家族企業(yè)傳承問題研究【文獻(xiàn)綜述+開題報(bào)告+畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　　開題報(bào)告</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　家族企業(yè)傳承問題研究</p><p>　　一、選題的背景與意義</p><p>　　家族企

2、業(yè)是企業(yè)存在的占主導(dǎo)地位的形態(tài)。從世界范圍看，根據(jù)克林?蓋爾西克等人的保守估計(jì)，家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65％-80％之間。在日本，家族企業(yè)有著幾百年的歷史：在美國，75％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)占國民生產(chǎn)總值的40％，雇用的員工超過4000萬人：在拉美，由家族建立和控制的大型企業(yè)，在絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)部門中都占主導(dǎo)地位；在世界500強(qiáng)中，有175家為家族控制的企業(yè)；在《財(cái)富》公布的500強(qiáng)的企業(yè)中，超過三分之一的企業(yè)可以

3、看作是“家族企業(yè)”。如福特、摩托羅拉、沃爾瑪、杜邦、松下等。</p><p>　　自1978年改革開放以來，我國家族企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r可以分為三個(gè)階段：1978～1992年是我國家族企業(yè)孕育和探索階段，在這一階段，雖然家族企業(yè)未能對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形成一定的影響力，但它卻為家族企業(yè)的發(fā)展壯大奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1992～1997年是我國家族企業(yè)的發(fā)展階段，這一階段，家族企業(yè)分布廣泛，不僅在沿海城市分布，在我國內(nèi)地也都出現(xiàn)了大大

4、小小、形形色色的家族企業(yè)性質(zhì)的大、中、小企業(yè)，分布廣泛，數(shù)目增多，企業(yè)涉及的行業(yè)自然也廣泛起來。在這個(gè)階段，家族企業(yè)幾乎涉及到各行各業(yè)，不僅有工業(yè)、礦業(yè)、運(yùn)輸業(yè)，還有商業(yè)、餐飲業(yè)等各種服務(wù)行業(yè)。有的已初具規(guī)模，甚至向集團(tuán)化方向發(fā)展，有的積極參與國際化經(jīng)營，從封閉的家族管理逐步向?qū)I(yè)化方向轉(zhuǎn)變。1998～至今家族企業(yè)又得到了進(jìn)一步的發(fā)展，家族企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)并迅速發(fā)展。據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：截至2008年9月，登記注冊的民營企業(yè)達(dá)到643．

5、28萬戶，其中90%以上以家族經(jīng)營為主要形式。</p><p>　　隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步向縱深發(fā)展，代表新經(jīng)濟(jì)力量的民營企業(yè)正在快速崛起。尤其是在民營企業(yè)中占據(jù)90％左右比例的家族企業(yè)更是發(fā)展迅速，使得中國的家族企業(yè)倍受關(guān)注?！吨腥A工商時(shí)報(bào)》曾報(bào)道我國的家族企業(yè)平均壽命為7．04年，而全世界家族企業(yè)的平均壽命為24年，二者相距甚遠(yuǎn)，我國家族企業(yè)仍處于稚嫩的起步階段。家族企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r將直接影響中國經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的未來，

6、但是目前在家族企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)了眾多阻礙，如何使家族企業(yè)走出困境、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展已成為家族企業(yè)生存和發(fā)展的核心問題。以家族企業(yè)為主體的民營企業(yè)的發(fā)展對(duì)于我國經(jīng)濟(jì)競爭力的提升具有非常重要的意義，研究家族企業(yè)的傳承問題不僅是家族企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)需求，也是保證我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)健康發(fā)展的需要。</p><p>　　研究的基本內(nèi)容與擬解決的主要問題：</p><p>　　本文首先從我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)

7、，引出家族企業(yè)傳承交接的意義；其次，闡述有關(guān)家族企業(yè)概念，家族企業(yè)傳承特點(diǎn)及影響家族企業(yè)傳承問題的原因等理論，為后面分析力士機(jī)械有限公司傳承問題奠定理論基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上分析力士機(jī)械有限公司存在的傳承問題；最后對(duì)力士機(jī)械傳承發(fā)展提幾點(diǎn)建議。</p><p>　　本文擬解決的問題主要有三個(gè)：</p><p>　　1. 改變公司落后的管理模式</p><p>　　2.

8、 建立傳承規(guī)劃，形成科學(xué)的接班人制度</p><p>　　3. 引導(dǎo)接班人健康成長</p><p>　　研究的方法與技術(shù)路線：</p><p>　　在論文的創(chuàng)作過程中，主要通過查書籍，走訪企業(yè)，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，獲取一些基本的資料。借助手工檢索和學(xué)校圖書館的學(xué)術(shù)期刊等進(jìn)行檢索，獲取了大量的相關(guān)資料，在進(jìn)行分析、整理，篩選，歸納和分類等加工后，得到了論文創(chuàng)作的理論

9、資料。</p><p>　　研究的總體安排與進(jìn)度：</p><p>　?。ㄒ唬﹩?dòng)階段（2010年11月12日前）：確定指導(dǎo)教師、申報(bào)畢業(yè)論文題目，師生雙向選題，指導(dǎo)教師下達(dá)任務(wù)書，指導(dǎo)學(xué)生查閱文獻(xiàn)，做好開題前期工作。</p><p>　?。ǘ╅_題階段（2010年12月10日前）：在廣泛查閱資料的基礎(chǔ)上，完善課題研究方案，完成外文翻譯、文獻(xiàn)綜述和開題報(bào)告等工作，組

