家族企業(yè)在成長(zhǎng)中面臨地問(wèn)題與對(duì)策

1、<p><b>　　Abstract</b></p><p>　　After nearly thirty years of rapid development, Chinese family firms have become an important part of Chinese economy and the enormous impetus, have made great

2、 contributions to China's economic growth and the country's GDP growth. But the Chinese family enterprises in the further development process is still faced with many growth restrictions and problems. Under these

3、 constraints, faced with personnel issues, enterprise culture, enterprise system, financial problems, such as problems of efficie</p><p>　　Keyword：family business enterprise growth problems countermeasures&l

4、t;/p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1引言.................................................................................................................................................1</

5、p><p>　　2家族企業(yè)在中國(guó)產(chǎn)生的背景...................................................................................................2</p><p>　　3家族企業(yè)是一種低效率的企業(yè)形式么.................................................

6、................................3</p><p>　　4當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)面臨的問(wèn)題..............................................................................................5</p><p>　　4.1職業(yè)管理人員引入問(wèn)題...................

7、.................................................................................5</p><p>　　4.2資金問(wèn)題............................................................................................................

8、................6</p><p>　　4.3企業(yè)制度問(wèn)題....................................................................................................................6</p><p>　　4.4缺乏戰(zhàn)略考慮......................

9、..............................................................................................7</p><p>　　4.5市場(chǎng)準(zhǔn)入和產(chǎn)權(quán)保護(hù)問(wèn)題........................................................................................

10、........7</p><p>　　4.6企業(yè)文化............................................................................................................................7</p><p>　　5中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的對(duì)策建議...................

11、..........................................................................8</p><p>　　5.1流動(dòng)形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)...............................................................................................8</p>

12、<p>　　5.2公平公正的體系...............................................................................................................8</p><p>　　5.3核心的管理機(jī)制......................................................

13、.........................................................8</p><p>　　5.4企業(yè)文化改制的重要性....................................................................................................8</p><p>　　6總

14、結(jié)...............................................................................................................................................9</p><p>　　參考文獻(xiàn)................................................

15、........................................................................................10</p><p>　　致謝.........................................................................................................

16、........................................11</p><p><b>　　1引言</b></p><p>　　在現(xiàn)代人的印象中，家族企業(yè)是一種落后的企業(yè)形式，用家族的規(guī)則來(lái)管理企業(yè)也是一種落伍的管理方法。所謂家族企業(yè)，指企業(yè)資產(chǎn)和股份（ 50％以上決策權(quán)）主要控制在一個(gè)家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)內(nèi)部管理帶

17、有濃厚的家庭色彩的企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。無(wú)論是發(fā)達(dá)國(guó)家還是發(fā)展中國(guó)家，家族企業(yè)都大量頑強(qiáng)地生存和發(fā)展著，并且在各國(guó)（地區(qū)）經(jīng)濟(jì)中擁有舉足輕重的地位。據(jù)克林·蓋爾西克等（1998）的研究，最保守的估計(jì)也認(rèn)為由家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65％一80％之間。世界55強(qiáng)企業(yè)中有40％由家庭所有或經(jīng)營(yíng)。家族企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的一半，雇傭的勞動(dòng)力也占一半。在歐洲，家庭公司支配著中小規(guī)模的公司，并在一些國(guó)家里占較大公司的大多數(shù)。

18、在亞洲各國(guó)，家庭公司大都居主導(dǎo)地位。在拉美，由家族建立和控制的大型企業(yè)在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)部門中都占主導(dǎo)地位。</p><p>　　東亞地區(qū)是華人控制的家族企業(yè)最集中的地區(qū)。根據(jù)2000年美國(guó)《國(guó)際先驅(qū)論壇報(bào)》的一篇報(bào)道，1996年?yáng)|亞國(guó)家和地區(qū)規(guī)模最大的8家企業(yè)集團(tuán)中，有6家屬于家族企業(yè)。在被調(diào)查的9個(gè)東亞國(guó)家和地區(qū)的2980家上市公司中，有超過(guò)60 ％的公司，都和這些家族企業(yè)有關(guān)。這6個(gè)家族企業(yè)集團(tuán)有3個(gè)在香港，其

