論中小企業(yè)員工績效考核制度的問題及完善畢業(yè)設(shè)計

1、<p><b>　　畢業(yè)設(shè)計（論文）</b></p><p>　　題 目論中小企業(yè)員工績效考核制度的問題及完善</p><p>　　學 生 </p><p>　　指導教師 &

2、lt;/p><p>　　評 閱 人 </p><p>　　教 學 站 </p><p>　　專 業(yè) 人力資源管理 </p><p>　　完成日期

3、 2012年4月15日 </p><p>　　xx畢業(yè)設(shè)計（論文）任務書</p><p>　　年 月 日 </p><p>　　論中小企業(yè)員工績效考核制度的問題及完善</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　員工績效考核作為人

4、力資源管理的重要方法和手段，已在許多企業(yè)中運用，幾乎每個企業(yè)都有自己的一套考核制度，但真正達到良好效果的并不多見。相反，在考核中走過場、流于形式的現(xiàn)象更是屢見不鮮?？冃Э己俗鳛楝F(xiàn)代企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，它對組織業(yè)績影響的重要程度已經(jīng)為企業(yè)界所普遍關(guān)注。在評價與激勵員工，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標增強企業(yè)凝聚力和競爭力，促進中小企業(yè)發(fā)展等發(fā)揮著重要的作用，然而由于種種原因，目前我國的很多中小企業(yè)在員工績效考核工作方面仍然存在不少問題，影響了企業(yè)

5、的發(fā)展。針對中小企業(yè)在績效只存在的問題進行分析提出合理 的解決對策，以更好地吸引人才，留住人才，進一步發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。</p><p>　　關(guān)鍵字：績效考核；員工激勵；影響</p><p><b>　　目錄 </b></p><p>　　一、 引 言- 2 -</p><p>　　1.1背景-

6、2 -</p><p>　　1.2中小企業(yè)概念的界定- 2 -</p><p>　　1.3績效考核目的- 3 -</p><p>　　二、中小企業(yè)的績效考核制度存在的問題- 3 -</p><p>　　2.1我國中小企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析- 4 -</p><p>　　2.2我國中小企業(yè)員工績效考核問題分析-

7、4 -</p><p>　　三、我國中小企業(yè)績效考核的完善制度- 6 -</p><p>　　四、案例分析- 8 -</p><p>　　五、結(jié)論及建議- 10 -</p><p>　　參考文獻- 11 -</p><p>　　致 謝- 11 -</p><p><b>　　

8、一、 引 言</b></p><p><b>　　1.1背景</b></p><p>　　所謂績效考核，就是對員工的工作績效進行考核和評價的過程，它是以特定的結(jié)構(gòu)化的管理制度和工作程序，來衡量、評價與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果。通過對與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果等實際績效的考核，對員工的績效做出客觀全面的評價?？冃Э己耸恰爸恕钡闹饕侄?，而“知

9、人”是“用人”的主要前提和依據(jù)，即績效考核是人力資源管理與開發(fā)的手段、前提和依據(jù)。</p><p>　　1.2中小企業(yè)概念的界定</p><p>　　“中小企業(yè)”的稱謂最早出現(xiàn)是在19世紀末，第二次工業(yè)革命的完成，建立起了資本主義的大工業(yè)體系和現(xiàn)代商業(yè)體系，大企業(yè)、大公司也開始在經(jīng)濟生活中占據(jù)主導地位，與大企業(yè)相對應，出現(xiàn)了小企業(yè)的概念。</p><p>　　中小企

10、業(yè)是一個相對的概念，它是指相對于大企業(yè)而言，其人員規(guī)模、資本規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。同時中小企業(yè)也是一個動態(tài)的概念，過去被稱為大企業(yè)的，現(xiàn)在可能只是中等企業(yè)；而現(xiàn)在是小企業(yè)的，若干年后可能會發(fā)展成為大企業(yè)。中小企業(yè)也是一個比較復雜的概念，在不同的國家會有不同的定義和標準。</p><p>　　我國2002年頒布的《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》中指出：中小企業(yè)是指在中華人民共和國境內(nèi)依法設(shè)立的有利于滿足

