工商聯(lián)的調(diào)查，目前我國(guó)99%的企業(yè)都是中小企業(yè)，而中小企業(yè)中有近80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。</p><p>　　1.1 家族企業(yè)的定義</p><p>　　到目前為止，關(guān)于家族企業(yè)還沒(méi)有一個(gè)權(quán)威性的定義，較早給出家族企業(yè)定義的是錢德勒。他認(rèn)

16、為家族企業(yè)并不是指由家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，而是一種大部分和基本掌握所有權(quán)和控制權(quán)的企業(yè)組織形式。更多表現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面[2]。</p><p>　　美國(guó)學(xué)者蓋爾西克則側(cè)重從所有權(quán)角度定義家族企業(yè)，他說(shuō)，不論企業(yè)是以家庭命名還是有好幾位親屬在企

17、業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里，都不能由此確定某一企業(yè)是家族企業(yè)，能確定家族企業(yè)的，是家庭擁有企業(yè)所有權(quán)[3]。 </p><p>　　哈佛大學(xué)教授唐納利給出的定義則較為廣泛，他指出如果一個(gè)企業(yè)滿足下列七個(gè)條件中的一個(gè)或數(shù)個(gè)，就可以斷定該企業(yè)為家族企業(yè)。即：第一、家族關(guān)系為決定繼承經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的關(guān)系；第二、現(xiàn)任或前任董事長(zhǎng)或總經(jīng)理的妻子或兒子位居董事；第三、公司與家族的整體價(jià)值合二為一；第四、即使家族成員沒(méi)有正式參與公司管理，

18、其行為也反射著公司的信譽(yù)；第五、家族成員以超乎財(cái)務(wù)的理由，認(rèn)為其有責(zé)任持有這家公司的股票；第六、家族成員在公司的職務(wù)影響他在家族中的地位；第七、家族成員及他與公司的關(guān)系，決定個(gè)人一生的事業(yè)。</p><p>　　大陸學(xué)者潘必勝表示當(dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)。他還根據(jù)家族關(guān)系滲入企業(yè)的程度及其關(guān)系類型，把家族企業(yè)分為三種類型：所有

19、權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)全為一個(gè)家族所掌握；掌握著不完全的所有權(quán)，卻仍能掌握主要經(jīng)營(yíng)權(quán)；掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營(yíng)權(quán)。</p><p>　　儲(chǔ)小平教授從家庭、家族及其延伸的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來(lái)界定家族企業(yè)，把家族企業(yè)看成是家族成員對(duì)企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)保持擁有的一個(gè)連續(xù)分布的狀態(tài)，它包括從所有權(quán)與控制權(quán)不可分割的被家族成員緊密持有的形式，到企業(yè)上市后，家族成員對(duì)企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理保持臨界控制權(quán)的企業(yè)。他把家族企業(yè)的形態(tài)分為：?jiǎn)我粯I(yè)主制

20、；純家(庭)族制；泛家族制；家族控股的股份公司。</p><p>　　從以上列舉的幾個(gè)定義中可以看出，雖然中外學(xué)者關(guān)于家族企業(yè)的定義不盡相同，但其核心仍是一致的，即家族企業(yè)是一個(gè)家族擁有并控制的企業(yè)。綜合多種觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為，家族企業(yè)是指一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接參與這家公司的經(jīng)營(yíng)管理，而且具有能力將這些所有權(quán)和控制權(quán)合法傳于后代的企業(yè)組織。</p><

21、;p>　　1.2 家族企業(yè)的特征</p><p>　　家族企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)組織形式，具有家企合一的特質(zhì)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的過(guò)程中日益形成了不同于普通企業(yè)的特征，具體表現(xiàn)為：</p><p>　　第一，家族企業(yè)是以血緣為核心的多緣群體</p><p>　　家族企業(yè)是在家庭的基礎(chǔ)上建立起來(lái)的，是家庭與企業(yè)合一的概念，家族內(nèi)各成員在企業(yè)中扮演重要角色。血緣關(guān)

22、系是眾多家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的組織基礎(chǔ)[4]。如圖1所示，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理者引導(dǎo)家族企業(yè)遵循血緣、姻緣、地緣、業(yè)緣、關(guān)系緣等方向，由近及遠(yuǎn)、由親到疏地形成緊密的家族結(jié)構(gòu)。</p><p>　　圖 1 以血緣為核心的家族企業(yè)結(jié)構(gòu)示意圖</p><p>　　第二，家族企業(yè)實(shí)行集權(quán)化管理</p><p>　　家族企業(yè)內(nèi)部的重要職位大多由家族內(nèi)部成員擔(dān)任，有關(guān)企業(yè)

23、的重大決策也都由家族重要成員參與。這種集權(quán)式的管理模式使得家族企業(yè)決策效率高，降低了管理成本和監(jiān)督成本，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揮了巨大的作用。</p><p>　　第三，家族企業(yè)具有強(qiáng)大的凝聚力</p><p>　　與一般的企業(yè)相比，家族企業(yè)更容易調(diào)動(dòng)員工積極性，對(duì)于重大決策也更容易達(dá)成共識(shí)，在家族利益的驅(qū)使下，家族內(nèi)部成員也都能夠做到自我約束。</p><p>　　