19、他3個(gè)分別位于馬來(lái)西亞、印尼和韓國(guó)。分國(guó)家和地區(qū)來(lái)看，印尼和菲律賓全部市場(chǎng)資本額的1／6都在一家最大的家族企業(yè)控制之下，而有超過(guò)一半以上的上市公司資本額都由10個(gè)家族企業(yè)所掌管。香港的經(jīng)濟(jì)是由一個(gè)強(qiáng)大的家庭網(wǎng)絡(luò)所支撐。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，香港股市中有67％的上市公司是由家族所控股，而 53 ％的上市公司的高級(jí)經(jīng)理人與控股股東有著親戚關(guān)系。這種所有權(quán)與管理權(quán)不分的關(guān)系大大提高了控股家族在香港公司中的影響力。而更驚人的是，香港15個(gè)大家族控制了35

20、％的香港股市總市值，這個(gè)市值相當(dāng)于香港 GDP的 84 ％。另外，74％的上市銀行是由家族所控股。馬來(lái)西亞的情況是，前15家大家族企業(yè)所占上市公司的總市值相當(dāng)于其國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（ GDP）的76．2％，新加坡則是48．3％。</p><p>　　雖然上述數(shù)字足以令人膛目，但研究人員認(rèn)為，家族企業(yè)對(duì)市場(chǎng)資本控制的實(shí)際情況可能要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于統(tǒng)計(jì)資料的數(shù)字。因?yàn)樵撗芯恐蝗∽怨竟_(kāi)發(fā)表的資料，一些未公開(kāi)資料但和家族企業(yè)有關(guān)聯(lián)

21、的公司并不在研究范圍之內(nèi)。另一方面，也因?yàn)閬喼迖?guó)家的法規(guī)對(duì)企業(yè)的管制相當(dāng)松散，使得家族企業(yè)的勢(shì)力可以通過(guò)家族成員和其他大股東合作的方式，獲得公司管理權(quán)，然后進(jìn)一步控制與接管（也就是利用公開(kāi)賬戶秘密進(jìn)行交叉持股的方式），這方面的資料也無(wú)法獲得，因而未能列入研究范圍之內(nèi)。即使在目前亞洲金融危機(jī)結(jié)束之后，亞洲家族企業(yè)所扮演的角色其實(shí)并沒(méi)有太大的改變，家族企業(yè)仍可通過(guò)多種方式影響整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。</p><p>　　

22、2 家族企業(yè)在中國(guó)產(chǎn)生的背景</p><p>　　中國(guó)是一個(gè)家文化傳統(tǒng)最為悠久和深厚的國(guó)度，家文化體現(xiàn)了中國(guó)傳統(tǒng)文化的顯著特征。特別是幾千年家文化傳統(tǒng)的社會(huì)心理積淀，對(duì)當(dāng)今企業(yè)的組織與經(jīng)營(yíng)行為、對(duì)家族企業(yè)的生命周期都產(chǎn)生著重大影響。因此，重視對(duì)當(dāng)代中國(guó)家族企業(yè)包括海外華人家族企業(yè)的研究，可以加深人們對(duì)華人企業(yè)形式、行為與社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之間關(guān)系的認(rèn)識(shí)，幫助探討傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則以及現(xiàn)代企業(yè)制度的交接點(diǎn)，尋找富