11、社會需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。</p><p>　　我國對主要行業(yè)的中小企業(yè)的標準做出了明確的界定。該標準是根據(jù)企業(yè)的職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標來進行規(guī)定的。</p><p>　　工業(yè)企業(yè)中小型須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)同時滿足職工人數(shù)3

12、00人以上，銷售額3000萬元以上，資產(chǎn)總額4000萬元以上；其余為小型企業(yè)。</p><p>　　建筑業(yè)中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額40000萬元以下。中型企業(yè)要同時滿足職工人數(shù)600人以上，銷售額3000萬元以上，資產(chǎn)總額4000萬元以上；其余為小型企業(yè)。</p><p>　　交通運輸業(yè)中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)300

13、0人以下，或銷售額30000萬元以下。其中，中型企業(yè)同時滿足職工人數(shù)500人以上，銷售額3000萬元以上；其余為小型企業(yè)。</p><p>　　餐飲業(yè)中小企業(yè)要符合以下條件：職工人數(shù)800人以下，或銷售額15000萬元以下。其中，中型企業(yè)要同時滿足職工人數(shù)400人以上，銷售額3000萬元以上；其余為小型企業(yè)。</p><p><b>　　1.3績效考核目的</b>&l

14、t;/p><p>　　績效考核作為人力資源的核心內(nèi)容之一，就企業(yè)規(guī)模而言，大部分企業(yè)還是屬于中小型企業(yè)。相比大型企業(yè)，中小型企業(yè)有著一些先天的劣勢：第一，實力有限，抵抗市場風險的能力相對較弱，企業(yè)業(yè)績易受市場環(huán)境影響；第二，沒有完善的管理信息系統(tǒng)，信息收集處理能力較弱；第三，員工職責不明確，易出現(xiàn)“因人設(shè)崗”、“多頭領(lǐng)導”、“越級管理”等現(xiàn)象；第四，決策者(老板)對員工的評價及考核不夠規(guī)范，個人喜好往往決定職位及薪金

15、的升降。如何規(guī)范企業(yè)運作、讓眾多中小企業(yè)得以更快發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理工作顯得日益重要，績效考核作為人力資源管理體系中重要的一環(huán)也被提到了一個新的高度。實際上，企業(yè)的績效是浮在海面的冰山，而影響企業(yè)績效的很多因素則隱藏在水面之下，要想從根本上提升績效，需要分析一下影響績效的關(guān)鍵因素。影響企業(yè)績效的因素可以分為工作體系和員工體系兩大方面。工作體系包括經(jīng)營管理機制和工作環(huán)境，這些因素相當于績效的硬件系統(tǒng)，雖然對績效的影響較大，但相對穩(wěn)定，

16、也是較容易進行調(diào)整的。</p><p>　　二、中小企業(yè)的績效考核制度存在的問題</p><p>　　2.1我國中小企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析 </p><p>　　目前,我國中小企業(yè)規(guī)模較小,經(jīng)營穩(wěn)定性差,缺乏科學的管理,普遍績效考核存在問題。我國中小企業(yè)的人力資源管理到目前為止并沒有形成

17、一個良好的制度體系，在許多方面還存在著重重困難，甚至是難以克服的困難。在作為推動我國國民經(jīng)濟發(fā)展重要力量的中小型企業(yè)中實施人員的績效考核管理工作,越來越受到中小企業(yè)領(lǐng)導層的高度重視。中小企業(yè)績效考核是指在企業(yè)中,組織通過系統(tǒng)的方法與原理來評定員工在職務上的工作行為和工作效果的一種評估制度和方法。它不僅是對員工工作結(jié)果的認定、比較、評價,更是對員工行為過程的控制。主要作用就是衡量同一職位的不同員工間的績效差別,促進企業(yè)的整體績效。只有認識

