家族企業(yè)傳承問題研究【文獻綜述+開題報告+畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　開題報告</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　家族企業(yè)傳承問題研究</p><p>　　一、選題的背景與意義</p><p>　　家族企

2、業(yè)是企業(yè)存在的占主導地位的形態(tài)。從世界范圍看，根據克林?蓋爾西克等人的保守估計，家庭所有或經營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65％-80％之間。在日本，家族企業(yè)有著幾百年的歷史：在美國，75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產總值的40％，雇用的員工超過4000萬人：在拉美，由家族建立和控制的大型企業(yè)，在絕大多數產業(yè)部門中都占主導地位；在世界500強中，有175家為家族控制的企業(yè)；在《財富》公布的500強的企業(yè)中，超過三分之一的企業(yè)可以

3、看作是“家族企業(yè)”。如福特、摩托羅拉、沃爾瑪、杜邦、松下等。</p><p>　　自1978年改革開放以來，我國家族企業(yè)的發(fā)展狀況可以分為三個階段：1978～1992年是我國家族企業(yè)孕育和探索階段，在這一階段，雖然家族企業(yè)未能對經濟發(fā)展形成一定的影響力，但它卻為家族企業(yè)的發(fā)展壯大奠定了堅實的基礎。1992～1997年是我國家族企業(yè)的發(fā)展階段，這一階段，家族企業(yè)分布廣泛，不僅在沿海城市分布，在我國內地也都出現了大大

4、小小、形形色色的家族企業(yè)性質的大、中、小企業(yè)，分布廣泛，數目增多，企業(yè)涉及的行業(yè)自然也廣泛起來。在這個階段，家族企業(yè)幾乎涉及到各行各業(yè)，不僅有工業(yè)、礦業(yè)、運輸業(yè)，還有商業(yè)、餐飲業(yè)等各種服務行業(yè)。有的已初具規(guī)模，甚至向集團化方向發(fā)展，有的積極參與國際化經營，從封閉的家族管理逐步向專業(yè)化方向轉變。1998～至今家族企業(yè)又得到了進一步的發(fā)展，家族企業(yè)如雨后春筍般涌現并迅速發(fā)展。據權威數據統(tǒng)計：截至2008年9月，登記注冊的民營企業(yè)達到643．

5、28萬戶，其中90%以上以家族經營為主要形式。</p><p>　　隨著中國經濟進一步向縱深發(fā)展，代表新經濟力量的民營企業(yè)正在快速崛起。尤其是在民營企業(yè)中占據90％左右比例的家族企業(yè)更是發(fā)展迅速，使得中國的家族企業(yè)倍受關注?！吨腥A工商時報》曾報道我國的家族企業(yè)平均壽命為7．04年，而全世界家族企業(yè)的平均壽命為24年，二者相距甚遠，我國家族企業(yè)仍處于稚嫩的起步階段。家族企業(yè)的發(fā)展狀況將直接影響中國經濟與社會的未來，

6、但是目前在家族企業(yè)發(fā)展過程中出現了眾多阻礙，如何使家族企業(yè)走出困境、實現可持續(xù)發(fā)展已成為家族企業(yè)生存和發(fā)展的核心問題。以家族企業(yè)為主體的民營企業(yè)的發(fā)展對于我國經濟競爭力的提升具有非常重要的意義，研究家族企業(yè)的傳承問題不僅是家族企業(yè)自身的現實需求，也是保證我國經濟社會健康發(fā)展的需要。</p><p>　　研究的基本內容與擬解決的主要問題：</p><p>　　本文首先從我國家族企業(yè)的現狀出發(fā)

7、，引出家族企業(yè)傳承交接的意義；其次，闡述有關家族企業(yè)概念，家族企業(yè)傳承特點及影響家族企業(yè)傳承問題的原因等理論，為后面分析力士機械有限公司傳承問題奠定理論基礎。在此基礎上分析力士機械有限公司存在的傳承問題；最后對力士機械傳承發(fā)展提幾點建議。</p><p>　　本文擬解決的問題主要有三個：</p><p>　　1. 改變公司落后的管理模式</p><p>　　2.

8、 建立傳承規(guī)劃，形成科學的接班人制度</p><p>　　3. 引導接班人健康成長</p><p>　　研究的方法與技術路線：</p><p>　　在論文的創(chuàng)作過程中，主要通過查書籍，走訪企業(yè)，與企業(yè)領導進行訪談，獲取一些基本的資料。借助手工檢索和學校圖書館的學術期刊等進行檢索，獲取了大量的相關資料，在進行分析、整理，篩選，歸納和分類等加工后，得到了論文創(chuàng)作的理論

9、資料。</p><p>　　研究的總體安排與進度：</p><p>　?。ㄒ唬﹩与A段（2010年11月12日前）：確定指導教師、申報畢業(yè)論文題目，師生雙向選題，指導教師下達任務書，指導學生查閱文獻，做好開題前期工作。</p><p>　?。ǘ╅_題階段（2010年12月10日前）：在廣泛查閱資料的基礎上，完善課題研究方案，完成外文翻譯、文獻綜述和開題報告等工作，組

10、織開題論證和初期檢查工作。</p><p>　　（三）實施階段（2011年5月5日前）：進行課題的實驗、設計、調研及結果的處理與分析等，完成論文寫作或畢業(yè)設計說明書，進行畢業(yè)論文的審閱和修改完善。</p><p>　?。ㄋ模┐疝q階段（2011年5月22日前）：畢業(yè)論文的第一次答辯資格審查、答辯、成績評定及成績輸入。</p><p>　?。ㄎ澹┐疝q階段（2011年6月

11、5日前）：畢業(yè)論文的第二次答辯資格審查、答辯、成績評定及成績輸入。</p><p>　?。┰u價階段（2011年6月17日前）：畢業(yè)論文教學質量的總結、評估和評優(yōu)、材料歸檔。</p><p><b>　　主要參考文獻：</b></p><p>　　[1] 桑梓，方太．不一樣的子承父業(yè)[J]．中外管理，2003，（2）：52-54．</p

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20、 Lansberg， Succeeding Generations， Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M]． Harvard Business School Press， 1999．</p><p>　　[30] Burkart，M.，Panunzi，F.Familyfirm[J]．The Journal of Finance，2001，5

21、8(5) ：2167-2201．</p><p>　　[31] William T,O’Hara.Cenyuries of Success[M]．NLB,2003：67-73．</p><p><b>　　畢業(yè)論文文獻綜述</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　家