24、第四，家族企業(yè)缺乏完善的公司治理機(jī)制</p><p>　　與家長(zhǎng)制相對(duì)應(yīng)，家族規(guī)則和倫理規(guī)范代替了企業(yè)規(guī)則和經(jīng)濟(jì)規(guī)范[5]，企業(yè)內(nèi)部以人治方式進(jìn)行管理，即主要依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和智慧、情感的好惡和親朋好友關(guān)系來(lái)管理企業(yè)，管理的主觀隨意性很大。</p><p>　　1.3 我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展</p><p>　　在發(fā)達(dá)國(guó)家，家族企業(yè)通過(guò)自身改造來(lái)不斷適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化和發(fā)展

25、。在我國(guó)，家族企業(yè)在20世紀(jì)80年代迅速崛起之后開(kāi)始不斷探索，尋求進(jìn)一步發(fā)展的空間。如圖2所示，家族企業(yè)在我國(guó)的發(fā)展階段如下：</p><p>　　圖2 我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展階段</p><p>　　萌芽階段（19世紀(jì)中期以前）</p><p>　　家族經(jīng)營(yíng)是一種極為古老的經(jīng)營(yíng)方式，在19世紀(jì)中期之前基本上是以家庭作坊這種形式來(lái)表現(xiàn)的，而其中大多為手工業(yè)作坊。實(shí)際上

26、中國(guó)的手工業(yè)作坊，從殷周時(shí)代就有記載，當(dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)大量以家庭為單位的手工作坊，如鍛坊、銅坊、糖坊、紙坊、織造坊等生產(chǎn)型企業(yè)。一直到明清時(shí)期，出現(xiàn)了歷史上著名的“十大商邦”，其中最為典型的就是晉商和徽商。而當(dāng)時(shí)的商邦都深受中國(guó)家族文化的影響，家族成為中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)中一個(gè)最為深刻的代名詞。</p><p>　　發(fā)展階段（19世紀(jì)60年代～20世紀(jì)中期）</p><p>　　1840年以前中國(guó)政府

27、一直采取閉關(guān)鎖國(guó)的政策，兩次鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)使得西方列強(qiáng)打開(kāi)了中國(guó)的大門，中國(guó)逐漸淪為西方資本主義列強(qiáng)的工業(yè)產(chǎn)品銷售市場(chǎng)和農(nóng)產(chǎn)品原料市場(chǎng)供應(yīng)地，這間接地促進(jìn)了中國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而真正意義上的近代企業(yè)，是從清朝的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)即1861年開(kāi)始的，一直到20世紀(jì)初期，中國(guó)民族工業(yè)如雨后春筍般地得以發(fā)展，絕大多數(shù)企業(yè)都采用家族的組織形態(tài)，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)民族工業(yè)的主流，其中較為著名的有張謇的大生紗廠、郭氏家族的永安公司、簡(jiǎn)氏兄弟的南洋煙草公司、榮氏家族的茂新

28、、福新面粉公司和振新、申新紡織公司等。</p><p>　　發(fā)展受阻階段（20世紀(jì)中期～1978年）</p><p>　　從解放初期到七十年代末我國(guó)一直實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，在這期間，家族企業(yè)幾乎銷聲匿跡。1975年，我國(guó)修訂《憲法》，取消了個(gè)體經(jīng)濟(jì)的合法地位，國(guó)家對(duì)個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)不提倡、不鼓勵(lì)和限制發(fā)展。這一政策的出臺(tái)沉重打擊了家族企業(yè)在我國(guó)的進(jìn)一步發(fā)展和壯大，使得家族企業(yè)成為一個(gè)已經(jīng)過(guò)去的歷史現(xiàn)

29、象。</p><p>　　發(fā)展復(fù)蘇階段（1978年～1992年）</p><p>　　1978年，在鄧小平的倡導(dǎo)下，中國(guó)開(kāi)始實(shí)行改革開(kāi)放，農(nóng)村家庭聯(lián)產(chǎn)承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的推行以及城市市場(chǎng)的開(kāi)放，喚醒了中國(guó)幾乎絕跡的個(gè)體經(jīng)濟(jì)，而一開(kāi)始就普遍采用家族企業(yè)的這種組織形式是符合改革開(kāi)放初期中國(guó)特定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)和文化背景的。 </p><p>　　發(fā)展過(guò)渡階段（1992年～1998

30、年）</p><p>　　1992年春天鄧小平在南方視察發(fā)表講話，指出中國(guó)改革開(kāi)放的目標(biāo)是要建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，同年10月，中共十四大明確指出市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體包括民營(yíng)企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)需要的環(huán)境就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物。在這一時(shí)期，我國(guó)出現(xiàn)了大大小小、形形色色的家族企業(yè)，有的已經(jīng)初具規(guī)模，并向集團(tuán)化方向發(fā)展，也有一些家族企業(yè)接受西方先進(jìn)的管理理念，開(kāi)始從封閉的家族式管理向?qū)I(yè)化方向過(guò)渡。<