18、了績效考核對于中小企業(yè)的重要性,結(jié)合對目前我國中小企業(yè)績效考核現(xiàn)狀的分析,才能更準確的找到中小企業(yè)績效考核在我國的發(fā)展道路。</p><p>　　以下根據(jù)考評的效果將我國中小企業(yè)績效考評的現(xiàn)狀分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考評已經(jīng)走向規(guī)范化，他們已經(jīng)將績效考評的作用發(fā)揮出來了。第二類企業(yè)的績效考評正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認識到績效考評的重要性，力求引入考評制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)

19、管理。但在績效考評的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標不明確，標準不科學，考核方法不當，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當?shù)取５谌惼髽I(yè)的績效考評成了走過場或者是對績效考評的利用嚴重失誤。這類企業(yè)的績效考評有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，或某些步驟存在嚴重的失誤。</p><p>　　2.2我國中小企業(yè)員工績效考核問題分析</p><p>　　1.績效考評的理念和引導方向不明確　　目

20、前大多數(shù)企業(yè)管理還停留在事后考核的階段,即當員工完成工作以后,再來對員工的工作業(yè)績進行評價和衡量,并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰。這就違背了績效管理的初衷,使員工對績效考核的態(tài)度是談虎色變。 　　許多中小企業(yè)人力資源管理各個環(huán)節(jié)銜接不上,致使提取的關(guān)鍵業(yè)績指標過于空泛化,只是根據(jù)現(xiàn)成的指標庫或模板生搬硬造,導致進行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標具有普遍性,而不具有適合企業(yè)特征的針對性。公司對員工的考評只根據(jù)事先確定的績效指標對其業(yè)績進行

21、考評，達到指標算是合格，超過指標便是優(yōu)異，并根據(jù)指標確定員工的獎金和升遷；對能力考核、行為考核和態(tài)度考核上，既沒有相應的指標，也沒有相應的制度規(guī)定。而對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力，只著重于對知識技能與工作經(jīng)驗的觀察，而忽視項目人員的基本素養(yǎng)和內(nèi)部潛力。</p><p>　　2.采用單一的考核標準，考核標準不嚴謹，忽視對員工的激勵 公司對項目銷售人員的考評以銷售業(yè)績指標為衡量標準，雖不全面，但在一定程度上對

22、項目銷售人員的績效管理起到較大作用；對項目實施人員則很難制定項目績效管理標準，公司也嘗試制定了一些項目績效管理標準，但考評的項目過于抽象，考核結(jié)果與員工努力程度相關(guān)性不大，對業(yè)績的可衡量性差，考核標準應該根據(jù)員工的工作職能而不是職位來設(shè)定?？己四繕嗽O(shè)置不嚴謹，考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性；考核標準大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標準；考核標準中存在過多難以衡量的因素，使員工難以信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者的評分存

23、在一定的隨意性，人為操縱的可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服，結(jié)果使考核流于形式。</p><p>　　3考評期設(shè)置不盡合理公司考評重點放在每年年底的考評上，所以公司在周期是和獎金的發(fā)放周期一致，以一年為一個考評周期，考評在每年年底進行。公司考評的主要目的是為了年終獎金的評定，所以，設(shè)為每年年底考評。但是，績效考評的一條重要原則是：連續(xù)的信息反饋和對員工指導必須成為企業(yè)的一項積極的日常工作活動。事實上

24、，從考評的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考評期，對于任務績效考核指標，可能需要較短的考評期。這樣一方面在較短的時間內(nèi)，考評者對被考評者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底來進行考評，恐怕就只能憑借主觀上的感覺了去考評；另一方面，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決是非常必要的。對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時的進行工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊考評指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考評。如果說過于頻

25、繁的進行考核，不僅會浪費大量的人力和物力，而且，員工對其產(chǎn)生反感，這不僅起不到應有的效果，還很可能適得其反。一般說基層人員的考評周期短一些；中層人員考評周期需長些，因為管理人員的成績不是一天兩天就能看到的。根據(jù)工作內(nèi)容的不同，其完成工作任務的時間亦不同。因</p><p>　　4考評內(nèi)容不夠完整，考評工作的組織實施過程不嚴謹 目前，多數(shù)公司考核的內(nèi)容不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標有缺失

