論文pbc在績效考評實際運用中的問題和解決辦法 (人力二級論文)

1、<p>　　國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定</p><p>　　人力資源管理師（二級）論文</p><p>　?。▏衣殬I(yè)資格二級）</p><p>　　論文題目：PBC在績效考評實際運用中的問題和解決辦法</p><p>　　姓 名： xxx</p><p>　　身份證號：準(zhǔn)考證號：</p>

2、<p><b>　　所在省市：</b></p><p>　　PBC在績效考評實際運用中的問題和解決辦法</p><p><b>　　姓名 </b></p><p><b>　　摘要：</b></p><p>　　PBC(Personal Business Commi

3、tments)個人績效承諾是現(xiàn)代企業(yè)中一種常用的績效考評方法, 通過層層分解公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo), 將目標(biāo)分解細(xì)化下放到組織各級主管和員工,通過全員簽署各自的PBC, 已達(dá)到個人的業(yè)務(wù)目標(biāo)與整個組織的業(yè)績目標(biāo)相融合，在實現(xiàn)個人目標(biāo)中進(jìn)而實現(xiàn)整個公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)的作用。通過全員簽署PBC，不僅可以監(jiān)控員工的工作，保證各層級目標(biāo)得到實施，更可以有效的將其績效與員工利益掛鉤，增加利益牽引激勵作用。但如任何一種績效考評方法在實際操作中都會有一定問

4、題和困難一樣， PBC的操作執(zhí)行也不可避免的有一些問題。本文筆者結(jié)合工作經(jīng)驗，對PBC操作過程中的問題和不當(dāng)現(xiàn)象進(jìn)行了討論，分析原因，探討并總結(jié)其解決辦法和一些心得體會。</p><p><b>　　正文：</b></p><p>　　績效考評是人力資源工作中的一個重點模塊。績效是個人行為和結(jié)果的綜合。Brumbrach（1988）在其《Human Resources

5、 Management Practice》中對績效的定義為：“Performance means both behaviors and results. Behaviors emanate from the performer and transform performance from abstraction to action. Not just the instruments for results, behaviors are

6、also outcomes in their own right – the product of mental and physical effort applied to tasks – and can be judged apart from results.” </p><p>　　績效考評的方法有很多重，其中業(yè)內(nèi)較新引用的一種方法是讓員工簽署PBC（Personal Business Commitmen

7、ts）個人績效承諾書。 各級員工通過與自己上級主管的溝通，制定自己的季度或年度工作重點和改進(jìn)點。通過層層分解公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo), 將目標(biāo)分解細(xì)化下放到組織各級主管和員工,通過全員簽署各自的PBC, 已達(dá)到個人的業(yè)務(wù)目標(biāo)與整個組織的業(yè)績目標(biāo)相融合，在實現(xiàn)個人目標(biāo)中進(jìn)而實現(xiàn)整個公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)。</p><p><b>　　基本概念：</b></p><p><b&

8、gt;　　PBC的內(nèi)涵</b></p><p>　　PBC是Personal Business Commitments的英文縮寫。是IBM公司于1996年初推出的一種績效考評方法。總體上從致勝、執(zhí)行、團隊精神這三個方面來考察員工工作的情況。具體來說第一是致勝（Win），即以目標(biāo)為中心，該目標(biāo)就是員工在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，一定要實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)到期望的結(jié)果。第二是執(zhí)行（Executive）。

9、執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的執(zhí)行力和推動力。所以執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。第三是團隊精神（Team）。在一個公司里光埋頭做事是不行的，必須合作。現(xiàn)代全球化運作的公司都有著非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件工作和項目會同時牽涉到很多部門，需要多方面多區(qū)域的真正跨國家的協(xié)調(diào)資源。所以Team意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時準(zhǔn)備與人合作，對他人求助提高便利?？傊罕仨毚_實了解自己部門的運作目標(biāo)，掌握工作重點，同時發(fā)揮最佳團隊精神，并徹