10、織開題論證和初期檢查工作。</p><p>　?。ㄈ?shí)施階段（2011年5月5日前）：進(jìn)行課題的實(shí)驗(yàn)、設(shè)計(jì)、調(diào)研及結(jié)果的處理與分析等，完成論文寫作或畢業(yè)設(shè)計(jì)說明書，進(jìn)行畢業(yè)論文的審閱和修改完善。</p><p>　　（四）答辯階段（2011年5月22日前）：畢業(yè)論文的第一次答辯資格審查、答辯、成績評(píng)定及成績輸入。</p><p>　?。ㄎ澹┐疝q階段（2011年6月

11、5日前）：畢業(yè)論文的第二次答辯資格審查、答辯、成績評(píng)定及成績輸入。</p><p>　　（六）評(píng)價(jià)階段（2011年6月17日前）：畢業(yè)論文教學(xué)質(zhì)量的總結(jié)、評(píng)估和評(píng)優(yōu)、材料歸檔。</p><p><b>　　主要參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[1] 桑梓，方太．不一樣的子承父業(yè)[J]．中外管理，2003，（2）：52-54．</p

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20、 Lansberg， Succeeding Generations， Realizing the Dreams of Families in Business Boston [M]． Harvard Business School Press， 1999．</p><p>　　[30] Burkart，M.，Panunzi，F(xiàn).Familyfirm[J]．The Journal of Finance，2001，5

21、8(5) ：2167-2201．</p><p>　　[31] William T,O’Hara.Cenyuries of Success[M]．NLB,2003：67-73．</p><p><b>　　畢業(yè)論文文獻(xiàn)綜述</b></p><p><b>　　工商管理</b></p><p>　　家

22、族企業(yè)傳承問題研究</p><p>　　改革開放三十年來，中國家族企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)并迅速發(fā)展，家族企業(yè)已經(jīng)成為中國經(jīng)濟(jì)最具有活力的組成部分，在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、提供就業(yè)崗位、維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定等方面部具有舉足輕重的作用。但是，但在生命周期上家族企業(yè)卻有著“富不過三代” 的延續(xù)規(guī)律，在我國，家族企業(yè)的壽命則更短。所以我國家族企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的并不多，而國外很多成功的家族企業(yè)如摩托羅拉、沃爾瑪、杜邦等卻能持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)

23、展。如何使中國家族企業(yè)走出困境，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，已成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界廣泛關(guān)注的問題。</p><p>　　美國著名史學(xué)家錢德勒（1987）在著名《看不見得手》中對(duì)家族企業(yè)所下的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家人）一直掌有大部分股份；他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在全部有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔發(fā)面?！?lt;/p><p>　　哈佛大

24、學(xué)教授唐納利（Robert G. Donnely，1989）認(rèn)為：家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代人參與這家公司的經(jīng)營管理，并且這兩代人銜接的結(jié)果使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互影響的關(guān)系。家族企業(yè)的概念較難界定，家族企業(yè)由家族創(chuàng)辦，但是由家族創(chuàng)辦的企業(yè)并不一定是家族企業(yè)。我們分析以上關(guān)于家族企業(yè)的定義可以發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)應(yīng)該具備以下三個(gè)特征：a、家族企業(yè)由個(gè)人或家族或家族合伙創(chuàng)辦；b、至少有兩代的家族成員在企業(yè)中居于高級(jí)管理層；c、對(duì)企

25、業(yè)的經(jīng)營管理及財(cái)政、財(cái)務(wù)有控制作用。由此我們不妨這樣定義家族企業(yè)：家族企業(yè)是指那些由個(gè)人或家族創(chuàng)辦的，并至少有兩代的家族成員在企業(yè)的經(jīng)營管理及財(cái)政、財(cái)務(wù)決策過程中均起主要作用的企業(yè)。</p><p>　　德國社會(huì)學(xué)家馬克斯?韋伯(Max Weber,1995)在其著作《儒教與道教》中指出：“在中國，一切信任，一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚或親戚式的純個(gè)人關(guān)系上面?！备ダ饰魉?福山也認(rèn)為，家族以外缺乏信任使無關(guān)

26、系的人很難組成社團(tuán)或組織，包括企業(yè)；與日本形成鮮明的對(duì)比的是，中國不是以社團(tuán)為中心的社會(huì)，卡洛克和沃德合也認(rèn)為“信任感的產(chǎn)生基于個(gè)人對(duì)家族和企業(yè)事務(wù)的體驗(yàn)。”</p><p>　　德魯克(1995)認(rèn)為，家族企業(yè)具有在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制，第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律。</p><p>　　伊查克?艾迪斯（Ichak Adizes,1998）在《進(jìn)入生命周期》中提出

27、企業(yè)生命周期理論。他把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化，細(xì)分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、官僚化期和死亡期，整個(gè)生命周期分為“成長階段”、“再生和成熟階段”和“老化階段”三個(gè)大的階段。</p><p>　　McCoaugh等人(1998)的研究發(fā)現(xiàn)，由家族企業(yè)創(chuàng)始人后代控制的家族企業(yè)比創(chuàng)始人本人控制的家族企業(yè)更有效率，其原因在于創(chuàng)始人一般都將成功的管理經(jīng)驗(yàn)傳授給了后代。</p>

28、<p>　　蘭斯貝格(1999)則指出，對(duì)父母來說，將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式，就是將他們一生建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，這是人類的天性。</p><p>　　卡洛克和沃德合(Carlock&Ward,2002)著的《家族企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃》一書，主要從家族與企業(yè)如何平行發(fā)展的角度，提出了許多見解。特別是他們認(rèn)為，將家族共同所以權(quán)看作“家族黏合劑”的程度越高，家族至上的理念越可能主導(dǎo)地位。家