26、等，因此，無法正確評價人的工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強。這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準確性。多數(shù)企業(yè)的考核內(nèi)容主要集中在兩方面，一方面使員工的德、能、勤、績，令一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。對這兩方面內(nèi)容的考核并不能全面地反映員工的工作績效。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，從而

27、在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現(xiàn)出來，才能克服其主觀隨意性。公司績效考評的實施主要是由同事之間進行考評?？己诉^程中員工之間沒交流很隨意，未能嚴格執(zhí)行每一項考核指標。對于公司目前的情況來看，是由員工對員工進行考評。這種考評形式存在一定的問題，雖說員工對員工的一貫行為最為了解，容易做出客觀的評價，但是同事之間存在人際關(guān)系和面子等非程序信息的干擾。這樣，考評結(jié)果出現(xiàn)誤差是必然的</p>

28、;<p>　　5.考評者的主觀性強，容易出現(xiàn)偏差</p><p>　?。?）暈輪效應 暈輪效應是指在考察員工業(yè)績時，由于一些特別的或突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。</p><p>　?。?）寬嚴傾向：寬嚴傾向包括“寬松和嚴格兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高；嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。</p><p>　?。?

29、）平均傾向：是指給大多數(shù)員工的考核得分保持在平均水平的同一檔次，往往是中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中傾向的體現(xiàn)。</p><p>　　（4）近因和首因效應：近因效應是指考核者只看到考核期末一小段時間內(nèi)的情況，對整個考核期間的員工工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以近代全，只是對最后一個階段進行考核。首因效應是指考核者憑第一印象判斷問題。</p><p>　?。?）成見效應

30、：考核者由于經(jīng)驗、教育、世界觀、個人背景以及人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對考核者結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是偏見、頑固等。</p><p>　　三、我國中小企業(yè)績效考核的完善制度</p><p>　　中小型企業(yè)是在改革開放后迅速發(fā)展起來的，其特點是管理層次少、管理成本低、決策快、易于抓住市場機會。不是所有的績效考核方式都適合中小企業(yè)，因此，要解決中小企業(yè)績效考核中的問題不是照搬一套最科

31、學詳盡的績效考核制度就可以的，必須要具體問題具體分析，結(jié)合我國中小企業(yè)的特點，提出針對性的改進措施。</p><p>　　1、科學的進行工作分析,選擇搭配合理的考核方法</p><p>　　工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定

32、的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。</p><p>　　績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標準，考核者還要科學的搭配績效考核方法。  

33、0; 有效的績效標準是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內(nèi)容就是績效考核的基礎(chǔ)?？己说臉藴适紫葢强梢赃_成的、易于了解的、明確且能衡量的。例如，A公司的某些標準可以這樣設(shè)定：目標完成100%位出色完成，85-99%是較好完成，75-85%是一般完成等等。其次，員工應參與制訂他們自己的績效考核標準，這樣的標準才能恰當；員工也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協(xié)調(diào)一致，其上司應做最后之決定。再次，一件工作的績效考核標準該有幾個，并

34、無最少或最低之定數(shù)。多項標準有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數(shù)目時應把握恰當與實際兩個原則。</p><p>　　2、合理的選擇考核者和考核信息并對他進行心理偏差的培訓</p><p>　　在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。二是選定的考評人員必須具有好的品

35、德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓練。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權(quán)重應該是最大的，假如員工有幾個上司，綜合幾個上司的意見可以改進員工的績效考核質(zhì)量。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)研究表明，同時評價對員工的發(fā)展計劃制定很有效。員工的自我評價也不能忽視可以減少員工

36、對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評價。    員工績效考核的信息應該是多方面的，考核一般從成績、工作態(tài)度、工作適應性和能力四個方面獲取信息。成績包括質(zhì)量、數(shù)量、教育、指導和創(chuàng)新、改善等因素。工作態(tài)度評價有紀律性、協(xié)調(diào)性、積極性和責任感四方面內(nèi)容。工作適應性則根據(jù)學習效果原理，主要有工作成績的改善和人際關(guān)系等。對于能力評價者需要從知識、技能、理解、判斷、決斷、應用、<