22、族企業(yè)傳承問題研究</p><p>　　改革開放三十年來，中國家族企業(yè)如雨后春筍般涌現并迅速發(fā)展，家族企業(yè)已經成為中國經濟最具有活力的組成部分，在促進經濟發(fā)展、提供就業(yè)崗位、維護社會穩(wěn)定等方面部具有舉足輕重的作用。但是，但在生命周期上家族企業(yè)卻有著“富不過三代” 的延續(xù)規(guī)律，在我國，家族企業(yè)的壽命則更短。所以我國家族企業(yè)能夠實現可持續(xù)發(fā)展的并不多，而國外很多成功的家族企業(yè)如摩托羅拉、沃爾瑪、杜邦等卻能持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)

23、展。如何使中國家族企業(yè)走出困境，實現可持續(xù)發(fā)展，已成為企業(yè)界和學術界廣泛關注的問題。</p><p>　　美國著名史學家錢德勒（1987）在著名《看不見得手》中對家族企業(yè)所下的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家人）一直掌有大部分股份；他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在全部有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔發(fā)面。”</p><p>　　哈佛大

24、學教授唐納利（Robert G. Donnely，1989）認為：家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代人參與這家公司的經營管理，并且這兩代人銜接的結果使公司的政策和家族的利益與目標有相互影響的關系。家族企業(yè)的概念較難界定，家族企業(yè)由家族創(chuàng)辦，但是由家族創(chuàng)辦的企業(yè)并不一定是家族企業(yè)。我們分析以上關于家族企業(yè)的定義可以發(fā)現家族企業(yè)應該具備以下三個特征：a、家族企業(yè)由個人或家族或家族合伙創(chuàng)辦；b、至少有兩代的家族成員在企業(yè)中居于高級管理層；c、對企

25、業(yè)的經營管理及財政、財務有控制作用。由此我們不妨這樣定義家族企業(yè)：家族企業(yè)是指那些由個人或家族創(chuàng)辦的，并至少有兩代的家族成員在企業(yè)的經營管理及財政、財務決策過程中均起主要作用的企業(yè)。</p><p>　　德國社會學家馬克斯?韋伯(Max Weber,1995)在其著作《儒教與道教》中指出：“在中國，一切信任，一切商業(yè)關系的基石明顯地建立在親戚或親戚式的純個人關系上面?！备ダ饰魉?福山也認為，家族以外缺乏信任使無關

26、系的人很難組成社團或組織，包括企業(yè)；與日本形成鮮明的對比的是，中國不是以社團為中心的社會，卡洛克和沃德合也認為“信任感的產生基于個人對家族和企業(yè)事務的體驗?！?lt;/p><p>　　德魯克(1995)認為，家族企業(yè)具有在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制，第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律。</p><p>　　伊查克?艾迪斯（Ichak Adizes,1998）在《進入生命周期》中提出

27、企業(yè)生命周期理論。他把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化，細分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、官僚化期和死亡期，整個生命周期分為“成長階段”、“再生和成熟階段”和“老化階段”三個大的階段。</p><p>　　McCoaugh等人(1998)的研究發(fā)現，由家族企業(yè)創(chuàng)始人后代控制的家族企業(yè)比創(chuàng)始人本人控制的家族企業(yè)更有效率，其原因在于創(chuàng)始人一般都將成功的管理經驗傳授給了后代。</p>

28、<p>　　蘭斯貝格(1999)則指出，對父母來說，將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式，就是將他們一生建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，這是人類的天性。</p><p>　　卡洛克和沃德合(Carlock&Ward,2002)著的《家族企業(yè)戰(zhàn)略計劃》一書，主要從家族與企業(yè)如何平行發(fā)展的角度，提出了許多見解。特別是他們認為，將家族共同所以權看作“家族黏合劑”的程度越高，家族至上的理念越可能主導地位。家

29、族成員越傾向于艱苦奮斗、分享事業(yè)成功，家族企業(yè)理念越強?？蹇撕臀值潞?，Handler,W.C.and Kram, K.E.（1988）等人，在研究中注意到“血緣關系”以及家庭價值觀對于維護家族企業(yè)穩(wěn)定以及家族整體利益的重要性，他們的研究表明選擇家族中人擔任CEO的企業(yè)的效率并不比非家族企業(yè)低，同時家族企業(yè)的血緣繼承有助于家族事業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。</p><p>　　威廉?奧哈拉(William T,O’Hara

30、,2003)在其所著的《數世紀的成功》一書中，介紹了20個最具代表性的家族企業(yè)。這些家族企業(yè)包括日本的寺廟建筑企業(yè)金剛租、法國古拉尼公司、美國的Zildjian樂器公司等。他總結了這些長壽家族的三個特征，他首先指出這些家族成員之間有足夠的信任感和對家族的自豪感，他們把公司發(fā)展什么和怎么樣發(fā)展放在首位，而不為誰來當公司“老大”這樣的問題爭執(zhí)不休。這是他們共同的傳統(tǒng)。他還指出，經營企業(yè)的人要有膽量，整個家族要有膽量，尊重傳統(tǒng)不等于墨守陳規(guī)，

31、沒有創(chuàng)新意識的企業(yè)活不了這么久。</p><p>　　1998年以前，國內對于家族企業(yè)的研究較少，1998年之后，特別是2000年以天通股份代表的家族企業(yè)的直接上市，國內對家族企業(yè)的研究進入了一個新的階段，縱觀對家族企業(yè)的研究，不少學者從經濟學、管理學、社會學和人文學等角度，運用交易費用理論、企業(yè)生命周期理論等理論方式對家族企業(yè)的制度效率性、演進路徑、演進的實質內容、員工結構等問題進行了一系列的研究，取得了一定的

32、成果。</p><p>　　蔣學偉在《持續(xù)競爭優(yōu)勢》一書中認為家企業(yè)可持續(xù)發(fā)展常指企業(yè)在一個較長的時期內，通過持續(xù)學習和持續(xù)創(chuàng)新活動，形成良好的成長機制，使其在同行業(yè)的地位保持不變甚至提高。</p><p>　　儲小平、李懷祖(2005)在發(fā)表的文章中指出, 家族企業(yè)是家族資產占主導、家族規(guī)則與企業(yè)規(guī)則的結合體。它的所有權和控制權表現為一種連續(xù)的狀況, 包括從所有權與控制權不可分離的緊密持