29、族成員越傾向于艱苦奮斗、分享事業(yè)成功，家族企業(yè)理念越強(qiáng)?？蹇撕臀值潞?，Handler,W.C.and Kram, K.E.（1988）等人，在研究中注意到“血緣關(guān)系”以及家庭價(jià)值觀對(duì)于維護(hù)家族企業(yè)穩(wěn)定以及家族整體利益的重要性，他們的研究表明選擇家族中人擔(dān)任CEO的企業(yè)的效率并不比非家族企業(yè)低，同時(shí)家族企業(yè)的血緣繼承有助于家族事業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。</p><p>　　威廉?奧哈拉(William T,O’Hara

30、,2003)在其所著的《數(shù)世紀(jì)的成功》一書中，介紹了20個(gè)最具代表性的家族企業(yè)。這些家族企業(yè)包括日本的寺廟建筑企業(yè)金剛租、法國古拉尼公司、美國的Zildjian樂器公司等。他總結(jié)了這些長壽家族的三個(gè)特征，他首先指出這些家族成員之間有足夠的信任感和對(duì)家族的自豪感，他們把公司發(fā)展什么和怎么樣發(fā)展放在首位，而不為誰來當(dāng)公司“老大”這樣的問題爭執(zhí)不休。這是他們共同的傳統(tǒng)。他還指出，經(jīng)營企業(yè)的人要有膽量，整個(gè)家族要有膽量，尊重傳統(tǒng)不等于墨守陳規(guī)，

31、沒有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)活不了這么久。</p><p>　　1998年以前，國內(nèi)對(duì)于家族企業(yè)的研究較少，1998年之后，特別是2000年以天通股份代表的家族企業(yè)的直接上市，國內(nèi)對(duì)家族企業(yè)的研究進(jìn)入了一個(gè)新的階段，縱觀對(duì)家族企業(yè)的研究，不少學(xué)者從經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、社會(huì)學(xué)和人文學(xué)等角度，運(yùn)用交易費(fèi)用理論、企業(yè)生命周期理論等理論方式對(duì)家族企業(yè)的制度效率性、演進(jìn)路徑、演進(jìn)的實(shí)質(zhì)內(nèi)容、員工結(jié)構(gòu)等問題進(jìn)行了一系列的研究，取得了一定的

32、成果。</p><p>　　蔣學(xué)偉在《持續(xù)競爭優(yōu)勢》一書中認(rèn)為家企業(yè)可持續(xù)發(fā)展常指企業(yè)在一個(gè)較長的時(shí)期內(nèi)，通過持續(xù)學(xué)習(xí)和持續(xù)創(chuàng)新活動(dòng)，形成良好的成長機(jī)制，使其在同行業(yè)的地位保持不變甚至提高。</p><p>　　儲(chǔ)小平、李懷祖(2005)在發(fā)表的文章中指出, 家族企業(yè)是家族資產(chǎn)占主導(dǎo)、家族規(guī)則與企業(yè)規(guī)則的結(jié)合體。它的所有權(quán)和控制權(quán)表現(xiàn)為一種連續(xù)的狀況, 包括從所有權(quán)與控制權(quán)不可分離的緊密持

33、有形式到企業(yè)上市后家庭成員對(duì)企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持臨界控制權(quán)的企業(yè)。其規(guī)?？尚≈良彝ナ阶鞣? 也可大到成為一個(gè)“企業(yè)帝國”,其形態(tài)大致有單一業(yè)主制、家( 庭) 族成員共有的純家族制、家( 庭) 族成員吸納泛家族成員及其資本的泛家族制、家( 庭) 族成員保持控制權(quán)的股份制企業(yè), 乃至家族保持臨界控制權(quán)的上市公司等幾種形態(tài)。</p><p>　　潘晨光、方虹認(rèn)(2003)為，盡管家族企業(yè)的繼承模式多種多樣，但把企業(yè)控

34、制權(quán)通過血緣關(guān)系的形式傳遞下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企業(yè)繼承的核心。</p><p>　　李新春(2004)則強(qiáng)調(diào)，中國家族企業(yè)主追求的不是利潤最大化，也不是企業(yè)規(guī)模的最大化，而是企業(yè)發(fā)展的“安全”，所以“子承父業(yè)”是中國家族企業(yè)繼任的主流模式。</p><p>　　芮明杰(2004)在《現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展理論與策略》一書中指出企業(yè)可持續(xù)發(fā)展表現(xiàn)為系統(tǒng)演化過程的進(jìn)化，表現(xiàn)為一種系統(tǒng)

35、要素、系統(tǒng)本身以及系統(tǒng)環(huán)境之間交互作用的結(jié)果。在這一交互過程中，存在多種支撐因素和機(jī)制，其中最為重要的有三種：持續(xù)的長期競爭優(yōu)勢、企業(yè)核心競爭力和不斷創(chuàng)新。</p><p>　　金水英(2005)在發(fā)表的《論我國民營企業(yè)低生命周期的原因及對(duì)策》中認(rèn)為在企業(yè)生命周期的每個(gè)時(shí)期會(huì)出現(xiàn)某些病癥，克服這些病癥就可以跨入下一個(gè)階段，克服不了就會(huì)夭折。她指出家族企業(yè)的短視行為、企業(yè)的主要決策者的素質(zhì)不高、企業(yè)內(nèi)部的家族管理機(jī)