31、/p><p>　　發(fā)展壯大階段（1998年以后）</p><p>　　1997年9月，十五大報(bào)告明確指出：“非公有制經(jīng)濟(jì)是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，對(duì)個(gè)體、私營(yíng)等非公有制經(jīng)濟(jì)要繼續(xù)鼓勵(lì)、引導(dǎo)，使之健康發(fā)展。”1999年，《憲法》寫入了“個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)等非公有制經(jīng)濟(jì)，是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”的內(nèi)容，并明確表示“國(guó)家保護(hù)個(gè)體經(jīng)濟(jì)、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的合法權(quán)利和利益?！?2002年，十

32、六大報(bào)告指出“必須毫不動(dòng)搖地鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，把堅(jiān)持公有制為主體、促進(jìn)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展統(tǒng)一于社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的進(jìn)程中，不能把這兩者對(duì)立起來(lái)。各種所有制經(jīng)濟(jì)完全可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，相互促進(jìn)，共同發(fā)展?！?007年，十七大報(bào)告指出：“堅(jiān)持和完善公有制為主體，毫不動(dòng)搖地鼓勵(lì)、支持、引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，堅(jiān)持平等保護(hù)物權(quán)，形成各種所有制經(jīng)濟(jì)平等競(jìng)爭(zhēng)、相互促進(jìn)新格局。推進(jìn)集體企業(yè)改革，發(fā)展多種形式的集體經(jīng)濟(jì)、合作經(jīng)濟(jì)。

33、推進(jìn)公平準(zhǔn)入，改善融資條件，破除體制障礙，促進(jìn)個(gè)體、私營(yíng)經(jīng)濟(jì)和中小企業(yè)發(fā)展?！眹?guó)家出臺(tái)的這一系列法規(guī)政策，為家族企業(yè)的發(fā)展提供了有利的契機(jī)。</p><p>　　2 我國(guó)家族企業(yè)成長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題</p><p>　　2.1 我國(guó)家族企業(yè)成長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)中的主要問(wèn)題</p><p>　　我國(guó)家族企業(yè)是在改革開(kāi)放后逐漸發(fā)展起來(lái)的，它們憑借一定的優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上綻放異

34、彩，呈現(xiàn)出蓬勃的生命力。但是，眾所周知，家族企業(yè)發(fā)展迅速卻做不大、做不長(zhǎng)，這正是由于家族企業(yè)自身的缺陷和不足所造成的，同時(shí)這也是家族企業(yè)迫切需要解決的問(wèn)題。</p><p>　　第一，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)不分離的傳統(tǒng)管理方式已不能適應(yīng)新的發(fā)展要求</p><p>　　我國(guó)家族企業(yè)的興起都是以經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的統(tǒng)一為開(kāi)端的，這是在中國(guó)改革開(kāi)放過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的一大特色，是由中國(guó)人特有的思維方式與特定

35、的文化背景所決定的[6]。由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所、全國(guó)工商聯(lián)研究室共同組織對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家中小私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查顯示：中國(guó)中小私營(yíng)企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合、決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，“董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理”是最普遍的老板身份，大部分企業(yè)是投資者與經(jīng)營(yíng)者一體化，家庭成員在企業(yè)中居要位，表現(xiàn)出深厚的家族控制特色。這種傳統(tǒng)的管理方式使得家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期實(shí)現(xiàn)高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)，但是，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的不

36、斷發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)合一的傳統(tǒng)管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。</p><p>　　第二，家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)封閉不清晰，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一</p><p>　　表1 2011中國(guó)家族企業(yè)財(cái)富榜單</p><p>　　資料來(lái)源：范曄：“2011年3000中國(guó)家族企業(yè)財(cái)富榜單”，《理財(cái)周報(bào)》2011年07月25日</p><p>　　表1為

37、2011年中國(guó)家族企業(yè)財(cái)富榜單，從表中可以發(fā)現(xiàn)，作為中國(guó)家族企業(yè)的十強(qiáng)，有一半企業(yè)的家族持股比例達(dá)50%甚至更多，其中最多的是吳亞軍家族，高達(dá)75.77%。而通常上市家族企業(yè)為了得到更多的資金，會(huì)將部分股權(quán)對(duì)外開(kāi)放，但家族企業(yè)為了掌握絕對(duì)的控制權(quán)，一般還是會(huì)把企業(yè)產(chǎn)權(quán)控制在家族成員手中[7]。但是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，僅僅依靠家族內(nèi)部成員的投資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如果不開(kāi)放股權(quán)、吸收外來(lái)投資，將會(huì)導(dǎo)致投資單一化和加快資本積累之間的矛盾不斷激化