33、有形式到企業(yè)上市后家庭成員對企業(yè)資產和經營管理保持臨界控制權的企業(yè)。其規(guī)?？尚≈良彝ナ阶鞣? 也可大到成為一個“企業(yè)帝國”,其形態(tài)大致有單一業(yè)主制、家( 庭) 族成員共有的純家族制、家( 庭) 族成員吸納泛家族成員及其資本的泛家族制、家( 庭) 族成員保持控制權的股份制企業(yè), 乃至家族保持臨界控制權的上市公司等幾種形態(tài)。</p><p>　　潘晨光、方虹認(2003)為，盡管家族企業(yè)的繼承模式多種多樣，但把企業(yè)控

34、制權通過血緣關系的形式傳遞下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企業(yè)繼承的核心。</p><p>　　李新春(2004)則強調，中國家族企業(yè)主追求的不是利潤最大化，也不是企業(yè)規(guī)模的最大化，而是企業(yè)發(fā)展的“安全”，所以“子承父業(yè)”是中國家族企業(yè)繼任的主流模式。</p><p>　　芮明杰(2004)在《現代企業(yè)持續(xù)發(fā)展理論與策略》一書中指出企業(yè)可持續(xù)發(fā)展表現為系統(tǒng)演化過程的進化，表現為一種系統(tǒng)

35、要素、系統(tǒng)本身以及系統(tǒng)環(huán)境之間交互作用的結果。在這一交互過程中，存在多種支撐因素和機制，其中最為重要的有三種：持續(xù)的長期競爭優(yōu)勢、企業(yè)核心競爭力和不斷創(chuàng)新。</p><p>　　金水英(2005)在發(fā)表的《論我國民營企業(yè)低生命周期的原因及對策》中認為在企業(yè)生命周期的每個時期會出現某些病癥，克服這些病癥就可以跨入下一個階段，克服不了就會夭折。她指出家族企業(yè)的短視行為、企業(yè)的主要決策者的素質不高、企業(yè)內部的家族管理機

36、制等式家族企業(yè)曇花一現的主要原因。</p><p>　　以上可以看出，對于家族企業(yè)的定義中外學者各有不同，綜合關于家族企業(yè)的定義，我國學者把源于家族企業(yè)所有權的控制（全部或部分擁有企業(yè)的股權，但至少是控股權）而產生家族企業(yè)擁有實質的管理控制權的企業(yè)都納入所研究的家族企業(yè)的范圍。不同學者對影響家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展因素的理解有很大的差異，主要是由于不同學者考察問題的角度不同而造成的。中外學者對于家族企業(yè)傳承問題的研究方

37、向和方法也各有不同。但是最終的目的都是為了使家族企業(yè)能實現可持續(xù)發(fā)展，使家族企業(yè)能夠順利地傳承下去。</p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　[1]chak Adizes.Enterprise Life Cycle[M].China Sciences，1998：108—111</p><p>　　[2]William

38、 T,O’Hara .Cenyuries of Success[M].NLB，2003：67—73</p><p>　　[3]Ivan Lansberg，Succeeding Generations，Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M].Harvard Business School Press，1999.</p><p

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42、化，2006,(11)： 255 —266. </p><p>　　[13]儲小平.家族企業(yè)研究： 一個具有現代意義的話題口[J].中國社會科學, 2005，(5).</p><p>　　[14]蘇啟林，歐曉明.西方家族企業(yè)理論研究現狀[J].外國經濟與管理，2004，24(12)：6—12</p><p>　　[15]潘晨光，方虹.家族企業(yè)的繼承問題初探[J]

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44、t;/p><p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　家族企業(yè)傳承問題研究</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘要 </b>

45、</p><p><b>　　關鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p>　　1 我國家族企業(yè)的現狀11</p><p>　　2 家族企業(yè)傳承交接的意義

46、11</p><p><b>　　3 理論綜述12</b></p><p>　　3.1 家族企業(yè)的概念12</p><p>　　3.2 家族企業(yè)傳承的特點13</p><p>　　3.2.1 內部性13</p><p>　　3.2.2 有效性13</p><p>

47、　　3.2.3 不確定性13</p><p>　　3.3 影響家族企業(yè)傳承問題的原因13</p><p>　　3.3.1 缺少繼承計劃13</p><p>　　3.3.2 缺少具有競爭力或者做好充分準備的繼承者14</p><p>　　3.3.3 內部產權模糊14</p><p>　　3.4 家族企業(yè)

48、的繼任模式14</p><p>　　3.4.1 引入職業(yè)經理人15</p><p>　　3.4.2 子承父業(yè)15</p><p>　　4 力士機械公司概況15</p><p>　　4.1 發(fā)展現狀15</p><p>　　4.2 行業(yè)背景16</p><p>　　5 力士機械有限公司

49、傳承中存在的問題16</p><p>　　5.1 管理模式落后16</p><p>　　5.2 缺少傳承計劃17</p><p>　　5.3 缺少具有競爭力或者做好充分準備的繼承者18</p><p>　　5.3.1 血緣關系繼承人選18</p><p>　　5.3.2 非血緣關系繼承人選18</p&

50、gt;<p>　　6 對力士機械有限公司傳承發(fā)展的幾點建議19</p><p>　　6.1 改變落后的管理模式19</p><p>　　6.2 建立傳承規(guī)劃，形成科學的接班人制度19</p><p>　　6.3 引導接班人健康成長20</p><p><b>　　7 結論20</b></p&

51、gt;<p><b>　　參考文獻12</b></p><p><b>　　致謝13</b></p><p>　　摘 要：自改革開放以來，我國的家族企業(yè)作為一種具有頑強生命力的企業(yè)組織形式逐漸成長起來。然而在當代隨著家族企業(yè)規(guī)模的日益擴大，我國家族企業(yè)面臨交接班時代的到來，家族企業(yè)傳承問題成為突破家族企業(yè)成長和發(fā)展瓶頸的關鍵問

52、題。本文以力士機械有限公司為例，通過該企業(yè)與中外成功完成傳承的家族對比，分析該家族企業(yè)在傳承過程中存在的問題，并綜合運用所學知識給出其相應的幾點建議，以期對同樣面臨傳承問題的中國中小型家族企業(yè)提供借鑒意義。</p><p>　　關鍵詞：家族企業(yè)；傳承問題；力士機械</p><p>　　Abstract: Since reform and opening-up, Our family bus