23、有效率的中國(guó)企業(yè)管理模式，有著特殊的理論與實(shí)踐意義。</p><p>　　中國(guó)的傳統(tǒng)文化是大陸農(nóng)耕文化，農(nóng)業(yè)社會(huì)的穩(wěn)定，是依靠家國(guó)一體的宗法制度來(lái)維持的。家庭是這種社會(huì)的細(xì)胞，以父家長(zhǎng)為中心，以嫡長(zhǎng)子繼承制為基本原則的宗法制度在中國(guó)延續(xù)了數(shù)千年之久；以家族為紐帶，以血緣遠(yuǎn)近親疏的關(guān)系來(lái)確定人們的尊貴卑賤地位。這種根深蒂固的家族觀念已經(jīng)成為一種民族意識(shí)，家族成員彼此之間自然產(chǎn)生出一種信賴，相信自己的家人或同族、同鄉(xiāng)

24、、同學(xué)、親戚等關(guān)系密切的人，而對(duì)其他異地或異族人形成了一種先天的隔閡。家族觀念在人們的頭腦中濃烈、深厚。因此，特定的中華民族注重家庭的文化積淀將在相當(dāng)程度上、相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)影響中國(guó)現(xiàn)實(shí)的企業(yè)組織形式的選擇。</p><p>　　從歷史上看，華人的家族性商業(yè)和家族企業(yè)在海外（尤其是東南亞國(guó)家）的發(fā)展恰恰成了近代中國(guó)家族資本類型演變的重要說(shuō)明和范式表述。這既是對(duì)韋伯新教倫理與資本主義公理的支持，同時(shí)也是批判。韋伯（1

25、987）認(rèn)為，阻礙資本主義在中國(guó)發(fā)展的首要因素是儒教過(guò)于重視家族和家族關(guān)系。這個(gè)觀點(diǎn)在很長(zhǎng)時(shí)間里支配著研究者的觀點(diǎn)。近年來(lái)美國(guó)學(xué)者福山（1998）的一個(gè)論點(diǎn)引起海內(nèi)外的普遍關(guān)注，他認(rèn)為華人社會(huì)對(duì)外人的信任感太低，企業(yè)傾向家族擁有和管理，多半不愿意為公司引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理。而美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)等屬于高信任文化，企業(yè)易于突破家族制，能創(chuàng)建大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)組織，因而競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)。另一位頗負(fù)盛名的學(xué)者雷?。?993）認(rèn)為中國(guó)人的信任建立在個(gè)人的承諾以及保持名

26、譽(yù)和面子的基礎(chǔ)上的，“要推動(dòng)華人家族企業(yè)通過(guò)西方所謂的‘管理革命’，即把權(quán)力移交給職業(yè)經(jīng)理人員，并把控制權(quán)與所有權(quán)分離，明顯地存在著很大的困難”。當(dāng)然，雷丁似乎也看到海外華人企業(yè)也處在發(fā)展變化之中，部分家族企業(yè)不是一味地注重親和關(guān)系，而是同時(shí)注重能力、表現(xiàn)。在亞洲，在經(jīng)營(yíng)方面，打破同一家族經(jīng)營(yíng)的舊格局，起用有能力的專業(yè)經(jīng)營(yíng)者的傾向也廣泛出現(xiàn)。</p><p>　　3 家族企業(yè)是一種低效率的企業(yè)形式嗎</p&

27、gt;<p>　　按照理論界的主流觀點(diǎn)，家族企業(yè)常常被描述為一種落后的企業(yè)組織形式，并認(rèn)為是企業(yè)進(jìn)一 步發(fā)展的障礙。受此影響，許多民營(yíng)企業(yè)紛紛聲稱自己要走出家族制。那么，家族企業(yè)是一種低效率的企業(yè)形式嗎？</p><p>　　從目前世界各國(guó)存在的企業(yè)形態(tài)看，大致可以分為國(guó)有企業(yè)、日本的環(huán)形持股企業(yè)、歐美的公 眾企業(yè)和家族企業(yè)四種類型。國(guó)有企業(yè)由于缺乏企業(yè)所有權(quán)的人格化代表，導(dǎo)致委托代理成本過(guò)高，效率