38、。</p><p>　　第三，家族企業(yè)“任人唯親”的用人制度造成人才資源的大量流失</p><p>　　家族企業(yè)是在家庭的基礎(chǔ)上建立的，企業(yè)的核心成員都是以血緣和親緣為紐帶的家族成員。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)對(duì)人才的需求也不斷加大，但是家族企業(yè)一方面急需人才，另一方面在得到人才之后又不能有效地留住人才。而造成這一問(wèn)題的原因有三：一是受中國(guó)傳統(tǒng)儒家文化的影響，中國(guó)人普遍對(duì)家族本身有強(qiáng)烈的認(rèn)同

39、感和歸屬感，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為對(duì)外族的排他性；二是信任機(jī)制的缺失導(dǎo)致家族企業(yè)“任人唯親”，在我國(guó)，信任通常是建立在有血緣關(guān)系的親屬之上的，認(rèn)為只有這種血緣、親緣才能形成信任機(jī)制，進(jìn)而保證他們的利益；三是家族企業(yè)融資渠道的單一性決定了他們只能從親人、朋友那里得到投資，因而在用人時(shí)首先考慮的還是自己的親戚朋友。</p><p>　　正是由于家族企業(yè)的這種強(qiáng)烈排外性，才使得優(yōu)秀的管理人才在企業(yè)內(nèi)不能獲得有效的提升，久而久之對(duì)企

40、業(yè)失去信心，轉(zhuǎn)而另謀它職。</p><p>　　第四，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)低下，企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化</p><p>　　我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)大多都是中小企業(yè)，由家庭成員組合發(fā)展而成，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中有的被淘汰，有的成功地留下來(lái)，在這一時(shí)期的第一代家族領(lǐng)導(dǎo)人文化程度普遍不高，企業(yè)的決策也大都依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)缺乏強(qiáng)有力的文化支撐，雖然有些家族企業(yè)也開(kāi)始推行企業(yè)文化管理，但

41、也都是家族領(lǐng)導(dǎo)人長(zhǎng)期自發(fā)形成的價(jià)值理念，這種方式并不能使企業(yè)文化管理達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。</p><p>　　2.2 我國(guó)家族企業(yè)成長(zhǎng)與經(jīng)營(yíng)的SWOT分析 </p><p>　　SWOT分析法（也稱道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weakn

42、esses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats），實(shí)際上是將企業(yè)內(nèi)外部條件以及各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。本文將采用SWOT分析法對(duì)我國(guó)家族企業(yè)進(jìn)行分析，并繪制SWOT分析表，如表2所示。</p><p>　　表2 家族企業(yè)的SWOT分析表</p><p>　　2.2.1 優(yōu)勢(shì)

43、 </p><p>　　家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，家族企業(yè)是家庭與企業(yè)合一的特殊企業(yè)形式，在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中形成共同的價(jià)值觀，家族內(nèi)成員注重家族集體利益，具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感。</p><p>　　家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)兩權(quán)合一有效地克服了利益不一致性，減少了企業(yè)的管理成本

44、。家族成員之間的信任使家族企業(yè)承擔(dān)了較低的監(jiān)督成本以及人力資源管理成本等。</p><p>　　家族成員的利益一致性提高了企業(yè)的決策效率。家族內(nèi)部人員對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境很敏感，能及時(shí)地將信息傳達(dá)給家族內(nèi)的每一個(gè)成員，在執(zhí)行決策上，更容易達(dá)成一致性。</p><p><b>　　2.2.2 劣勢(shì)</b></p><p>　　家族企業(yè)任人唯親，在用人上

45、有明顯的排他性，企業(yè)的董事會(huì)、股東會(huì)、理事會(huì)大多都是家族內(nèi)部成員，而企業(yè)的重要職務(wù)也都由家族以內(nèi)的血親、姻親等擔(dān)任。</p><p>　　家族企業(yè)的“一言堂”決定了企業(yè)內(nèi)部決策的不科學(xué)性。家族企業(yè)一貫實(shí)行家長(zhǎng)制，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人在進(jìn)行決策時(shí)大多依靠自己長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)和閱歷，因而決策的主觀性、隨意性很強(qiáng)。</p><p>　　家族企業(yè)“因人設(shè)職”而非“因事設(shè)職”，股東會(huì)和監(jiān)事會(huì)的功能不斷弱化，這一

46、系列問(wèn)題都造成家族企業(yè)管理機(jī)制的不完善。</p><p><b>　　2.2.3 機(jī)遇</b></p><p>　　改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)家出臺(tái)了一系列法規(guī)政策，中共十五大明確了“非公有制經(jīng)濟(jì)是我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”，十六大指出“必須毫不動(dòng)搖地鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展”，十七大又再次重申非公有制經(jīng)濟(jì)的重要性。國(guó)家法規(guī)政策的支持為家族企業(yè)的發(fā)展提供有利的

47、契機(jī)。</p><p>　　公平、平等的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使各種商品和生產(chǎn)要素在國(guó)際市場(chǎng)上自由地流通，為家族企業(yè)在國(guó)際上的發(fā)展提供了有利的條件。</p><p><b>　　2.2.4 挑戰(zhàn)</b></p><p>　　家族企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)組織形式需要特殊的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，家族企業(yè)如果不能及時(shí)地適應(yīng)就會(huì)產(chǎn)生一系列問(wèn)題。而家族