36、制等式家族企業(yè)曇花一現(xiàn)的主要原因。</p><p>　　以上可以看出，對(duì)于家族企業(yè)的定義中外學(xué)者各有不同，綜合關(guān)于家族企業(yè)的定義，我國學(xué)者把源于家族企業(yè)所有權(quán)的控制（全部或部分擁有企業(yè)的股權(quán)，但至少是控股權(quán)）而產(chǎn)生家族企業(yè)擁有實(shí)質(zhì)的管理控制權(quán)的企業(yè)都納入所研究的家族企業(yè)的范圍。不同學(xué)者對(duì)影響家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展因素的理解有很大的差異，主要是由于不同學(xué)者考察問題的角度不同而造成的。中外學(xué)者對(duì)于家族企業(yè)傳承問題的研究方

37、向和方法也各有不同。但是最終的目的都是為了使家族企業(yè)能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，使家族企業(yè)能夠順利地傳承下去。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[1]chak Adizes.Enterprise Life Cycle[M].China Sciences，1998：108—111</p><p>　　[2]William

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40、<p>　　[6]小艾爾弗雷德?D?錢德勒．看得見的手——美國企業(yè)的管理革命[M]．北京：商務(wù)印書館．1987.</p><p>　　[7]德魯克.現(xiàn)代管理宗師德魯克文選（英文版）[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，1999.</p><p>　　[8]蔣學(xué)偉.持續(xù)競爭優(yōu)勢[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2002年：34—50</p><p>　　[9]芮明杰.現(xiàn)代企

41、業(yè)持續(xù)發(fā)展理論與決策[M].清華大學(xué)出版社，2004年：24—34</p><p>　　[10]金水英.論我國民營企業(yè)低生命周期的原因及對(duì)策[J].黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2005年12期：28-29</p><p>　　[11]鐘聲．我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展策略研究．經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2008．</p><p>　　[12]蘇武松.家族企業(yè)成長與職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)[J].商場現(xiàn)代

42、化，2006,(11)： 255 —266. </p><p>　　[13]儲(chǔ)小平.家族企業(yè)研究： 一個(gè)具有現(xiàn)代意義的話題口[J].中國社會(huì)科學(xué), 2005，(5).</p><p>　　[14]蘇啟林，歐曉明.西方家族企業(yè)理論研究現(xiàn)狀[J].外國經(jīng)濟(jì)與管理，2004，24(12)：6—12</p><p>　　[15]潘晨光，方虹.家族企業(yè)的繼承問題初探[J]

43、.世界經(jīng)濟(jì)與政治論壇，2003(1)：83—87</p><p>　　[16] 李新春.中國的家族制度與企業(yè)組織[J].中國社會(huì)科學(xué)季刊（香港，秋季卷），2004，(24)</p><p>　　[17] 韓學(xué)武．我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀[J]．合作經(jīng)濟(jì)與科學(xué)，2008.</p><p>　　[18] 劉學(xué)方．家族企業(yè)繼承計(jì)劃模式研究[M]．中國經(jīng)濟(jì)出版社，2009．&l

44、t;/p><p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　家族企業(yè)傳承問題研究</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘要 </b>

45、</p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p>　　1 我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀11</p><p>　　2 家族企業(yè)傳承交接的意義

46、11</p><p><b>　　3 理論綜述12</b></p><p>　　3.1 家族企業(yè)的概念12</p><p>　　3.2 家族企業(yè)傳承的特點(diǎn)13</p><p>　　3.2.1 內(nèi)部性13</p><p>　　3.2.2 有效性13</p><p>

47、　　3.2.3 不確定性13</p><p>　　3.3 影響家族企業(yè)傳承問題的原因13</p><p>　　3.3.1 缺少繼承計(jì)劃13</p><p>　　3.3.2 缺少具有競爭力或者做好充分準(zhǔn)備的繼承者14</p><p>　　3.3.3 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)模糊14</p><p>　　3.4 家族企業(yè)

48、的繼任模式14</p><p>　　3.4.1 引入職業(yè)經(jīng)理人15</p><p>　　3.4.2 子承父業(yè)15</p><p>　　4 力士機(jī)械公司概況15</p><p>　　4.1 發(fā)展現(xiàn)狀15</p><p>　　4.2 行業(yè)背景16</p><p>　　5 力士機(jī)械有限公司

49、傳承中存在的問題16</p><p>　　5.1 管理模式落后16</p><p>　　5.2 缺少傳承計(jì)劃17</p><p>　　5.3 缺少具有競爭力或者做好充分準(zhǔn)備的繼承者18</p><p>　　5.3.1 血緣關(guān)系繼承人選18</p><p>　　5.3.2 非血緣關(guān)系繼承人選18</p&

50、gt;<p>　　6 對(duì)力士機(jī)械有限公司傳承發(fā)展的幾點(diǎn)建議19</p><p>　　6.1 改變落后的管理模式19</p><p>　　6.2 建立傳承規(guī)劃，形成科學(xué)的接班人制度19</p><p>　　6.3 引導(dǎo)接班人健康成長20</p><p><b>　　7 結(jié)論20</b></p&

51、gt;<p><b>　　參考文獻(xiàn)12</b></p><p><b>　　致謝13</b></p><p>　　摘 要：自改革開放以來，我國的家族企業(yè)作為一種具有頑強(qiáng)生命力的企業(yè)組織形式逐漸成長起來。然而在當(dāng)代隨著家族企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，我國家族企業(yè)面臨交接班時(shí)代的到來，家族企業(yè)傳承問題成為突破家族企業(yè)成長和發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵問