53、iness as a kind of has vitality enterprise organization form gradually grow up. However, in the contemporary with family enterprise scale expanding Chinese family enterprises face, the arrival of the era of relief, famil

54、y enterprise inheritance problems become breakthrough family enterprise growth and development bottleneck of key issues. Taking LiShi machinery Co., LTD as an example, through this enterprise with foreign successful comp

55、letion </p><p>　　Keywords: family business；inheritance problem；LiShi machinery</p><p>　　1 我國家族企業(yè)的現狀</p><p>　　自1978年改革開放以來，我國家族企業(yè)的發(fā)展狀況可以分為三個階段：1978～1992年是我國家族企業(yè)孕育和探索階段，在這一階段，雖然家族企業(yè)未

56、能對經濟發(fā)展形成一定的影響力，但它卻為家族企業(yè)的發(fā)展壯大奠定了堅實的基礎。1992～1997年是我國家族企業(yè)的發(fā)展階段，這一階段，家族企業(yè)分布廣泛，不僅在沿海城市分布，在我國內地也都出現了大大小小、形形色色的家族企業(yè)性質的大、中、小企業(yè)，分布廣泛，數目增多，企業(yè)涉及的行業(yè)自然也廣泛起來。在這個階段，家族企業(yè)幾乎涉及到各行各業(yè)，不僅有工業(yè)、礦業(yè)、運輸業(yè)，還有商業(yè)、餐飲業(yè)等各種服務行業(yè)。有的已初具規(guī)模，甚至向集團化方向發(fā)展，有的積極參與國際

57、化經營，從封閉的家族管理逐步向專業(yè)化方向轉變。1998～至今家族企業(yè)又得到了進一步的發(fā)展，家族企業(yè)如雨后春筍般涌現并迅速發(fā)展。據權威數據統(tǒng)計：截至2008年9月，登記注冊的民營企業(yè)達到643．28萬戶，其中90%以上以家族經營為主要形式。</p><p>　　隨著中國經濟進一步向縱深發(fā)展，代表新經濟力量的民營企業(yè)正在快速崛起。尤其是在民營企業(yè)中占據90％左右比例的家族企業(yè)更是發(fā)展迅速，使得中國的家族企業(yè)倍受關注。

58、《中華工商時報》曾報道我國的家族企業(yè)平均壽命為7．04年，而全世界家族企業(yè)的平均壽命為24年，二者相距甚遠，我國家族企業(yè)仍處于稚嫩的起步階段。</p><p>　　2 家族企業(yè)傳承交接的意義</p><p>　　中國有句古語；“富不過三代”，而國外一些專業(yè)研究機構的研究結果也證實了這一點。根據美國布魯克林家族企業(yè)學院的研究，約有70% 的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%的家族企業(yè)未能傳到第三

59、代，只有3%的家族企業(yè)在第四代后還在經營。具體到中國，大約只有5%左右的企業(yè)能夠發(fā)展到第三代。其淘汰率是相當高的。究其本質就是家族企業(yè)的傳承出現了問題，沒有完成順利的繼承任務。</p><p>　　每一個企業(yè)的發(fā)展都并不是一朝一夕的事情，它需要十幾年甚至是幾代人的共同努力與發(fā)展，才能創(chuàng)造出一個品牌，一面旗幟。家族企業(yè)也同樣并且也更需要全體上下一致的團結，</p><p>　　在某一個或者是

60、某一個團體的領導下，開創(chuàng)出一個輝煌的企業(yè)。之所以將家族企業(yè)的傳承問題單獨拿出來討論，是因為家族企業(yè)普遍存在所有權與經營權兩權合一的現象，使得家族企業(yè)對決策者能力的依賴要遠遠高于其它類型的企業(yè)。經營權伴隨所有權的交接過程是家族企業(yè)最為脆弱的時刻。這時候最容易出現各種問題導致家族企業(yè)陷入困境。甚至從此一蹶不振。很多家族企業(yè)的失敗就是由于沒有處理好傳承問題。相對而言如果傳承問題解決得好，家族企業(yè)的表現往往出乎人們的意料。例如，方太集團、萬向集

61、團等家族企業(yè)就是因為能夠處理好傳承問題，從不知名的小企業(yè)發(fā)展成國際型的大企業(yè)。</p><p>　　根據一些數據表明，我國的家族企業(yè)，多數都是中小型企業(yè)。這類家族企業(yè)規(guī)模小，抗風險能力差，如果傳承問題處理不當，更容易造成企業(yè)動蕩，對其生存和發(fā)展帶來不利影響，在所以權與經營權的代際傳遞過程中出現失誤而最終導致企業(yè)衰敗或消亡。因此，傳承問題在中小型家族企業(yè)中更具有關乎企業(yè)興衰的重要意義。</p><

62、;p><b>　　3 理論綜述</b></p><p>　　3.1 家族企業(yè)的概念</p><p>　　家族企業(yè)是世界上最古老的組織形式之一。然而對于家族企業(yè)的定義．目前仍沒有一個統(tǒng)一的說法。</p><p>　　美國著名史學家錢德勒在著名《看不見得手》中對家族企業(yè)所下的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家人）一直掌有大部分股份；他

63、們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在全部有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！卞X德勒的這個定義很看重家族成員對企業(yè)所有權和經營權的控制．然而隨著現代企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)的外延較那時又得到了一些擴展。</p><p>　　我國學者儲小平認為家族企業(yè)是家族資產占主導、家族規(guī)則與企業(yè)規(guī)則的結合體。它的所有權和控制權表現為一種連續(xù)的狀況, 包括從所有權與控制權不可分離的緊密持有形

64、式到企業(yè)上市后家庭成員對企業(yè)資產和經營管理保持臨界控制權的企業(yè)。其規(guī)?？尚≈良彝ナ阶鞣? 也可大到成為一個“企業(yè)帝國”,其形態(tài)大致有單一業(yè)主制、家( 庭) 族成員共有的純家族制、家( 庭) 族成員吸納泛家族成員及其資本的泛家族制、家( 庭) 族成員保持控制權的股份制企業(yè), 乃至家族保持臨界控制權的上市公司等幾種形態(tài)。</p><p>　　綜合以往關于家族企業(yè)的定義，大部分專家學者把源于家族對企業(yè)所有權的控制（全部