37、/p><p>　　3、公開考核過程和考核結(jié)果，進行績效溝通和績效反饋</p><p>　　績效考核結(jié)果必須公示，這不僅僅是考核工作民主化的反映，也是組織管理科學化的客觀要求?？己私Y(jié)果做出以后，要及時進行考核面談，從某種意義上講，溝通是靈魂。溝通能使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境。這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用，推動員工

38、素質(zhì)的提高，實現(xiàn)組織發(fā)展目標。 4、把績效考核結(jié)果與激勵、薪酬設(shè)計聯(lián)系起來</p><p>　　一般的講，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準，都應該給予獎勵。但是，獎勵的方式不一定都與錢有關(guān)。而且，獎勵只有符合下列兩個條件時才具有激勵作用：一、為被獎勵者重視；二、與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致。由于人的需要是千差萬別的，對一個人具有較大激勵作用的事情，對另一個人來說也許會毫無激勵作用，

39、因此，有效的獎勵系統(tǒng)應能反映不同員工的需要。通常的獎勵方式有：績效工資；表揚；晉升；個人獎金；團隊獎金；獎品；特殊津貼等。    我們可以借鑒歐洲企業(yè)的人力資源開發(fā)激勵機制，建立一個多維交叉的人員激勵體系。具體應當實現(xiàn)下列各種激勵手段的整合：①物質(zhì)激勵手段：包括工資、獎金、各種津貼及其它福利（住房分配等）。②精神激勵手段，具體包括：通過建立明確的組織目標激發(fā)員工的工作熱情；有計劃地進行工作輪換；使員工工作不斷豐富化

40、、擴大化；授權(quán)；機會獎勵。如：培訓、給予更富挑戰(zhàn)性的工作等；鼓勵職工參與、給予尊重、給予認同、多強調(diào)積極的一面，等等。</p><p><b>　　四、案例分析</b></p><p>　　A公司是一家生產(chǎn)和銷售計算機的有限公司。由于近來公司經(jīng)營情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生有求人力資源部對本公司部門經(jīng)理及以上的干部實施績效考核。到了月末，公司生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績

41、效考核表要其填寫。L先生對績效考核不勝了解，同時對績效考核的目的有些擔心，以為公司是不是因為近來經(jīng)營不善，要減薪或者裁員。于是，L先生便在“工作內(nèi)容”一欄里，將自己一個月里所作的事情做了個簡要的小結(jié)，并將自己完成的不錯的工作列在前面。在“自評”一欄里面有“出色完成、較好完成、一般完成、基本完成、沒有完成”五個檔次。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量一直上不去，L先生擔心考核結(jié)果對自己不利，斟酌了一下便選了“一般完成”。到了“原因分析”一欄，L先生填寫了“

42、物料部進料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時間太緊張”。L先生填好后將考核表交主管自己部門的副總經(jīng)理B先生.B先生因為日常工作已經(jīng)非常繁瑣，認為所謂績效考核不過是無所謂的文字工作，況且B先生也不愿得罪人，便在“直屬領(lǐng)導評”一欄對所有下屬都千篇一律的寫上“同意自評意見”。然后B先生再將考核標價給人力資源部經(jīng)理G女士。    G女士負責績效考核表的匯總工作。他在匯總是，留意看了看“原因分析”一欄，其</p><p&g

43、t;　　1、沒有重視工作分析   在以上案例中，我們發(fā)現(xiàn)工作分析這一基礎(chǔ)性工作已經(jīng)被他們忽略掉了。A公司對L先生的考核由“工作內(nèi)容”一欄，但并沒有就工作內(nèi)容做出明確的說明，從而使得L先生把自己一個月所作的事情進行小結(jié)。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作

44、任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。 三是可能造成爭權(quán)卸責，造成人員浪費。由于沒有明確的工作規(guī)范，各崗位職責模糊，這樣就造成了有些國有企業(yè)中的人浮于事的現(xiàn)象。    2、績效考核的標準設(shè)計不科學 、方法單一    A公司考核標準十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”