48、企業(yè)想要在國(guó)際上立足，就必須承受國(guó)際上管理先進(jìn)、技術(shù)發(fā)達(dá)、資金充裕的跨國(guó)企業(yè)的沖擊。</p><p>　　家族企業(yè)“任人唯親”勢(shì)必造成人才的大量缺失，由于用人的排外性，家族以外的優(yōu)秀管理人員在企業(yè)內(nèi)不能得到有效的提升，最后導(dǎo)致家族企業(yè)能夠招到人才卻不能留住人才。</p><p>　　家族企業(yè)的管理制度以及治理結(jié)構(gòu)模式具有明顯的家族制特征，企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，這種企業(yè)制度的弊端就日益凸顯，

49、制約著家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。尤其在中國(guó)加入WTO開(kāi)始與世界接軌后，家族式的管理模式也面臨著國(guó)際上的考驗(yàn)。</p><p>　　3 解決的思路及建議</p><p>　　制約家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的重要原因就是家族企業(yè)固守現(xiàn)狀，沒(méi)有正確地看待企業(yè)在成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題，而是聽(tīng)之任之，本章節(jié)將對(duì)家族企業(yè)的管理模式、產(chǎn)權(quán)制度、人才管理和組織文化四個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新，提出可行性建議。</p&g

50、t;<p>　　3.1 家族企業(yè)管理模式創(chuàng)新</p><p>　　3.1.1 經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)適當(dāng)分離</p><p>　　在家族企業(yè)仍然掌握企業(yè)所有權(quán)的同時(shí)，吸收部分非家族成員擔(dān)任中層甚至高層管理職位，適當(dāng)?shù)胤攀纸?jīng)營(yíng)權(quán)，可以吸收并留住大量?jī)?yōu)秀人才，給家族企業(yè)注入新鮮的血液，提高企業(yè)的管理水平，從而增強(qiáng)家族企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在確保所有權(quán)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的適當(dāng)分離可以從

51、以下幾個(gè)方面改進(jìn)：</p><p>　　第一，建立股東大會(huì)和董事會(huì)結(jié)構(gòu)，保證家族的所有權(quán)</p><p>　　股東大會(huì)由家族企業(yè)全體股東組成，方便股東隨時(shí)了解企業(yè)動(dòng)態(tài)，討論現(xiàn)存問(wèn)題。家族企業(yè)控股人數(shù)與家族成員人數(shù)各有不同，在這種程度下，如果公眾持有一定的股權(quán)，那么家族企業(yè)的股東大會(huì)就無(wú)異于一般股份有限公司的股東大會(huì)[8]。而董事會(huì)的設(shè)立則是解決企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題，在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間充當(dāng)媒介，一

52、方面保障家族內(nèi)股東的所有權(quán)利益，另一方面將家族的想法傳達(dá)給企業(yè)，即經(jīng)營(yíng)者，而這種想法通常就作為企業(yè)制定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的依據(jù)。</p><p>　　第二，建立專業(yè)的高級(jí)管理層結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)移</p><p>　　家族企業(yè)管理層由企業(yè)內(nèi)重要部門的高層經(jīng)理人組成，而這些高層經(jīng)理人不一定是家族內(nèi)部成員，而更多的是人才市場(chǎng)上具有專業(yè)化水平的精英，他們能夠在相應(yīng)的崗位上發(fā)揮自己的專長(zhǎng)。一個(gè)專業(yè)的高

53、級(jí)管理層有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的成功，建立專業(yè)的高級(jí)管理層，一方面為企業(yè)的家族成員提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，為將來(lái)繼承家族企業(yè)做準(zhǔn)備；另一方面為非家族成員提供公平的機(jī)會(huì)，給他們升遷的待遇和空間。</p><p>　　第三，家族企業(yè)制度與委托代理機(jī)制相融合</p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)制度最明顯的特征就是經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的分離，在這基礎(chǔ)上形成了所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系，即所有者委托經(jīng)營(yíng)者為實(shí)現(xiàn)所有

54、者的利益而從事某種活動(dòng)[9]。所有者作為委托人擁有企業(yè)的剩余索取權(quán)，但并不直接控制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，而經(jīng)營(yíng)者作為代理人不擁有剩余索取權(quán)，但能夠控制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，受所有者之托，對(duì)企業(yè)大小事務(wù)進(jìn)行管理與決策。一旦形成委托代理機(jī)制，家族企業(yè)的所有者就可以撇開(kāi)日常事務(wù)的煩擾，擁有更多的時(shí)間考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，而同時(shí)作為企業(yè)特聘的代理人擁有專業(yè)的管理水平，能夠有效地避免決策的隨意性與失誤性。</p><p>　　3.1.2 泛