28、低下，已經(jīng)成為各國(guó)的通病，歐洲各國(guó)前些年紛紛對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)行私有化并獲得成功的事實(shí)即是例證。日本的環(huán)形持股企業(yè)作為現(xiàn)代企業(yè)科層組織的極端組織形式曾受到眾多學(xué)者的贊揚(yáng)，認(rèn)為其是日本企業(yè)在20世紀(jì)七八十年代戰(zhàn)勝美國(guó)企業(yè)的重要利器，但是隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，日本的這種缺乏終極所有者的法人資本主義倍受批評(píng)，許多企業(yè)開(kāi)始以歐美企業(yè)為藍(lán)本進(jìn)行改造。如日產(chǎn)汽車公司通過(guò)與雷諾汽車的結(jié)盟，引入歐美企業(yè)管理制度，在企業(yè)連續(xù)7年虧損之后實(shí)現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。歐美公司在20

29、世紀(jì)90年代以來(lái)被認(rèn)為是優(yōu)越于所有企業(yè)形式的“現(xiàn)代企業(yè)制度”，但進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)連續(xù)發(fā)生的造假賬事件，為通過(guò)社會(huì)資本打造由職業(yè)經(jīng)理控制下的巨型公眾公司敲響了警鐘?，F(xiàn)在看來(lái)，位居世界500強(qiáng)的跨國(guó)企業(yè)王國(guó)在不良CEO的賬目操作中，處于十分危險(xiǎn)的境地；而政府和中介機(jī)構(gòu)卻缺乏有效監(jiān)管的機(jī)制和辦法。與上述企業(yè)形式的尷尬處境相反，中國(guó)在家族控制的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的帶動(dòng)下，形成了風(fēng)景這邊獨(dú)好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)</p><p>　　這樣看來(lái)，

30、似乎難以確定哪一種狀態(tài)中的企業(yè)組織形式是合理的和高效的，更無(wú)從證明家族企業(yè)方式是不合理的和低效的。即使是最極端的類型：家族擁有全部所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，也難以對(duì)其做出上述判斷。在給定的條件下，如特定的規(guī)模要求、產(chǎn)品特征、技術(shù)特性、資金需求等，只要家族企業(yè)資源能滿足這些特性和要求，那么它的存在就是合理的，管理也是有效的。</p><p>　　從企業(yè)的壽命周期分析，在創(chuàng)業(yè)階段采取家族化方式的企業(yè)，往往比較容易成功。這是

31、因?yàn)?，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)這一特定的條件下，家族成員及其之間的忠誠(chéng)信任關(guān)系作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入，家族倫理約束簡(jiǎn)化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，這時(shí)家族企業(yè)就能成為有效率的經(jīng)濟(jì)組織。但是，當(dāng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段完成，進(jìn)入企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展階段，家族企業(yè)往往成為限制企業(yè)發(fā)展的制度因素。道理不難理解，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的各種條件要求家族企業(yè)突破自身的界限，需要以家族資本去有效融合社會(huì)的財(cái)務(wù)資本，需要與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)時(shí)，或者甚至需

32、要完全放棄家族控制時(shí)，家族企業(yè)主不能與時(shí)推移，依然在家族財(cái)務(wù)資本和人力資本的封閉圈子內(nèi)運(yùn)作，依然用家族的規(guī)則來(lái)管理企業(yè)，那么這時(shí)的家族企業(yè)組織就是不合理的，其管理也必然是低效的?；蛘?，換一句話說(shuō)，當(dāng)家族企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，其內(nèi)部有限資源和家庭或家族成員管理能力不高而導(dǎo)致的內(nèi)部交易成本大于那些非家族制企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、造成競(jìng)爭(zhēng)力低下時(shí)，那么家族企業(yè)就是不合理的和低效率的。我們常常發(fā)現(xiàn)，在家族企業(yè)中，由于親情關(guān)系的糾纏，家族規(guī)則往往不能或難以抑