65、或部分擁有企業(yè)的股權，但至少是控股權）而產生家族對企業(yè)擁有實質的管理控制權的企業(yè)都納入所研究的家族企業(yè)。</p><p>　　3.2 家族企業(yè)傳承的特點</p><p><b>　　3.2.1 內部性</b></p><p>　　我國中小家族企業(yè)的傳承一般是在家族內部進行的。所有權的傳承多采用“諸子均分制”，經營權多采用血緣關系繼承。從近幾年的

66、企業(yè)成功實踐看，這些具有血緣關系的繼承者在正式接班的時候，通常接受過專業(yè)技術或管理方面的正規(guī)教育，并在企業(yè)實踐中積累了一定的工作經驗，因此能夠將家族的凝聚力和現代企業(yè)管理手段稽核起來。與職業(yè)經理人比較起來，他們往往表現出驚人的責任感和敬業(yè)精神。</p><p><b>　　3.2.2 有效性</b></p><p>　　目前我國的中小家族企業(yè)多采用內部繼承，即血緣關系

67、繼承方式。家族內部傳承能夠保證所有權和經營權的統(tǒng)一，從而有效的降低了代理成本。首先，因為股權和家族倫理約束企業(yè)所有者和管理者的目標在很大程度上趨于一致，共同的目標激勵家族企業(yè)繼承人能夠自覺、自發(fā)的為家族利益努力，簡化監(jiān)督和約束機制。其次，作為家族成員，繼任者對家族有一種與生俱來的忠誠，這是非血緣關系人很難做到的。最后，長期的共同生活經歷使得企業(yè)兩代管理者的價值觀念和思維方式有很大的共性，加上相互的信任和有效的溝通，這些都能夠保證我國部分

68、選擇內部傳承方式的有效性。</p><p>　　3.2.3 不確定性</p><p>　　我國中小家族企業(yè)普遍存在繼承人學選拔的不確定性和傳承計劃的缺乏等問題。目前，家族企業(yè)的傳承問題在很大程度上是由創(chuàng)業(yè)者個人決定的，主觀性比較強。在傳承計劃正式實施之前，創(chuàng)業(yè)者很少會公開討論傳承問題，企業(yè)也就很少制定繼承計劃。如果創(chuàng)業(yè)者遇到不可抗拒的因素，如死亡、失能或突發(fā)事件的出現，家族企業(yè)的傳承計劃很

69、難在第一時間得到順利的實行。這會使家族企業(yè)遭到沉重的，甚至是毀滅性的打擊.同時，隨著市場經濟的發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈，為了謀求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)主開始嘗試外部傳承方式，即將企業(yè)經營權繼承給職業(yè)經理人，這固然可以使企業(yè)走上兩權分離的現代企業(yè)之路，但是，由于目前信任缺失和法律環(huán)境的不健全，這種外部傳承方式也會使企業(yè)的傳承表現出不確定性。</p><p>　　3.3 影響家族企業(yè)傳承問題的原因</p

70、><p>　　3.3.1 缺少繼承計劃</p><p>　　缺乏繼承計劃被認為是很多家族企業(yè)失敗的主要原因。企業(yè)的傳承是一種有機的過程。包括商討、收集信息、評估、調查、征詢意見等過程。如果所有家族成員參與這些過程，那么伴隨傳承決策制定的權力斗爭和緊張程度就會明顯減少。但是，很多家族企業(yè)所有者進入60歲的時候才開始著手籌劃繼承權問題，有的企業(yè)家在他們不能繼續(xù)領導企業(yè)的時候還遲遲不能為身后之事做

71、出安排。年事漸高的“老一代”不是繼任計劃不周詳就是根本就沒有繼任計劃。其后果往往是一旦“老一代”突然離去，“新一代”要么羽翼未豐、措手不及、要么相互爭權奪利等這就為企業(yè)的長期發(fā)展埋下了隱患。例如，山西海鑫鋼鐵公司李海倉在突然故去后，由其尚在美國讀書的兒子李兆會臨危授命，接學了這個價值達40多億的龐大企業(yè)。對于沒有任何企業(yè)管理實際經驗的李兆會來說，這突如其來的壓力實在是太大了。該家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也令人堪憂。</p>&l

72、t;p>　　3.3.2 缺少具有競爭力或者做好充分準備的繼承者</p><p>　　在中國，由于受傳統(tǒng)文化的長期影響，子承父業(yè)被視為理所當然。就家族企業(yè)而言，在繼承人的選擇上，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者往往用自己的主觀意志作出繼任決策，繼任過程往往缺乏規(guī)劃在很大程度上是不規(guī)范的。繼承者財產和權威的認同比能力更重要。其家族成員尤其是嫡系子嗣成員在與其他人平等競爭時具有不可替代的優(yōu)勢。但是，這種傾向勢必會對中國家族企業(yè)的繼任

73、過程造成重要影響。</p><p>　　作為掌管一個家族企業(yè)的領導者，必須具備較高的綜合素養(yǎng)和良好的領導能力。尤其是作為新一代繼承人要接掌家族企業(yè)不光需要熱情，更需要專業(yè)知識以及個人魅力來管理企業(yè)。家族企業(yè)的新一代繼承者必須有足夠的能力對企業(yè)進行改革和創(chuàng)新，才能將家族企業(yè)發(fā)展壯大。但并不是每一個子女都有能力經營家族企業(yè)的，一旦把家族企業(yè)繼承給那些沒有競爭能力的子女的話，那么這個家族企業(yè)必將無法順利地傳承下去。&l

74、t;/p><p>　　3.3.3 內部產權模糊</p><p>　　處于創(chuàng)業(yè)期的家族企業(yè)往往規(guī)模小、人員少、結構簡單．所以產權關系是相對明晰的。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大．人員數量增多，企業(yè)結構更加復雜，產權問題也趨于復雜化。它沒有把產權落實到個人，這種家族內部產權不清為家族企業(yè)以后的內部爭端埋下了伏筆，特別是當企業(yè)發(fā)展到一定程度時，每個人對待榮譽和金錢的看法也會有分歧。家族企業(yè)的內部產權大多只存在