55、家族主義管理</p><p>　　所謂泛家族化,是以家族成員的家族利益為最高利益，在不危害或者有利于家族利益的前提下，并不排斥外部管理資源的介入，同時(shí)盡量爭(zhēng)取以家族企業(yè)認(rèn)同的家族文化融合外部管理資源，滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中對(duì)家族企業(yè)的要求并——向外部開(kāi)放，通過(guò)資源的流動(dòng)實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置[10]。而外部資源的進(jìn)入，必然導(dǎo)致控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，但這也是家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的必經(jīng)之路。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變更，家族企業(yè)由企業(yè)家族化向

56、家族企業(yè)化過(guò)渡，泛家族主義管理在企業(yè)制度上進(jìn)一步表現(xiàn)為家族對(duì)所有權(quán)的絕對(duì)控制，對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)的相對(duì)控制。</p><p>　　3.2 家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新</p><p>　　3.2.1 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)進(jìn)一步明晰</p><p>　　在家族企業(yè)不斷發(fā)展的過(guò)程中，產(chǎn)權(quán)也發(fā)生了一定的變化，最初由創(chuàng)始人掌握所有權(quán)的這種方式已經(jīng)嚴(yán)重制約企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，在這個(gè)時(shí)候?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)權(quán)明

57、晰、股權(quán)分配就具有一定的必要性。由于各個(gè)家族企業(yè)的情況不同、發(fā)展不同，因此在界定資產(chǎn)和劃分產(chǎn)權(quán)時(shí)必須要針對(duì)其特殊情況，結(jié)合外部市場(chǎng)環(huán)境做出客觀的公平公正的決策，而在劃清家族成員產(chǎn)權(quán)界限時(shí)也必須依靠貢獻(xiàn)、效率、公平等原則進(jìn)行合理分配。由此對(duì)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的明晰化提出以下幾點(diǎn)建議：一是從思想上充分認(rèn)識(shí)產(chǎn)權(quán)制度的重要性；二是科學(xué)地估算股份值，這是保證產(chǎn)權(quán)明晰的基礎(chǔ)；三是對(duì)管理人員及技術(shù)人員的參股份額進(jìn)行合理分配；四是建立有效的監(jiān)管機(jī)制，保證產(chǎn)權(quán)明晰

58、落到實(shí)處。</p><p>　　3.2.2 優(yōu)化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化</p><p>　　企業(yè)在進(jìn)行股份制改造的過(guò)程中，要有意識(shí)地吸收家族外成員的參股，這樣可以使企業(yè)在獲得進(jìn)一步發(fā)展資金的同時(shí)吸收外來(lái)優(yōu)秀人才。在內(nèi)部產(chǎn)權(quán)明晰的基礎(chǔ)上要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化有多種途徑：⑴將股權(quán)對(duì)企業(yè)內(nèi)高層（非家族成員）開(kāi)放，但必須要考慮他們的忠誠(chéng)度以及貢獻(xiàn)度；⑵將股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)給對(duì)企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)的員工，例如技術(shù)型人才

59、；⑶通過(guò)合資合并的方式使機(jī)構(gòu)投資者能夠有效注資；⑷通過(guò)上市引入社會(huì)公眾投資，但企業(yè)必須擁有一定的條件和規(guī)模。</p><p>　　3.3 家族企業(yè)人才管理創(chuàng)新</p><p>　　3.3.1 培養(yǎng)合格的接班人</p><p>　　很多家族企業(yè)發(fā)展到第二代的時(shí)候就開(kāi)始走下滑路線，其中一個(gè)重要的原因就是第二代在家族的庇佑下不能成功地?fù)?dān)起發(fā)展企業(yè)的重任。由此看來(lái)，對(duì)于家族

60、企業(yè)接班人的培養(yǎng)問(wèn)題就顯得尤為重要，培養(yǎng)合格的接班人，有利于實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，擺脫家族企業(yè)做不長(zhǎng)的的困境。而對(duì)于接班人的選擇通常有兩種方式：</p><p>　　培養(yǎng)家族繼承人，子承父業(yè)。家族成員繼承家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)揮著不可多得的優(yōu)勢(shì)，家族繼承人與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之間的特殊利益關(guān)系決定著他們對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈責(zé)任感，而這種責(zé)任感直接體現(xiàn)在個(gè)人對(duì)企業(yè)的管理決策上，同時(shí)家族繼承人與企業(yè)高層人員保持著長(zhǎng)期的密切

61、的聯(lián)系，使他們對(duì)家族企業(yè)擁有更多的了解。</p><p>　　培養(yǎng)企業(yè)接班人，外聘職業(yè)經(jīng)理人繼承。當(dāng)家族內(nèi)缺少可以勝任的繼承者，或者子女未必適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，甚至家族多個(gè)子女爭(zhēng)奪企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)造成企業(yè)分崩離析時(shí)，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就可以適時(shí)考慮讓位于有能力有經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人[11]。引進(jìn)具有良好職業(yè)道德操守、素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，這必然也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是克服這一風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程也是建立科學(xué)管理制度的保