52、題。本文以力士機(jī)械有限公司為例，通過該企業(yè)與中外成功完成傳承的家族對(duì)比，分析該家族企業(yè)在傳承過程中存在的問題，并綜合運(yùn)用所學(xué)知識(shí)給出其相應(yīng)的幾點(diǎn)建議，以期對(duì)同樣面臨傳承問題的中國中小型家族企業(yè)提供借鑒意義。</p><p>　　關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；傳承問題；力士機(jī)械</p><p>　　Abstract: Since reform and opening-up, Our family bus

53、iness as a kind of has vitality enterprise organization form gradually grow up. However, in the contemporary with family enterprise scale expanding Chinese family enterprises face, the arrival of the era of relief, famil

54、y enterprise inheritance problems become breakthrough family enterprise growth and development bottleneck of key issues. Taking LiShi machinery Co., LTD as an example, through this enterprise with foreign successful comp

55、letion </p><p>　　Keywords: family business；inheritance problem；LiShi machinery</p><p>　　1 我國家族企業(yè)的現(xiàn)狀</p><p>　　自1978年改革開放以來，我國家族企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r可以分為三個(gè)階段：1978～1992年是我國家族企業(yè)孕育和探索階段，在這一階段，雖然家族企業(yè)未

56、能對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形成一定的影響力，但它卻為家族企業(yè)的發(fā)展壯大奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1992～1997年是我國家族企業(yè)的發(fā)展階段，這一階段，家族企業(yè)分布廣泛，不僅在沿海城市分布，在我國內(nèi)地也都出現(xiàn)了大大小小、形形色色的家族企業(yè)性質(zhì)的大、中、小企業(yè)，分布廣泛，數(shù)目增多，企業(yè)涉及的行業(yè)自然也廣泛起來。在這個(gè)階段，家族企業(yè)幾乎涉及到各行各業(yè)，不僅有工業(yè)、礦業(yè)、運(yùn)輸業(yè)，還有商業(yè)、餐飲業(yè)等各種服務(wù)行業(yè)。有的已初具規(guī)模，甚至向集團(tuán)化方向發(fā)展，有的積極參與國際

57、化經(jīng)營，從封閉的家族管理逐步向?qū)I(yè)化方向轉(zhuǎn)變。1998～至今家族企業(yè)又得到了進(jìn)一步的發(fā)展，家族企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)并迅速發(fā)展。據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：截至2008年9月，登記注冊的民營企業(yè)達(dá)到643．28萬戶，其中90%以上以家族經(jīng)營為主要形式。</p><p>　　隨著中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步向縱深發(fā)展，代表新經(jīng)濟(jì)力量的民營企業(yè)正在快速崛起。尤其是在民營企業(yè)中占據(jù)90％左右比例的家族企業(yè)更是發(fā)展迅速，使得中國的家族企業(yè)倍受關(guān)注。

58、《中華工商時(shí)報(bào)》曾報(bào)道我國的家族企業(yè)平均壽命為7．04年，而全世界家族企業(yè)的平均壽命為24年，二者相距甚遠(yuǎn)，我國家族企業(yè)仍處于稚嫩的起步階段。</p><p>　　2 家族企業(yè)傳承交接的意義</p><p>　　中國有句古語；“富不過三代”，而國外一些專業(yè)研究機(jī)構(gòu)的研究結(jié)果也證實(shí)了這一點(diǎn)。根據(jù)美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究，約有70% 的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%的家族企業(yè)未能傳到第三

59、代，只有3%的家族企業(yè)在第四代后還在經(jīng)營。具體到中國，大約只有5%左右的企業(yè)能夠發(fā)展到第三代。其淘汰率是相當(dāng)高的。究其本質(zhì)就是家族企業(yè)的傳承出現(xiàn)了問題，沒有完成順利的繼承任務(wù)。</p><p>　　每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展都并不是一朝一夕的事情，它需要十幾年甚至是幾代人的共同努力與發(fā)展，才能創(chuàng)造出一個(gè)品牌，一面旗幟。家族企業(yè)也同樣并且也更需要全體上下一致的團(tuán)結(jié)，</p><p>　　在某一個(gè)或者是

60、某一個(gè)團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)下，開創(chuàng)出一個(gè)輝煌的企業(yè)。之所以將家族企業(yè)的傳承問題單獨(dú)拿出來討論，是因?yàn)榧易迤髽I(yè)普遍存在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一的現(xiàn)象，使得家族企業(yè)對(duì)決策者能力的依賴要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它類型的企業(yè)。經(jīng)營權(quán)伴隨所有權(quán)的交接過程是家族企業(yè)最為脆弱的時(shí)刻。這時(shí)候最容易出現(xiàn)各種問題導(dǎo)致家族企業(yè)陷入困境。甚至從此一蹶不振。很多家族企業(yè)的失敗就是由于沒有處理好傳承問題。相對(duì)而言如果傳承問題解決得好，家族企業(yè)的表現(xiàn)往往出乎人們的意料。例如，方太集團(tuán)、萬向集

61、團(tuán)等家族企業(yè)就是因?yàn)槟軌蛱幚砗脗鞒袉栴}，從不知名的小企業(yè)發(fā)展成國際型的大企業(yè)。</p><p>　　根據(jù)一些數(shù)據(jù)表明，我國的家族企業(yè)，多數(shù)都是中小型企業(yè)。這類家族企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，如果傳承問題處理不當(dāng)，更容易造成企業(yè)動(dòng)蕩，對(duì)其生存和發(fā)展帶來不利影響，在所以權(quán)與經(jīng)營權(quán)的代際傳遞過程中出現(xiàn)失誤而最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗或消亡。因此，傳承問題在中小型家族企業(yè)中更具有關(guān)乎企業(yè)興衰的重要意義。</p><