75、于家族層面．個人資產與企業(yè)資產混雜在一起，單個家族成員的產權不明晰， 因此常常會在家族內部出現產權糾紛、利益沖突和繼承權的爭奪，而導致企業(yè)繼承權和管理權移交困難。在世界范圍內．家族成員為了爭奪企業(yè)的管理決策權和財產份額而導致兄弟反目成仇、父子分道揚鑣。最終造成企業(yè)分裂、虧損甚至破產的事件屢見不鮮。因此，家族成員之間很少以正式書面的形式對企業(yè)產權進行劃分和約定，在這種情況下，產權的模糊狀態(tài)似乎不可避免。</p><p&

76、gt;　　3.4 家族企業(yè)的繼任模式</p><p>　　家族企業(yè)的特殊性在于企業(yè)與一個家庭或者家族相聯系，隨著家庭成員的生老病死與人員結構變化也使得家族企業(yè)的發(fā)展有著自身的生命周期，其中代際傳承是這一生命周期中的重要一環(huán)。Burkart et al.（2002）認為企業(yè)創(chuàng)業(yè)者想離開企業(yè)管理崗位時，有三種處理企業(yè)的辦法：賣掉、雇傭一個職業(yè)經理經理人管理企業(yè)并對該經理進行監(jiān)督、把企業(yè)管理權交給自己的繼承人（家族成員

77、）。</p><p>　　3.4.1 引入職業(yè)經理人</p><p>　　引入職業(yè)經理人對企業(yè)進行管理是家族企業(yè)走向成熟的標志之一。職業(yè)經理人市場又是特殊的人力資本市場，是現代人力資源的重要體現。應當說，這是家族企業(yè)走向規(guī)模化、集團化、制度化的必經之路，但是，在當今中國現實情況是很少有家族企業(yè)讓職業(yè)經理人執(zhí)掌家族經營大權。主要原因有：首先，目前我國真正意義上的職業(yè)經理人并不多，相對于快速發(fā)

78、展的市場經濟而言，職業(yè)經理人的增長速度遠滿足不了需求。老板極難聘用到既有能力又對企業(yè)忠誠的管理人才。其次，職業(yè)經理的相關法律和契約體系尚未建立，家族企業(yè)在引入職業(yè)經理人之后利益缺乏保障。學者儲小平認為，當前我國處于社會轉型的背景中，傳統(tǒng)的信用規(guī)則功能弱化，超出血緣親情的家族關系以外的社會網絡連接出現了重大的破損，而以法律契約為基礎的信用制度又殘缺不全，正是由于信任這種社會資本的嚴重稀缺，是絕大多數私營企業(yè)不得不呈現為家族制形態(tài)，并難以從

79、家族制管理向現代化管理轉變。最后，國內現有的職業(yè)經理人缺乏良好的職業(yè)道德和操守，給企業(yè)造成了巨大的損失?；谝陨显虿簧偌易迤髽I(yè)管理引入職業(yè)經理人卻是以失敗而告終，最終又回到了家族人員控制和管理企業(yè)的方式。</p><p>　　3.4.2 子承父業(yè)</p><p>　　McCoaugh等人(1998)的研究發(fā)現，由家族企業(yè)創(chuàng)始人后代控制的家族企業(yè)比創(chuàng)始人本人控制的家族企業(yè)更有效率，其原因在

80、于創(chuàng)始人一般都將成功的管理經驗傳授給了后代。蘭斯貝格(1999)則指出，對父母來說，將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式，就是將他們一生建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，這是人類的天性。德魯克(1995)認為，家族企業(yè)具有在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制，第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律。潘晨光、方虹(2003)認為，盡管家族企業(yè)的繼承模式多種多樣，但把企業(yè)控制權通過血緣關系的形式傳遞下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企業(yè)繼承的核心。

81、李新春(2004)則強調，中國家族企業(yè)主追求的不是利潤最大化，也不是企業(yè)規(guī)模的最大化，而是企業(yè)發(fā)展的“安全”，所以“子承父業(yè)”是中國家族企業(yè)繼任的主流模式。這是因為很難在短期內建立企業(yè)所有者與職業(yè)經理人之間的信任關系，所以從子女中挑選并培養(yǎng)勝任的繼承人是中國家族企業(yè)成功交接的關鍵。事實上，萬向集團、廣廈集團、橫店集團、紅豆集團、華西集團以及方太廚具等的繼任者正是這些企業(yè)創(chuàng)始人的兒子。</p><p>　　4 力士

82、機械公司概況</p><p><b>　　4.1 發(fā)展現狀</b></p><p>　　力士機械有限公司坐落于杭州市余杭區(qū)倉前工業(yè)園區(qū)，公司于1992年注冊成立，注冊資本為人民幣250萬元。公司現有廠房面積為10000平方米，現有員工百余人。公司年營業(yè)額在人民幣 301 萬元——500 萬元之間。杭州力士機械有限公司主營裝修機械，其主要包括電動切管套絲機、咬口機、螺紋

83、鋼滾絲機、電動機、齒輪箱、板牙、滾絲機、套絲機、切管套絲機、切管機、電動套絲機、圓鋼套絲機、管道安裝工具、建設機械、工程機械、管道安裝機械。力士機械有限公司一直注重質量和新品開發(fā)，每一種產品都精心設計而成。“力士牌”從93年開始被評為中國建設機械著名商標,力士牌QT4-C型套絲機被列入94年度國家級重點新產品項。僅2003年公司新增七項專利。公司的每一類產品，從技術質量上都力爭達到國內一流水平。有多項技術或結構從先進國家引進，經過消化吸

84、收,為公司所用。從而提高了該公司產品的性能和質量。經過多年的努力，公司在專業(yè)技術生產方面已經積累了豐富的制造經驗。產品也遠銷國內及北美地區(qū)。</p><p><b>　　4.2 行業(yè)背景</b></p><p>　　中國經濟一直保持8%左右的高速增長，特別是基礎設施建設的大規(guī)模發(fā)展和房地產業(yè)的持續(xù)興旺，為工程機械產業(yè)提供了廣闊的市場。在全球工程機械產銷保持基本穩(wěn)中有升

85、的情況下，中國工程機械產業(yè)卻一枝獨秀，保持了較快的增長速度，必然引起全球工程機械制造商的高度關注，成為國際工程機械新一輪競爭的熱點市場。杭州力士機械有限公司主要生產建筑行業(yè)的安裝工具。例如電動切管套絲機、口機、紋鋼滾絲機、動機、輪箱、滾絲機、套絲機;切管套絲機、切管機、電動套絲機、圓鋼套絲機、管道安裝工具、建設機械、工程機械、管道安裝機械等建筑與裝修機械。隨著我國經濟不斷發(fā)展，特別是房產業(yè)的持續(xù)繁榮，給企業(yè)創(chuàng)造了較好的發(fā)展前景。<