33、制家族成員的違規(guī)行為和內(nèi)訌，因而造成企業(yè)的衰</p><p>　　從以上分析中我們不難得出家族式企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。家族有別于一般的經(jīng)濟(jì)組織，其內(nèi)部的交換和人際關(guān)系的有關(guān)過(guò)程直接根源于與生俱來(lái)的血緣關(guān)系。企業(yè)員工穩(wěn)定，企業(yè)很少有對(duì)人力資源開(kāi)發(fā)投資損失的顧慮，容易建立較正常的勞資關(guān)系及和諧的內(nèi)部人際關(guān)系，減少人事上的糾紛，有效防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)情報(bào)的外泄。管理者與被管理者的距離比較近，企業(yè)內(nèi)部員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)整體

34、目標(biāo)比較容易達(dá)成一致。因此，以家庭管理為特點(diǎn)的中小企業(yè)，在企業(yè)初創(chuàng)之時(shí)和企業(yè)處于危難之時(shí)，家族紐帶具有無(wú)可替代的凝聚力和堅(jiān)韌力，具有必不可少的可信度和低成本，以及不可或缺的決策機(jī)敏和應(yīng)變迅速。但是，家族統(tǒng)治在企業(yè)做大后會(huì)成為累贅。初創(chuàng)時(shí)期，感情作為磨合企業(yè)內(nèi)部交易關(guān)系的潤(rùn)滑劑，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段不可或缺的因素；但是，企業(yè)發(fā)展以后如果不能超越感情這一關(guān)，則可能給企業(yè)發(fā)展造成負(fù)擔(dān)，甚至產(chǎn)生一些嚴(yán)重問(wèn)題：一是繼續(xù)做大有問(wèn)題，家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)日益擴(kuò)

35、大邊界的企業(yè)失去控制力。二是一旦發(fā)生問(wèn)題，這種分裂的成本通常很高，這可不是一般的成本能相比的。三是家族企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，這樣很難吸引和留住優(yōu)秀的高級(jí)人才。四是家族企業(yè)制度化難，家長(zhǎng)作風(fēng)、任人惟親等積習(xí)使企業(yè)難以</p><p>　　家族企業(yè)在全球化局勢(shì)下怎樣贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？一些同宗的香港公司、臺(tái)灣公司和東南亞國(guó)家的企業(yè)在亞洲地區(qū)和亞洲以外成功地進(jìn)行著國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，他們的成功秘訣就是在克服中國(guó)家族企業(yè)常見(jiàn)的家長(zhǎng)作風(fēng)、任

36、人惟親、個(gè)人主義和分家等積習(xí)的基礎(chǔ)上，積極引人社會(huì)資本和社會(huì)人力資源，將家族企業(yè)融入開(kāi)放的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境之中，成為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下一種獨(dú)特而有效的企業(yè)組織形式。</p><p>　　4 當(dāng)前中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展中面臨的問(wèn)題</p><p>　　4.1 職業(yè)管理人員引入問(wèn)題</p><p>　　目前，大多數(shù)家族企業(yè)都遇到這樣一個(gè)艱難的選擇：企業(yè)發(fā)展要突破家族制，但要讓渡并

37、與他人分享所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)又面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)儲(chǔ)小平、羅頭軍（ 2001）的調(diào)查，相當(dāng)多的私營(yíng)家族企業(yè)的財(cái)務(wù)資本較充裕，負(fù)債水平極低，機(jī)器設(shè)備也很先進(jìn)，但經(jīng)營(yíng)發(fā)展卻遇到極大的困難，其重要原因是老板難以聘用到既有能力又對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的管理人才。一方面，社會(huì)上各種專業(yè)和管理人才過(guò)剩，但私營(yíng)家族企業(yè)老板們對(duì)他們心存疑慮，即使聘用他們，也多少帶有一定的防范心理；另一方面，有的私營(yíng)家族企業(yè)大膽聘用外人，使企業(yè)管理效率大大提高，但這種合作成功的較少，現(xiàn)