62、;p><b>　　3 理論綜述</b></p><p>　　3.1 家族企業(yè)的概念</p><p>　　家族企業(yè)是世界上最古老的組織形式之一。然而對(duì)于家族企業(yè)的定義．目前仍沒有一個(gè)統(tǒng)一的說法。</p><p>　　美國著名史學(xué)家錢德勒在著名《看不見得手》中對(duì)家族企業(yè)所下的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家人）一直掌有大部分股份；他

63、們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在全部有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！卞X德勒的這個(gè)定義很看重家族成員對(duì)企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制．然而隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展。家族企業(yè)的外延較那時(shí)又得到了一些擴(kuò)展。</p><p>　　我國學(xué)者儲(chǔ)小平認(rèn)為家族企業(yè)是家族資產(chǎn)占主導(dǎo)、家族規(guī)則與企業(yè)規(guī)則的結(jié)合體。它的所有權(quán)和控制權(quán)表現(xiàn)為一種連續(xù)的狀況, 包括從所有權(quán)與控制權(quán)不可分離的緊密持有形

64、式到企業(yè)上市后家庭成員對(duì)企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營管理保持臨界控制權(quán)的企業(yè)。其規(guī)?？尚≈良彝ナ阶鞣? 也可大到成為一個(gè)“企業(yè)帝國”,其形態(tài)大致有單一業(yè)主制、家( 庭) 族成員共有的純家族制、家( 庭) 族成員吸納泛家族成員及其資本的泛家族制、家( 庭) 族成員保持控制權(quán)的股份制企業(yè), 乃至家族保持臨界控制權(quán)的上市公司等幾種形態(tài)。</p><p>　　綜合以往關(guān)于家族企業(yè)的定義，大部分專家學(xué)者把源于家族對(duì)企業(yè)所有權(quán)的控制（全部

65、或部分擁有企業(yè)的股權(quán)，但至少是控股權(quán)）而產(chǎn)生家族對(duì)企業(yè)擁有實(shí)質(zhì)的管理控制權(quán)的企業(yè)都納入所研究的家族企業(yè)。</p><p>　　3.2 家族企業(yè)傳承的特點(diǎn)</p><p><b>　　3.2.1 內(nèi)部性</b></p><p>　　我國中小家族企業(yè)的傳承一般是在家族內(nèi)部進(jìn)行的。所有權(quán)的傳承多采用“諸子均分制”，經(jīng)營權(quán)多采用血緣關(guān)系繼承。從近幾年的

66、企業(yè)成功實(shí)踐看，這些具有血緣關(guān)系的繼承者在正式接班的時(shí)候，通常接受過專業(yè)技術(shù)或管理方面的正規(guī)教育，并在企業(yè)實(shí)踐中積累了一定的工作經(jīng)驗(yàn)，因此能夠?qū)⒓易宓哪哿同F(xiàn)代企業(yè)管理手段稽核起來。與職業(yè)經(jīng)理人比較起來，他們往往表現(xiàn)出驚人的責(zé)任感和敬業(yè)精神。</p><p><b>　　3.2.2 有效性</b></p><p>　　目前我國的中小家族企業(yè)多采用內(nèi)部繼承，即血緣關(guān)系

67、繼承方式。家族內(nèi)部傳承能夠保證所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的統(tǒng)一，從而有效的降低了代理成本。首先，因?yàn)楣蓹?quán)和家族倫理約束企業(yè)所有者和管理者的目標(biāo)在很大程度上趨于一致，共同的目標(biāo)激勵(lì)家族企業(yè)繼承人能夠自覺、自發(fā)的為家族利益努力，簡化監(jiān)督和約束機(jī)制。其次，作為家族成員，繼任者對(duì)家族有一種與生俱來的忠誠，這是非血緣關(guān)系人很難做到的。最后，長期的共同生活經(jīng)歷使得企業(yè)兩代管理者的價(jià)值觀念和思維方式有很大的共性，加上相互的信任和有效的溝通，這些都能夠保證我國部分

68、選擇內(nèi)部傳承方式的有效性。</p><p>　　3.2.3 不確定性</p><p>　　我國中小家族企業(yè)普遍存在繼承人學(xué)選拔的不確定性和傳承計(jì)劃的缺乏等問題。目前，家族企業(yè)的傳承問題在很大程度上是由創(chuàng)業(yè)者個(gè)人決定的，主觀性比較強(qiáng)。在傳承計(jì)劃正式實(shí)施之前，創(chuàng)業(yè)者很少會(huì)公開討論傳承問題，企業(yè)也就很少制定繼承計(jì)劃。如果創(chuàng)業(yè)者遇到不可抗拒的因素，如死亡、失能或突發(fā)事件的出現(xiàn)，家族企業(yè)的傳承計(jì)劃很

69、難在第一時(shí)間得到順利的實(shí)行。這會(huì)使家族企業(yè)遭到沉重的，甚至是毀滅性的打擊.同時(shí)，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，行業(yè)競爭日趨激烈，為了謀求企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)主開始嘗試外部傳承方式，即將企業(yè)經(jīng)營權(quán)繼承給職業(yè)經(jīng)理人，這固然可以使企業(yè)走上兩權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)之路，但是，由于目前信任缺失和法律環(huán)境的不健全，這種外部傳承方式也會(huì)使企業(yè)的傳承表現(xiàn)出不確定性。</p><p>　　3.3 影響家族企業(yè)傳承問題的原因</p