10、底執(zhí)行。</p><p><b>　　PBC的意義和作用</b></p><p>　　這樣做的意義在于：1）增進(jìn)員工與主管的溝通，通過全員簽署，各級員工都清楚主管對自己的期待和要求，主管也了解員工的工作及重點。2）各個層面都聚焦工作目標(biāo)和重點，以目標(biāo)為導(dǎo)向，保障執(zhí)行。 因此在目標(biāo)的設(shè)定，KPI指標(biāo)的選擇和其權(quán)重配比上要可量化，便于監(jiān)控。3）季度考評，作為年度考評的基礎(chǔ)

11、，并與薪酬浮動、獎金、職位職級等掛鉤，決定著員工的工資，還影響到個人的晉升，和收入。因此有一定的考核和利益牽引，從而保障主管的推動力，政策制度落實等。</p><p>　　總體而言，PBC是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，與組織績效目標(biāo)和公司經(jīng)營指標(biāo)緊密相關(guān)，通過全員簽署PBC，把組織的目標(biāo)自上而下層層分解，已達(dá)到全員動員并最終實現(xiàn)組織總體目標(biāo)的一種方法，同時是一個強有力的業(yè)務(wù)管理工具。PBC聚焦了短期組織績效目標(biāo)，指令

12、清晰，一貫到底，時效性高，有利于推動整個公司的業(yè)務(wù)增長和保證執(zhí)行力和貫徹力。</p><p><b>　　現(xiàn)實應(yīng)用中的問題</b></p><p><b>　　問題描述</b></p><p>　　PBC是一個很好的績效考評工具，但如同任何一種績效考評方法在實際操作中都會有一定問題和困難一樣， PBC的操作執(zhí)行過程中也不可

13、避免的有一些問題。表現(xiàn)在如下：</p><p>　　外籍員工理解PBC的意義，但不是很認(rèn)同溝通后給其設(shè)定的KPI指標(biāo)，不愿量化背負(fù)任務(wù)。另外他們不清楚PBC溝通反饋申訴渠道。此外PBC的評估周期與結(jié)果對中外方員工傳達(dá)標(biāo)準(zhǔn)上不夠清晰，考核頻率標(biāo)準(zhǔn)上不統(tǒng)一。 另其意義和推廣尚未得到各級主管及所有中外方員工的認(rèn)同。</p><p>　　考評形式化。由于各級主管的考評分配是有一定要求的，即給部門員

14、工打ABCD的比例是要背一定指標(biāo)的，主管有時為了完成一個低績效的指標(biāo)“D”而要找一個績效實際上不很差的員工，應(yīng)根據(jù)真實情況做考評而不是為了打D而打D。這樣做的最終結(jié)果是沒能激勵大部分員工，而相反的考評工作如結(jié)果匯總、溝通監(jiān)控等反而被主管和員工視為負(fù)擔(dān)，適得其反。</p><p>　　溝通不夠充分：考評并不是單向的意見輸出，目的在于激勵員工做好工作， 不能讓員工只知道分?jǐn)?shù)，下季度該怎么做還怎么做。要讓員工清楚他好做

15、在哪，不好的地方又在哪？即指出工作中的亮點和不足，并共同制定改進(jìn)方法。除評價結(jié)果的溝通外，在目標(biāo)設(shè)定和輔導(dǎo)反饋環(huán)節(jié)都需要充分到位的溝通</p><p>　　不是所有的崗位都適合量化，都適合找到KPI指標(biāo)。這類崗位如平臺支撐部門如行政、秘書等。這類崗位的PBC指標(biāo)的選取需要模塊化，規(guī)范化，同時也要好測評。</p><p><b>　　分析問題</b></p>

16、<p>　　以下結(jié)合自身的工作經(jīng)驗，分別從員工和主管的角度分析下各自的問題</p><p>　　員工在做目標(biāo)設(shè)置及目標(biāo)溝通時的問題</p><p>　　員工在評估周期中沒有盡早的設(shè)置目標(biāo)；</p><p>　　畏懼主管，怕主管太忙影響他們工作，而不主動與主管溝通，不清楚明確主管對其工作的評價、要求和期待；</p><p>　　在