62、證。</p><p>　　3.3.2 建立人才激勵(lì)制度</p><p>　　家族企業(yè)要想留住人才，就必須充分調(diào)動(dòng)員工積極性，從而發(fā)揮員工的最大潛能，實(shí)現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)的價(jià)值。建立有效的人才激勵(lì)制度，對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，所有家族人員與非家族人員一視同仁，讓非家族人員在企業(yè)內(nèi)也能發(fā)揮自己的作用，并給予他們提升的空間和機(jī)會(huì)。</p><p>　　第一，對(duì)員工進(jìn)行適

63、時(shí)適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)</p><p>　　培訓(xùn)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際工作需要，為提高勞動(dòng)者素質(zhì)和能力而對(duì)其實(shí)施的培養(yǎng)和培訓(xùn)。通過(guò)有效的培訓(xùn)，能夠調(diào)動(dòng)員工積極性，滿足員工發(fā)展需要，使員工潛在能力外在化。家族企業(yè)內(nèi)大多數(shù)非家族成員都希望能不斷充實(shí)自己，使自己的潛力發(fā)揮出來(lái)，這種自我實(shí)現(xiàn)的需要一旦得到滿足，企業(yè)就能夠留住那些非家族內(nèi)部的人才。</p><p>　　第二，實(shí)施績(jī)效考評(píng)，建立績(jī)效管理制度</

64、p><p>　　績(jī)效考評(píng)是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便形成客觀公正的人事決策的過(guò)程[12]。只有在這種嚴(yán)格的績(jī)效考評(píng)下，才能杜絕部分沒(méi)有能力的家族成員對(duì)家族企業(yè)的介入，也使得非家族成員能夠在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮實(shí)力。績(jī)效管理不僅僅是對(duì)企業(yè)內(nèi)員工貢獻(xiàn)的肯定和回報(bào)，還是把組織的價(jià)值觀以及利潤(rùn)等轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案的計(jì)劃，這種對(duì)績(jī)效實(shí)施的有效管理形成組織目標(biāo)上下一致的局面，激勵(lì)員工對(duì)組織有更強(qiáng)的責(zé)任心和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)更加努力。 &l

65、t;/p><p>　　第三，引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃</p><p>　　企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同員工的情況，引導(dǎo)員工創(chuàng)造、設(shè)計(jì)不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，必須以組織和個(gè)人的協(xié)調(diào)為中心，企業(yè)不能盲目地根據(jù)自身的發(fā)展任務(wù)設(shè)立組織機(jī)構(gòu)并為員工提供職業(yè)發(fā)展路徑，這種職業(yè)生涯管理漠視了員工個(gè)人的需要和目標(biāo)，職業(yè)發(fā)展路徑過(guò)于單一，容易打擊員工積極性。</p><p>　　第四

66、，建立科學(xué)的薪酬管理體系</p><p>　　這里提到的薪酬包括工資和福利，好的薪酬制度能夠起到留住關(guān)鍵的專業(yè)技術(shù)人才和企業(yè)骨干的作用。家族企業(yè)存在的其中一個(gè)重要問(wèn)題就是人才的流失，而一個(gè)科學(xué)的薪酬管理體系雖然不能徹底解決這一問(wèn)題，但卻能夠在一定程度上有效避免這種情況的發(fā)生。高比例基本薪酬和高福利的薪酬制度是對(duì)于企業(yè)員工的最好的物質(zhì)激勵(lì)。

67、 </p><p>　　3.4 家族企業(yè)組織文化創(chuàng)新</p><p>　　3.4.1 營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍</p><p>　　企業(yè)文化氛圍是指籠罩在企業(yè)整體環(huán)境中，體現(xiàn)企業(yè)所推祟的特定傳統(tǒng)、習(xí)慣及行為方式的精神格調(diào)。企業(yè)文化氛圍是無(wú)形的，以其潛在運(yùn)動(dòng)形態(tài)使企業(yè)全體成員受到感染并體驗(yàn)到

68、企業(yè)的整體精神追求，因而產(chǎn)生思想升華和自覺(jué)意愿。因此，企業(yè)文化氛圍對(duì)于企業(yè)成員的精神境界、氣質(zhì)風(fēng)格的形成都具有十分重要的作用。</p><p>　　企業(yè)文化氛圍的構(gòu)建是通過(guò)企業(yè)環(huán)境氛圍、制度氛圍和精神氛圍三者共同作用來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，要在營(yíng)造環(huán)境氛圍和制度氛圍的基礎(chǔ)上以精神氛圍為重點(diǎn)。企業(yè)環(huán)境氛圍通過(guò)企業(yè)的廠區(qū)、車間和辦公室的環(huán)境布置、裝飾效果、宣傳欄以及員工的服飾、生活設(shè)施、文化設(shè)施等表現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)制度