70、><p>　　3.3.1 缺少繼承計(jì)劃</p><p>　　缺乏繼承計(jì)劃被認(rèn)為是很多家族企業(yè)失敗的主要原因。企業(yè)的傳承是一種有機(jī)的過程。包括商討、收集信息、評(píng)估、調(diào)查、征詢意見等過程。如果所有家族成員參與這些過程，那么伴隨傳承決策制定的權(quán)力斗爭和緊張程度就會(huì)明顯減少。但是，很多家族企業(yè)所有者進(jìn)入60歲的時(shí)候才開始著手籌劃繼承權(quán)問題，有的企業(yè)家在他們不能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候還遲遲不能為身后之事做

71、出安排。年事漸高的“老一代”不是繼任計(jì)劃不周詳就是根本就沒有繼任計(jì)劃。其后果往往是一旦“老一代”突然離去，“新一代”要么羽翼未豐、措手不及、要么相互爭權(quán)奪利等這就為企業(yè)的長期發(fā)展埋下了隱患。例如，山西海鑫鋼鐵公司李海倉在突然故去后，由其尚在美國讀書的兒子李兆會(huì)臨危授命，接學(xué)了這個(gè)價(jià)值達(dá)40多億的龐大企業(yè)。對(duì)于沒有任何企業(yè)管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的李兆會(huì)來說，這突如其來的壓力實(shí)在是太大了。該家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也令人堪憂。</p>&l

72、t;p>　　3.3.2 缺少具有競爭力或者做好充分準(zhǔn)備的繼承者</p><p>　　在中國，由于受傳統(tǒng)文化的長期影響，子承父業(yè)被視為理所當(dāng)然。就家族企業(yè)而言，在繼承人的選擇上，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者往往用自己的主觀意志作出繼任決策，繼任過程往往缺乏規(guī)劃在很大程度上是不規(guī)范的。繼承者財(cái)產(chǎn)和權(quán)威的認(rèn)同比能力更重要。其家族成員尤其是嫡系子嗣成員在與其他人平等競爭時(shí)具有不可替代的優(yōu)勢。但是，這種傾向勢必會(huì)對(duì)中國家族企業(yè)的繼任

73、過程造成重要影響。</p><p>　　作為掌管一個(gè)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須具備較高的綜合素養(yǎng)和良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。尤其是作為新一代繼承人要接掌家族企業(yè)不光需要熱情，更需要專業(yè)知識(shí)以及個(gè)人魅力來管理企業(yè)。家族企業(yè)的新一代繼承者必須有足夠的能力對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革和創(chuàng)新，才能將家族企業(yè)發(fā)展壯大。但并不是每一個(gè)子女都有能力經(jīng)營家族企業(yè)的，一旦把家族企業(yè)繼承給那些沒有競爭能力的子女的話，那么這個(gè)家族企業(yè)必將無法順利地傳承下去。&l

74、t;/p><p>　　3.3.3 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)模糊</p><p>　　處于創(chuàng)業(yè)期的家族企業(yè)往往規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單．所以產(chǎn)權(quán)關(guān)系是相對(duì)明晰的。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大．人員數(shù)量增多，企業(yè)結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，產(chǎn)權(quán)問題也趨于復(fù)雜化。它沒有把產(chǎn)權(quán)落實(shí)到個(gè)人，這種家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清為家族企業(yè)以后的內(nèi)部爭端埋下了伏筆，特別是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，每個(gè)人對(duì)待榮譽(yù)和金錢的看法也會(huì)有分歧。家族企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)大多只存在

75、于家族層面．個(gè)人資產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)混雜在一起，單個(gè)家族成員的產(chǎn)權(quán)不明晰， 因此常常會(huì)在家族內(nèi)部出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)糾紛、利益沖突和繼承權(quán)的爭奪，而導(dǎo)致企業(yè)繼承權(quán)和管理權(quán)移交困難。在世界范圍內(nèi)．家族成員為了爭奪企業(yè)的管理決策權(quán)和財(cái)產(chǎn)份額而導(dǎo)致兄弟反目成仇、父子分道揚(yáng)鑣。最終造成企業(yè)分裂、虧損甚至破產(chǎn)的事件屢見不鮮。因此，家族成員之間很少以正式書面的形式對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行劃分和約定，在這種情況下，產(chǎn)權(quán)的模糊狀態(tài)似乎不可避免。</p><p&

76、gt;　　3.4 家族企業(yè)的繼任模式</p><p>　　家族企業(yè)的特殊性在于企業(yè)與一個(gè)家庭或者家族相聯(lián)系，隨著家庭成員的生老病死與人員結(jié)構(gòu)變化也使得家族企業(yè)的發(fā)展有著自身的生命周期，其中代際傳承是這一生命周期中的重要一環(huán)。Burkart et al.（2002）認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)業(yè)者想離開企業(yè)管理崗位時(shí)，有三種處理企業(yè)的辦法：賣掉、雇傭一個(gè)職業(yè)經(jīng)理經(jīng)理人管理企業(yè)并對(duì)該經(jīng)理進(jìn)行監(jiān)督、把企業(yè)管理權(quán)交給自己的繼承人（家族成員

77、）。</p><p>　　3.4.1 引入職業(yè)經(jīng)理人</p><p>　　引入職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理是家族企業(yè)走向成熟的標(biāo)志之一。職業(yè)經(jīng)理人市場又是特殊的人力資本市場，是現(xiàn)代人力資源的重要體現(xiàn)。應(yīng)當(dāng)說，這是家族企業(yè)走向規(guī)?；?、集團(tuán)化、制度化的必經(jīng)之路，但是，在當(dāng)今中國現(xiàn)實(shí)情況是很少有家族企業(yè)讓職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌家族經(jīng)營大權(quán)。主要原因有：首先，目前我國真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人并不多，相對(duì)于快速發(fā)