45、，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。L先生等被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。    A公司實行的是自下而上的單一考核法，考核者僅局限于直接上司B先生。</p><p>　　針對A公司提出的一些完善對策：</p><p>　?。?）、對各個工作崗位進行工作分析，制定工作說明書，明確各個崗位之間的職責。</p&

46、gt;<p>　?。?）、采用多種渠道評價對評價者進行考核，如上級、下級、同級、顧客以及自評等。</p><p>　?。?）、對考評者進行進行培訓。結(jié)合A公司的管理目標，對一些管理人員進行一系列的培訓，培訓的方法有理論培訓、職位輪換、晉升、在副職上培訓、集體討論、參考觀察、輔導等。</p><p>　?。?）、將績效考核與其他制定聯(lián)系起來。把績效考核結(jié)果與激勵、薪酬設(shè)計聯(lián)系起

47、來，只要達到或超過了績效考核期開始時確定的績效標準，都應該給予獎勵。</p><p>　?。?）、A公司在進行績效考核時，應得到上級領(lǐng)導的支持，召開一個人員大會，對績效考核進行宣傳、建立一個良好的溝通以及反饋渠道。 </p><p><b>　　五、結(jié)論及建議</b></p><p>　　績效考核是人力資源管理的一個核心內(nèi)容，就目前

48、許多中小型企業(yè)的績效考核工作來說仍然存在一些誤區(qū)。如何對員工的績效進行考核，是企業(yè)管理者面臨的一個重大問題。在績效考核中出現(xiàn)的各種問題應該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮績效考核在中小型企業(yè)中的作用。本文認為，解決績效考核存在的問題應該在績效考核體系科學設(shè)計的基礎(chǔ)上，預測可能發(fā)生的問題，根據(jù)既定的程序進行解決。因此，設(shè)計出科學的績效考核體系才是最重要的，我國很多企業(yè)還沒有形成完整的績效考核體系，需要我們?nèi)ヌ剿鳎ソ鉀Q。“沒有最好只有更

49、好”,我們期待著更為優(yōu)秀的考核體系的產(chǎn)生。由于本人才疏學淺，雖經(jīng)多次修改，但文中不足之處在所難免，希望老師批評指正。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]蔡永紅/林崇德：《績效評估研究的現(xiàn)狀及其反思》，北京師范大學學報，人文社科版，2001/04</p><p>　　[2]李勁松、馮明：《交叉文化背景下３６０

50、度績效評價反饋系統(tǒng)的思考》，經(jīng)濟管理，2001/18</p><p>　　[3]張一弛：《人力資源管理教程》，北京大學出版社2000年版</p><p>　　[4]王玫：《員工績效的評價》，企業(yè)改革與管理2002/5</p><p>　　[5]金文杰：《正確實施績效考核充分發(fā)掘人力資源》，廠長經(jīng)理日報，成都，1996.11.18</p><p&g

51、t;　　[6]王娟麗、毛友根：《考核因何草草收場》，企業(yè)管理， 2003/5</p><p>　　[7]程文文：《績效考核中常見的錯誤》，人事管理，2000/8</p><p>　　[8]黃超吾：《績效評估與發(fā)展》，中國企業(yè)家，2000</p><p>　　[9]趙筠：《績效管理的問題及解決之道》，中國人力資源開發(fā)，北京，2002/08</p><

52、;p><b>　　致 謝</b></p><p>　　感謝XXXX大學繼續(xù)教育學院的領(lǐng)導和各位導師給我提供了這個學習的機會。也為我今后的工作提供了較為扎實的理論基礎(chǔ)。感謝XX老師們對我的幫助和精心指導，感謝單位領(lǐng)導和同事給予學習上的支持和幫助。在本文撰寫過程中，得到指導老師的幫助，并提出了很多寶貴意見和建議，在此表示感謝。由于本人知識面較窄，學識淺薄，文中的觀點僅代表本人一些不成熟的認