86、/p><p>　　但與國外工程機械同行比較而言，力士機械仍存在以下問題，主要是：控制技術差距大；相應基礎件（零配、部件）未達標；人機工程考慮欠缺；研發(fā)費用投入相對少。力士機械雖然有外銷的產品，但是80%的產品還是主要依靠于內銷，由于國內工程機械產品需求量有限，再加上外資企業(yè)的紛紛涌入和國內其它行業(yè)企業(yè)的介入，國內主要工程機械產品普遍處于供大于求的市場態(tài)勢，而且這種態(tài)勢日趨嚴重，而由于大部分企業(yè)和產品都局限在國內市場這

87、個狹小的競爭領域，市場處于旺銷時尚可維持，出現市場萎縮的情況，競爭慘劣程度將可想而知。我國工程機械行業(yè)面臨著國內市場競爭無序、產品競爭力不強、跨國銷售網絡建設滯后、代理機制不完善、出口不成規(guī)模、新產品開發(fā)水平不高、產品質量可靠不穩(wěn)定、服務及時有效不夠、企業(yè)技術改造力度難度大等諸多老大難問題。以及不斷規(guī)?；?，成熟化的行業(yè)特點，不斷提高的行業(yè)標準和貿易壁壘，日益增加的勞動力和原材料成本和人民幣的不斷升值使得整個行業(yè)的利潤不斷變薄。這給企業(yè)帶

88、來了前所未有的競爭壓力。公司的外在壓力加大了公司內部在傳承過程中可能遇到的風險，稍有不慎將會對公司產生致命的打擊。</p><p>　　5 力士機械有限公司傳承中存在的問題</p><p>　　5.1 管理模式落后</p><p>　　創(chuàng)業(yè)初始，力士機械家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者憑借膽識和毅力把握住了市場機遇和市場縫隙白手起家，開始艱難創(chuàng)業(yè)。就其本身來講素質并不高，也沒有科學的

89、理論知識做基礎，這就嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)內部沒有完善的管理制度——獨權主義大于制度，親情關系大于制度。企業(yè)制度流于形式，很難形成公平的競爭環(huán)境，容易產生待遇分配不平衡的矛盾。企業(yè)管理者易于急功近利，缺乏科學的戰(zhàn)略管理理念。</p><p>　　力士機械有限公司內部主要設采購部、銷售部、財務部、研發(fā)部、總經理。這些部門的主管都是公司領導人的親人和朋友，產權高度集中阻礙企業(yè)實現向現代化發(fā)展的轉變，使企業(yè)的人力資

90、源狹窄化，限制了企業(yè)的發(fā)展。主要位置均為本家族的人占領，使得外人很難介入決策層，讓家族以外的人產生為別人打工的感覺，主人翁意識差，工作積極性低，因而離心離德，有機會就跳槽，造成人力資源的流失，公司也損失了培養(yǎng)人才的費用。特別是銷售部門的人力資源流動率非常高，由于公司過于集權的管理制度，再加上信任制度和激勵制度的缺乏，公司很難留住高學歷有營銷知識，銷售技巧的人才。企業(yè)只好聘請一些學歷低的人，這部分員工大都沒有系統(tǒng)的學習產品知識，營銷知識，

91、銷售技巧，公司在聘用他們之后還要先對他們進行培養(yǎng)。在他們上崗之后，如果銷售業(yè)績上不去而離開公司，那么就會給企業(yè)帶來很大的損失。</p><p>　　家族企業(yè)管理權高度集中，導致家族企業(yè)的領導者是個不折不扣的忙人。雖然力士機械公司有分工明確的部門，但是總經理還是會把所有的事情一肩挑，大到進貨、銷售、培訓，小到處理員工矛盾、福利分紅等瑣事都需要親力親為。這種控制權高度集中的現象阻礙了企業(yè)管理者的思維，使其整天忙于公司

92、一些瑣碎的事情，沒有心思考慮企業(yè)的未來。隨著企業(yè)的發(fā)展，各部門的分工越來越細，單一的領導只會使得公司的效率越來越低，不利于長期發(fā)展。 </p><p>　　力士機械公司與我國著名的方太集團創(chuàng)新的企業(yè)管理模式相距甚遠。多年研究家族企業(yè)傳承問題的方太集團董事長茅理翔認為，在中國，95%左右的民營企業(yè)都是家族制企業(yè)，但隨著企業(yè)的發(fā)展，很多家族制企業(yè)都面臨著家族矛盾和排斥外來優(yōu)秀人才的問題。這就需要淡化家族管理，引進人才

93、，引進先進制度和管理體系，樹立世界一流品牌的意識。在方太，除了茅理翔是董事長，兒子茅忠群是總經理，下面的干部都是引進的優(yōu)秀的職業(yè)經理人。董事長為茅理翔，經過六年的放權，目前主要在品牌層面進行把控，經營團對主要由總經理茅忠群負總責，并在總經理架構下組建屬于其自己的管理團對隊，既保持家族制的絕對控股90%的幅度，又適當拿出10%的股權給予其由博士、碩士等組成的高知管理團隊。在家族所有權層面，方太要始終保持絕對控股的地位，這一點不會動搖。&l

94、t;/p><p>　　方太也建立起來了全面預算管理制度、質量管理模式、人力資源考核等世界最先進的現代企業(yè)管理體系。這說明家族制企業(yè)的管理也可以做到頂級。茅理翔認為，中國家族制企業(yè)的發(fā)展最重要的問題是要將“小家文化”變成“大家文化”，特別是要突破一人說了算、突破只用家里人的文化。沒有顧客的利益、員工的利益、合作伙伴的利益、股東的利益、社會的利益，就不可能有企業(yè)老板自己的利益。</p><p>　

95、　5.2 缺少傳承計劃</p><p>　　力士機械公司的領導人雖然創(chuàng)業(yè)比較晚，但是基本不考慮企業(yè)傳承問題。在創(chuàng)業(yè)之初，雖然女兒在企業(yè)工作，但是老總很少培養(yǎng)女兒的管理能力，什么事情都家長式的作風一手抓，很少給女兒發(fā)揮的余地，更沒有培養(yǎng)女兒的興趣。之后女婿進了公司，更是缺少對女婿管理能力的培養(yǎng)。公司老總沒有對兒子從小培養(yǎng)，只是把兒子送到國外學習管理知識，兒子回國后，在沒有任何管理經驗的基礎上馬上讓其擔任總經理一職。