69、氛圍是企業(yè)文化強(qiáng)制性的集中體現(xiàn)，它是指企業(yè)各項(xiàng)政策、規(guī)章制度及貫徹執(zhí)行方式。企業(yè)精神氛圍是指企業(yè)從企業(yè)家到普通員工所表現(xiàn)出來(lái)的整體精神風(fēng)貌、理想追求、價(jià)值取向，包括員工對(duì)待日常工作的基本態(tài)度，員工之間進(jìn)行交流的方式，企業(yè)對(duì)員工的滿意度，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度等。這三者共同作用、相互協(xié)調(diào)，形成企業(yè)文化氛圍。</p><p>　　3.4.2 建立具有家族特色的企業(yè)文化</p><p>　　優(yōu)秀的企

70、業(yè)文化是支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基石，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展有重要的意義。企業(yè)一旦形成適合自己的組織文化，就勢(shì)必會(huì)讓員工融入到這種濃烈的文化氛圍中[13]。優(yōu)秀的家族企業(yè)文化對(duì)員工有非常強(qiáng)的凝聚力，使員工有強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感，優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)員工的吸引力是其他任何制度都無(wú)法比擬的。</p><p>　　每個(gè)家族企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中都形成了不同于其他家族的特色，將這種特色融入到企業(yè)文化中，是其他企業(yè)無(wú)法模仿和超越的。家族企業(yè)必

71、須從自身實(shí)際出發(fā)，堅(jiān)持不斷創(chuàng)新的原則，引導(dǎo)家族成員共同構(gòu)建特色家族企業(yè)文化。</p><p>　　要建立具有家族特色的企業(yè)文化，首先要營(yíng)造平等、和諧的人文環(huán)境。家族企業(yè)最容易自覺(jué)地或者不自覺(jué)地形成情感上和行動(dòng)上對(duì)家族成員的偏聽(tīng)偏信，以至于造成對(duì)非家族成員的不公平對(duì)待。良性的企業(yè)文化要求家族企業(yè)必須打破這種規(guī)則，做到平等、公平、公正地對(duì)待企業(yè)內(nèi)所有員工，使企業(yè)內(nèi)的家族成員和非家族成員和諧相處。</p>

72、<p>　　其次要在家族企業(yè)自身實(shí)際的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行創(chuàng)新，由等級(jí)觀念向平等觀念創(chuàng)新，由“任人唯親”向“任人唯賢”創(chuàng)新，由封閉的文化向中西結(jié)合式創(chuàng)新等。只有在原來(lái)的文化制度上不斷實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，才能完成建立具有家族特色的企業(yè)文化的使命。</p><p><b>　　4.結(jié)論</b></p><p>　　家族企業(yè)既是一種傳統(tǒng)的也是當(dāng)今世界各國(guó)普遍存在的企業(yè)組織形式，

73、但各國(guó)的家族企業(yè)的形態(tài)及成長(zhǎng)演變過(guò)程是不同的，而我國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)特別令世人矚目。</p><p>　　當(dāng)前我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制正處于發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模較小、地理空間限于國(guó)內(nèi)、家族成員親身參與運(yùn)營(yíng)、中小企業(yè)公開(kāi)融資困難、法律系統(tǒng)不完善、會(huì)計(jì)制度不透明、證券市場(chǎng)發(fā)展歷史較短，這些經(jīng)濟(jì)環(huán)境都給家族企業(yè)的成長(zhǎng)留出了空間。當(dāng)前我國(guó)個(gè)體私營(yíng)企業(yè)中大多數(shù)為家族企業(yè)，它們?cè)谖覈?guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要的作用。但由于其發(fā)展歷史不長(zhǎng)，總體

74、規(guī)模不大，技術(shù)也較落后，尤其在我國(guó)加入WTO后，家族企業(yè)面臨著更為嚴(yán)峻的竟?fàn)帒B(tài)勢(shì)，家族企業(yè)由于其自身的特定條件，其生存具有很多的困惑，其壯大具有很多的“瓶頸”，其發(fā)展具有很多的矛盾，期待著理論上的探討、解答和解決。</p><p>　　在特定的歷史環(huán)境、文化背景和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件促使下，我國(guó)家族企業(yè)在發(fā)展中所呈現(xiàn)的問(wèn)題日益尖銳，嚴(yán)重影響家族企業(yè)的做大、做長(zhǎng)。要想解決家族企業(yè)的矛盾，實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須有針

75、對(duì)性地解決問(wèn)題，對(duì)我國(guó)家族企業(yè)的管理模式、產(chǎn)權(quán)制度、人才管理以及組織文化進(jìn)行創(chuàng)造性地改革，這是我國(guó)家族企業(yè)的必由之路。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]羅偉斌.我國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和問(wèn)題分析[D].北京交通大學(xué),2010.</p><p>　　[2]小艾爾弗雷德·D·錢德勒.看得見(jiàn)的

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78、程中的控制權(quán)轉(zhuǎn)移研究[D].四川大學(xué),2007.</p><p>　　[10]楊臣.淺析我國(guó)家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的傳承[J].生產(chǎn)力研究,2009(09).</p><p>　　[11]Frank Hoy ,Pramodita Sharma,李新春,朱沆.家族創(chuàng)業(yè)[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2010.</p><p>　　[12]趙曙明,張正堂,程德俊.人力資源管理