17、目標(biāo)設(shè)置和KPI指標(biāo)選取上避重就輕，試圖走捷徑，目標(biāo)設(shè)置的沒有挑戰(zhàn)性，或設(shè)置難度不恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。</p><p>　　主管在績效輔導(dǎo)時出現(xiàn)的問題</p><p>　　有些主管把績效輔導(dǎo)和日常工作溝通、指導(dǎo)分裂開，當(dāng)成負(fù)擔(dān)；</p><p>　　不和下屬溝通，不能夠讓員工知道或明確主管對他們的期望；</p><p>　　平時不做反饋，不指出問題所

18、在，等到年終做績效評估時才告訴下屬他們哪些方面需要提高；</p><p>　　對低績效的員工不能及時溝通，提醒鼓勵，不能及時與員工一起發(fā)現(xiàn)問題，有些主管自身就不適應(yīng)與低績效的員工進(jìn)行談話；</p><p>　　當(dāng)主管的時間不能滿足下屬期望的溝通頻率時，不能提前告知，給下屬造成錯誤的期望；</p><p>　　平時對員工的工作表現(xiàn)不做記錄；</p>&l

19、t;p>　　在績效輔導(dǎo)談話中主管自己滔滔不絕，不能很好的聆聽員工；</p><p>　　把績效輔導(dǎo)當(dāng)成一次性行為，談話后不做跟蹤。</p><p><b>　　解決辦法</b></p><p>　　人力資源部從PBC制度上給與保障</p><p>　　為此HR要采取的措施，從績效評價的方法、流程、和動作方面進(jìn)一步規(guī)

20、范操作，并加強對員工的政策宣講。具體可采取以下幾步：</p><p>　　1 首先要優(yōu)化PBC的管理流程和規(guī)定，要讓全員知道PBC的目的、原則、范圍、流程、內(nèi)容描述（含考核周期和等級定義）、責(zé)任矩陣、申訴受理流程</p><p>　　2 根據(jù)不同角色制定PBC指導(dǎo)書——主管版、學(xué)員版。要讓主管明確其經(jīng)理人的角色和職責(zé)。相應(yīng)的制定出主管版和學(xué)員版的check list.</p>

21、;<p>　　3 增加宣傳力度，首先加大對主管的宣傳，使各級主管都知道考評和溝通的重要性，并且真正對此重視。只有主管重視并認(rèn)同激勵的重要意義，全員簽署PBC才能有效落實而且避免形式化。</p><p><b>　　設(shè)置清晰的流程</b></p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)大多數(shù)采用較為成熟的矩陣式管理模式，在匯報關(guān)系上多為雙重較少有單一的匯報關(guān)系。 因此在P

22、BC目標(biāo)設(shè)置的流程上較為復(fù)雜。結(jié)合筆者實踐經(jīng)驗，可總結(jié)為以下流程：</p><p>　　員工的直接主管（員工直接支撐或服務(wù)的主管）和其業(yè)務(wù)主管（員工業(yè)務(wù)線或所屬職能部門的主管）事先溝通，就組織目標(biāo)達(dá)成共識。直接主管承接關(guān)鍵組織目標(biāo)，并在關(guān)鍵舉措中部分主動設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，業(yè)務(wù)線主管設(shè)定業(yè)務(wù)線/職能線目標(biāo)，并分解。</p><p>　　直接主管將自己的PBC公布給下屬，并對下屬提出明確的期望要

23、求與關(guān)鍵目標(biāo)。業(yè)務(wù)線主管也將自己的業(yè)務(wù)/職能目標(biāo)分解，并部分給員工。充分與其溝通下達(dá)的目標(biāo)。</p><p>　　員工（即PBC承諾人）承接部分關(guān)鍵組織目標(biāo)，并在關(guān)鍵舉措部分主動設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)。</p><p>　　員工主動與主管雙向溝通確認(rèn)，并達(dá)成共識。</p><p>　　員工調(diào)整完善自己的PBC目標(biāo)</p><p>　　上下溝通，雙方簽