96、</p><p>　　力士機械公司與國內外很多知名企業(yè)相比還相距甚遠。中國人普遍接受的觀念是“父業(yè)子承”。為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業(yè)都不惜從娃娃抓起。李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設小椅子，讓他們列席公司的董事會。魯冠球為培養(yǎng)魯偉鼎，把他送到新家坡學習了半年企業(yè)管理。魯偉鼎回來后，魯冠球每天帶他一起上下班，教他如何來處理各種情況。美國著名的通用電氣公司在接班人選擇方式上更是形成了一套制度,這套制度

97、有四個特點：一是接班人是集體選拔出來的。董事會內部有專門的工作班子負責重大人事篩選,并有董事會確定繼任人的最佳程序方案,即使董事長也不能改變其決定。二是制度化選拔。接班人是經過嚴格的競選機制選拔出來的,不是事前“欽定”的,任何人都可能脫穎而出。三是有效的繼任規(guī)定。企業(yè)在追求長期戰(zhàn)略和持續(xù)業(yè)績的過程中,做好有效的繼任規(guī)定,確保完善的繼任程序,對企業(yè)持續(xù)的優(yōu)勢管理至關重要。四是制度化的人才保證。公司留住候選人的辦法包括無投票權的股票和入股權

98、證,而不是某種承諾。韋爾奇擔任總裁的整個選拔過程,便可以清晰地看出通用電氣公司的一整套歷經百年不斷完善的選拔制度。</p><p>　　力士機械有限公司既不能像國外大企業(yè)一樣培養(yǎng)選拔接班人一樣有一套完整的制度，也沒有國內著名企業(yè)領導者那樣有培養(yǎng)接班的方法和計劃。</p><p>　　5.3 缺少具有競爭力或者做好充分準備的繼承者</p><p>　　5.3.1 血緣

99、關系繼承人選</p><p>　　力士機械公司領導人的兒子在父親和公司大部分員工的眼中都是企業(yè)經營權的未來繼承人選，他在國內高中畢業(yè)之后直接被父親安排到國外學習企業(yè)管理。最近學成后回國，被安排到父親的公司里任職總經理，跟在父親的身邊學習企業(yè)的管理經驗。但是他對公司的經營并不感興趣，相反還感到莫大的壓力。他多次向父親提出自主創(chuàng)業(yè)的想法都被拒絕，公司老總也被兒子的想法打亂了陣腳，一時間對企業(yè)的傳承感到憂心忡忡。公司如

100、果由老總的兒子繼承，他的優(yōu)勢在于：（1）接受過管理學方面的高等教育；（2）符合傳統(tǒng)觀念。劣勢在于：(1) 繼承公司意愿低迷；(2)不熟悉公司情況；(3)不了解公司人員情況；(4)不了解公司的企業(yè)文化。</p><p>　　力士機械有限公司領導人的女婿在公司大部分員工的眼中表現都不錯，是一位不錯的候選人。女婿與女兒結婚之后就被安排在公司負責銷售工作。銷售成績一直不錯，但是要管理整個公司，暫時還沒不具備獨擋一面的能力

101、。</p><p>　　由女婿繼承管理權的優(yōu)勢在于：(1)接受過高等教育；(2)熟悉公司情況；（3）人際關系較好；（4）具有銷售經驗；（5）了解企業(yè)文化。劣勢在于：(1)缺乏企業(yè)管理經驗；（2）性格比較懦弱。</p><p>　　5.3.2 非血緣關系繼承人選</p><p>　　公司的非血緣關系繼承人選擇范圍分為內部選拔和外部培養(yǎng)兩個方面。公司采用家族制的管理模式

102、。嚴格的家長制管理以及對家族成員和非家族成員親疏有別的對待方式使企業(yè)的員工，尤其是中層管理人員缺乏對企業(yè)的歸屬感。這導致企業(yè)的人才大量流失。因此，沒有理想的企業(yè)內部人選可以選擇。</p><p>　　公司曾聘請過職業(yè)經理人管理公司，但是由于沒有進行相應的準備措施就貿然空降高層管理人員導致公司管理層的巨大震蕩，再加上公司管理成本的增加，以及公司領導人高度集權的領導方式，外聘人員也因不堪重負離開公司，最終草草收場。但

103、是，毋庸置疑的是，短暫的現代企業(yè)管理制度給企業(yè)帶來了活力，也給員工帶來了希望。改制的失敗加劇了人才的流失，這使公司領導人更加意識到了科學管理公司的重要性。</p><p>　　該企業(yè)的兩位潛在繼任者都缺乏管理企業(yè)的能力很經驗，女婿進入企業(yè)后，只是負責銷售工作，并沒有實質上的管理經驗。兒子剛進入企業(yè)不久，不僅沒有經驗，而且沒有興趣管理企業(yè)。就更談不上是一位成功的繼任者。力士機械有限公司兩位潛在的繼任者相對于成功繼任

104、者的要求還有一定的距離。作為具有競爭力而做好充分準備的繼任者，方太集團茅忠群就是很好的例子。1991年畢業(yè)于上海交通大學，獲電力系統(tǒng)自動化專業(yè)、無線電技術專業(yè)學士學位。1994年畢業(yè)于上海交大電力電子技術專業(yè)，獲碩士學位。1994年至1995年，任飛翔集團公司副總經理。1996年1月創(chuàng)辦并經營寧波飛翔廚房設備有限公司，后更名為寧波方太廚具有限公司，任總經理。1996年1月，茅忠群主持開發(fā)的方太大圓弧流線型吸油煙機問世，投放市場便一炮打響

105、，獲得多項外觀及實用新型國家級專利。1996年12月，他帶領研發(fā)人員研制成功人工智能型吸油煙機。隨后，又陸續(xù)推出“廚后”系列、“日后”、“鼎后”等新產品，均以獨特的外觀、卓越的性能樹立了國內吸油煙機的精品形象。2000年，30歲的茅忠群走進了中歐的MBA課堂。2002年畢業(yè)于中歐國際工商管理學院，獲工商管理碩士學位。2</p><p>　　6 對力士機械有限公司傳承發(fā)展的幾點建議</p><p