38、實(shí)中，“外人”經(jīng)理職業(yè)道德低下、坑害老板、卷款而逃、隱瞞或扭曲信息、中飽私囊、架空老板、另立山頭、帶走原企業(yè)客戶和機(jī)密等例子倒是很多。家族企業(yè)在家族式管理向?qū)I(yè)化管理的演變中的“增長(zhǎng)的痛苦”，企業(yè)內(nèi)的委托一代理鏈條技不長(zhǎng)，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)展和競(jìng)爭(zhēng)力提高受到抑制，這對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、提高產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力等都會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。</p><p><b>　　4.2 融資問(wèn)題</b></p>

39、<p>　　融資難仍然是困擾家族企業(yè)發(fā)展的一個(gè)主要因素。家族企業(yè)發(fā)展初期所需的資金大部分是通過(guò)自我積累解決。如何通過(guò)多種融資渠道獲得更多的資金，成為家族企業(yè)必須解決的問(wèn)題。在目前的情況下，包括家族企業(yè)在內(nèi)的中小民營(yíng)企業(yè)仍然很難從銀行信貸籌措到足夠的資金。因?yàn)樗拇髧?guó)有商業(yè)銀行的服務(wù)對(duì)象主要集中在國(guó)有企業(yè)，特別是大中型國(guó)有企業(yè)。對(duì)于中小民營(yíng)企業(yè)而言，由于資信較差并且經(jīng)營(yíng)具有很大的不確定性，銀行對(duì)其放貸依然十分謹(jǐn)慎。造成貸款手續(xù)

40、繁，貸款額度低，歸還期限短，加上中介擔(dān)保體系不健全，急需扶持的中小企業(yè)往往求貸無(wú)門的后果。以民營(yíng)經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)的浙江省為例，個(gè)體私營(yíng)企業(yè)從銀行獲得的貸款一般僅占全社會(huì)貸款總額的10％一20％，與其雄踞全省經(jīng)濟(jì)半壁江山的地位極不相稱。另外，國(guó)家對(duì)私營(yíng)企業(yè)上市發(fā)行股票。通過(guò)銀行發(fā)行企業(yè)債券等直接融資限制過(guò)死，增加了企業(yè)資金的使用成本，對(duì)私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行社會(huì)融資控制過(guò)頭，造成私營(yíng)企業(yè)發(fā)展和民間資金利用兩不利的局面。缺少資金這一“血液”的補(bǔ)充，民營(yíng)中小

41、企業(yè)做大做強(qiáng)的難度進(jìn)一步加大。</p><p>　　4.3 企業(yè)制度問(wèn)題</p><p>　　制度問(wèn)題是一個(gè)帶有根本性的問(wèn)題。隨著家族企業(yè)的發(fā)展，隨著企業(yè)的逐步規(guī)范化，必須建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期，可能由于主客觀條件的不完善，企業(yè)無(wú)法建立各項(xiàng)制度，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒(méi)有一套完善的制度則很難保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。制度建設(shè)是保證企業(yè)能夠長(zhǎng)期健康發(fā)展的重要條件。這一時(shí)期，企

42、業(yè)必須建立起完善的決策制度、財(cái)務(wù)制度、監(jiān)督制度。要摒棄企業(yè)初創(chuàng)期的憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理的模式，應(yīng)代之以規(guī)范的公司治理機(jī)制。接班人是困擾眾多家族企業(yè)家的一個(gè)問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)可以首先在家族內(nèi)進(jìn)行人才的選拔，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對(duì)家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔。只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，在家族內(nèi)選擇接班人，即使“子承父業(yè)”也無(wú)可厚非。例如萬(wàn)向集團(tuán)、橫店集團(tuán)。而當(dāng)家族內(nèi)成員無(wú)人勝任管理重任