24、證確認(rèn)員工的PBC目標(biāo)。</p><p><b>　　建立自查表</b></p><p>　　無論是員工還是主管，在完成個人PBC目標(biāo)設(shè)置時都需要自查，以下就一些注意事項建立的一個目標(biāo)設(shè)置自查表。</p><p>　　員工與主管有效溝通的雙向努力</p><p>　　此外，下屬在目標(biāo)設(shè)置和目標(biāo)溝通時還需要注意的是：1）盡

25、早與主管溝通，明確主管的要求和期望后再開展工作，不能簡單的埋頭工作，更重要的是抬頭開路，多思考。2）工作中盡早啟動目標(biāo)設(shè)置，并以結(jié)果為導(dǎo)向選取指標(biāo)。3）設(shè)置的目標(biāo)要符合公司的核心價值觀，要明確、具體、可量化可測評，并具有一定的挑戰(zhàn)性。4）自設(shè)的目標(biāo)要及時與主管Review，共同審視溝通，相應(yīng)調(diào)整后再與主管確認(rèn)。</p><p>　　主管績效溝通績效輔導(dǎo)上需要注意的是：1）績效輔導(dǎo)不僅僅是正式的反饋談話，還包括平時

26、的非正式談話工作指導(dǎo)等，主管要有意識的將績效輔導(dǎo)和日常工作緊密聯(lián)系起來，有問題及時給員工指出，有希望和要求也明確提出，增加日常管理。2）為了避免年終的績效反饋結(jié)果讓下屬感到意外，主管要及早告訴你對下屬的期待，平時工作中及時給與反饋、指導(dǎo)，多于員工溝通，并在此基礎(chǔ)上做最終的評估。3）關(guān)于績效反饋的頻率，溝通時間，主管要和下屬一起確定，并堅決執(zhí)行。4）主管要多和下屬分享從他們身上學(xué)到的東西，并在日常工作中不吝嗇表揚，激勵下屬。5）對下屬的工

27、作定時做記錄，特別記下工作中特別優(yōu)異和失望表現(xiàn)的地方，以便在績效輔導(dǎo)談話時有具體事例支持，增加說服力，避免泛泛空談。</p><p>　　對于某些困難場景的談話，主管要掌握結(jié)構(gòu)化設(shè)計的績效輔導(dǎo)溝通的技巧，在溝通談話中遇到下屬有抵觸情況的，要針對情況采取不同的策略。筆者羅列了一些工作中常見的幾種員工有抵觸情緒的類型和相應(yīng)的對策：</p><p>　　員工過分強調(diào)原因——主管要仔細(xì)傾聽，并試著

28、從對方的角度換位思考。如果原因是恰當(dāng)?shù)?，就需要替下屬考慮。如果原因不當(dāng)，需要控制談話，將話題重點放在下屬表現(xiàn)的行為上，并闡明為什么需要下屬改變此行為。</p><p>　　抱怨他人——首先聆聽，主管要把握住話題，不要陷入對其他員工的討論，要聚焦與主題，即該員工的行為上。</p><p>　　個人問題——如員工確實需要求助，主管應(yīng)盡可能的協(xié)調(diào)資源給予幫助，或給出指引如聯(lián)系人力資源部的相關(guān)接口

29、人給與幫助。</p><p>　　情緒化的反應(yīng)——給員工時間，讓他/她平靜下來，主管要注意掌握語速，談話的方向基調(diào)，控制局面。如果下屬沉默，可以提些開放式牽引式問題，引導(dǎo)其參與談話。</p><p>　　綜上所述，從員工上加強簽署PBC的意義背景介紹，使所有中外方員工理解認(rèn)同該考核辦法；從主管上提高其對績效輔導(dǎo)績效溝通的重視度，HR相應(yīng)的給于主管一定的培訓(xùn)和指導(dǎo)，并掌握績效談話的溝通技巧；