43、時(shí)，則必須大膽啟用外來(lái)人員；否則，企業(yè)就會(huì)由于人才斷層而被淘汰。</p><p>　　4.4 缺乏戰(zhàn)略考慮</p><p>　　沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)是很難長(zhǎng)久的，民營(yíng)中小企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須重視戰(zhàn)略。中國(guó)的中小民營(yíng)企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家也大多擁有智慧而缺乏西方企業(yè)家的嚴(yán)謹(jǐn)。中國(guó)企業(yè)家的智慧表現(xiàn)在能夠利用極少的資源、極巧妙的手段做出讓常人無(wú)法想像的大事來(lái)。例如，三株能

44、夠靠一個(gè)簡(jiǎn)單的配方在三四年間紅遍大江南北，創(chuàng)造87億元人民幣的年?duì)I業(yè)收入；科利華利用5000萬(wàn)元的先期投入在銷售《學(xué)習(xí)的革命》一本書(shū)的同時(shí)，使自己的潛在股值成倍地攀升。但是，由于缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，包括對(duì)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究、產(chǎn)品定位、資源規(guī)劃等，許多企業(yè)陷入盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)。許多民營(yíng)企業(yè)家被“大而全”的模式所吸引，被“世界500強(qiáng)”的光環(huán)所迷惑，盲目地?cái)U(kuò)張和多元化，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。</p><p>　

45、　4.5 市場(chǎng)準(zhǔn)入和產(chǎn)權(quán)保護(hù)問(wèn)題 </p><p>　　家族企業(yè)的行業(yè)準(zhǔn)入禁區(qū)多、門檻高。一份調(diào)查顯示，80多種社會(huì)行業(yè)中，允許國(guó)有資本進(jìn)人的有72種，允許外資進(jìn)入的有 62種，而允許民間資本進(jìn)入的只有41種。一些允許外資進(jìn)入的行業(yè)如電信、能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和市政工程項(xiàng)目仍限制民間資本進(jìn)入，極大地影響民族資本的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。從社會(huì)環(huán)境看，改革開(kāi)放以來(lái)，家族企業(yè)和個(gè)體經(jīng)濟(jì)一直是作為公有制經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充從無(wú)

46、到有逐步發(fā)展起來(lái)的，但迄今家族企業(yè)的私有產(chǎn)權(quán)還沒(méi)有從《憲法》上得到保護(hù)，政府仍然可以采取各種借口行使剝奪私人企業(yè)財(cái)產(chǎn)的超經(jīng)濟(jì)強(qiáng)力。在這種情況下，私營(yíng)企業(yè)自己也缺乏信心，而沒(méi)有信心的企業(yè)是不可能搞好的。</p><p><b>　　4.6 企業(yè)文化</b></p><p>　　家族企業(yè)普遍面臨著企業(yè)文化構(gòu)造的問(wèn)題。在企業(yè)內(nèi)部，由血緣及泛家族關(guān)系鑄就的員工與決策者之間的親

47、疏遠(yuǎn)近，決定了其在企業(yè)中的地位和報(bào)酬，而甚至與能力高低沒(méi)有根本關(guān)聯(lián)。決策者的家長(zhǎng)作風(fēng)、任人惟親、個(gè)人主義可能使企業(yè)根本達(dá)不到科層組織所擁有的秩序和效率。由于家族與非家族成員內(nèi)外有別的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)中很難形成“以人為本”的企業(yè)文化以及建立在這種文化基礎(chǔ)上的企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力。</p><p>　　5中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的對(duì)策建議</p><p>　　考慮到家族化管理機(jī)制與中國(guó)傳統(tǒng)文化的耦合、

48、當(dāng)前我國(guó)私有產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法制環(huán)境和家族企業(yè)發(fā)展所處階段，特別是家族企業(yè)在中國(guó)提高產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力方面所做出的貢獻(xiàn)和具有的優(yōu)勢(shì)，完全走出家族制可能并不是民營(yíng)企業(yè)的必然選擇。筆者認(rèn)為，著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·錢德勒（1987）提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，應(yīng)該是現(xiàn)階段大中型家族企業(yè)變革的藍(lán)本。所謂第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，是指家族（或業(yè)主）仍然相對(duì)（或絕對(duì)）地控股，業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上，家族仍掌握了企業(yè)

49、的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。但是，企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員，甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。</p><p>　　要達(dá)到第二形態(tài)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，家族企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、組織方式、文化理念等各層面進(jìn)行變革，主要措施包括：</p><p>　　5.1流動(dòng)形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)</p><p>　　全面打破家

50、族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)占”的封閉結(jié)構(gòu)，通過(guò)吸收社會(huì)資本和產(chǎn)權(quán)流動(dòng)形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。在此過(guò)程中，一部分家族成員的股份要退出，中高層員工的股份比例要大幅度地增加，有條件的企業(yè)甚至可以推行大范圍的員工持股計(jì)劃。浙江一些民營(yíng)企業(yè)，在這方面邁出了很大的步伐，比如溫州正泰集團(tuán)所轄的兩家股份有限公司，股東均有幾十人，股份多的有數(shù)百萬(wàn)元，少的也有數(shù)萬(wàn)元。</p><p>　　5.2公平公正的體系</p><p>

51、;　　按照公平、公正的原則聘用干部，最終形成以非家族成員為主的科層體系。按照公平競(jìng)爭(zhēng)原則，能力較低的家族成員要將職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會(huì)經(jīng)理人。企業(yè)家族成員如果擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，應(yīng)該和其他員工一樣，依靠自身的管理和專業(yè)能力，而非憑借特殊的血緣、親緣關(guān)系。</p><p>　　5.3核心的管理機(jī)制</p><p>　　完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制。公司設(shè)立股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)，建立

52、完善的公司治理機(jī)制，形成各個(gè)機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)明晰、相互制約的關(guān)系，從而有效調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營(yíng)者和員工之間的關(guān)系，保障所有者的利益，賦予經(jīng)營(yíng)者以充分的經(jīng)營(yíng)權(quán)，確保公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。</p><p>　　5.4企業(yè)文化改制的重要性</p><p>　　重構(gòu)企業(yè)文化。文化重構(gòu)的實(shí)質(zhì)是拋棄傳統(tǒng)家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣理念。要破除家族與非家族成員內(nèi)外有別的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，制

53、定統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲措施。樹(shù)立“尊重人、關(guān)心人”的觀念，從物質(zhì)、精神等各個(gè)角度去滿足員工不同層次的要求，設(shè)計(jì)出多樣化、多層次的激勵(lì)措施，如參與管理、分享決策權(quán)、提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì)等，充分發(fā)揮員工潛能和積極性。</p><p><b>　　6總結(jié)</b></p><p>　　經(jīng)過(guò)了這次的論文和調(diào)查分析讓我了解到中國(guó)的家族企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中面臨的問(wèn)題，讓我清楚的認(rèn)識(shí)到要想發(fā)展好自己的

54、家族企業(yè)要謹(jǐn)慎 細(xì)心 大膽 ，要早發(fā)現(xiàn)本家族中所遇到的問(wèn)題，再提出來(lái)進(jìn)行改進(jìn)。對(duì)中國(guó)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1] 王海栗.淺議會(huì)計(jì)信息披露模式[J].財(cái)政研究，2004,21</p><p>　　[2] 李衛(wèi)軍.信息化與我國(guó)中小型企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究[D].武漢理工大學(xué).2006.&l

55、t;/p><p>　　[3] 翟文華.沈陽(yáng)市中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育研究[D].沈陽(yáng)理工大學(xué).2009.</p><p>　　[4] 李衛(wèi)軍.信息化與我國(guó)中小企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力研究[D].武漢理工大學(xué).2006</p><p>　　[5] 陶偉軍.從消費(fèi)熱點(diǎn)看信息消費(fèi)[J].消費(fèi)經(jīng)濟(jì)，1998,04.</p><p>　　[6] 史東明.核心能力-構(gòu)建