78、展的市場經(jīng)濟(jì)而言，職業(yè)經(jīng)理人的增長速度遠(yuǎn)滿足不了需求。老板極難聘用到既有能力又對(duì)企業(yè)忠誠的管理人才。其次，職業(yè)經(jīng)理的相關(guān)法律和契約體系尚未建立，家族企業(yè)在引入職業(yè)經(jīng)理人之后利益缺乏保障。學(xué)者儲(chǔ)小平認(rèn)為，當(dāng)前我國處于社會(huì)轉(zhuǎn)型的背景中，傳統(tǒng)的信用規(guī)則功能弱化，超出血緣親情的家族關(guān)系以外的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)連接出現(xiàn)了重大的破損，而以法律契約為基礎(chǔ)的信用制度又殘缺不全，正是由于信任這種社會(huì)資本的嚴(yán)重稀缺，是絕大多數(shù)私營企業(yè)不得不呈現(xiàn)為家族制形態(tài)，并難以從

79、家族制管理向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變。最后，國內(nèi)現(xiàn)有的職業(yè)經(jīng)理人缺乏良好的職業(yè)道德和操守，給企業(yè)造成了巨大的損失?；谝陨显虿簧偌易迤髽I(yè)管理引入職業(yè)經(jīng)理人卻是以失敗而告終，最終又回到了家族人員控制和管理企業(yè)的方式。</p><p>　　3.4.2 子承父業(yè)</p><p>　　McCoaugh等人(1998)的研究發(fā)現(xiàn)，由家族企業(yè)創(chuàng)始人后代控制的家族企業(yè)比創(chuàng)始人本人控制的家族企業(yè)更有效率，其原因在

80、于創(chuàng)始人一般都將成功的管理經(jīng)驗(yàn)傳授給了后代。蘭斯貝格(1999)則指出，對(duì)父母來說，將他們的希望和夢想永續(xù)的最好方式，就是將他們一生建立的事業(yè)傳遞給他們的子孫，這是人類的天性。德魯克(1995)認(rèn)為，家族企業(yè)具有在第二代和第三代繼續(xù)保持家族所有和家族控制，第三代之后成為公眾公司的發(fā)展規(guī)律。潘晨光、方虹(2003)認(rèn)為，盡管家族企業(yè)的繼承模式多種多樣，但把企業(yè)控制權(quán)通過血緣關(guān)系的形式傳遞下去，形成根深蒂固的家族支配，是家族企業(yè)繼承的核心。

81、李新春(2004)則強(qiáng)調(diào)，中國家族企業(yè)主追求的不是利潤最大化，也不是企業(yè)規(guī)模的最大化，而是企業(yè)發(fā)展的“安全”，所以“子承父業(yè)”是中國家族企業(yè)繼任的主流模式。這是因?yàn)楹茈y在短期內(nèi)建立企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任關(guān)系，所以從子女中挑選并培養(yǎng)勝任的繼承人是中國家族企業(yè)成功交接的關(guān)鍵。事實(shí)上，萬向集團(tuán)、廣廈集團(tuán)、橫店集團(tuán)、紅豆集團(tuán)、華西集團(tuán)以及方太廚具等的繼任者正是這些企業(yè)創(chuàng)始人的兒子。</p><p>　　4 力士

82、機(jī)械公司概況</p><p><b>　　4.1 發(fā)展現(xiàn)狀</b></p><p>　　力士機(jī)械有限公司坐落于杭州市余杭區(qū)倉前工業(yè)園區(qū)，公司于1992年注冊成立，注冊資本為人民幣250萬元。公司現(xiàn)有廠房面積為10000平方米，現(xiàn)有員工百余人。公司年?duì)I業(yè)額在人民幣 301 萬元——500 萬元之間。杭州力士機(jī)械有限公司主營裝修機(jī)械，其主要包括電動(dòng)切管套絲機(jī)、咬口機(jī)、螺紋

83、鋼滾絲機(jī)、電動(dòng)機(jī)、齒輪箱、板牙、滾絲機(jī)、套絲機(jī)、切管套絲機(jī)、切管機(jī)、電動(dòng)套絲機(jī)、圓鋼套絲機(jī)、管道安裝工具、建設(shè)機(jī)械、工程機(jī)械、管道安裝機(jī)械。力士機(jī)械有限公司一直注重質(zhì)量和新品開發(fā)，每一種產(chǎn)品都精心設(shè)計(jì)而成?！傲κ颗啤睆?3年開始被評(píng)為中國建設(shè)機(jī)械著名商標(biāo),力士牌QT4-C型套絲機(jī)被列入94年度國家級(jí)重點(diǎn)新產(chǎn)品項(xiàng)。僅2003年公司新增七項(xiàng)專利。公司的每一類產(chǎn)品，從技術(shù)質(zhì)量上都力爭達(dá)到國內(nèi)一流水平。有多項(xiàng)技術(shù)或結(jié)構(gòu)從先進(jìn)國家引進(jìn)，經(jīng)過消化吸

84、收,為公司所用。從而提高了該公司產(chǎn)品的性能和質(zhì)量。經(jīng)過多年的努力，公司在專業(yè)技術(shù)生產(chǎn)方面已經(jīng)積累了豐富的制造經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品也遠(yuǎn)銷國內(nèi)及北美地區(qū)。</p><p><b>　　4.2 行業(yè)背景</b></p><p>　　中國經(jīng)濟(jì)一直保持8%左右的高速增長，特別是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大規(guī)模發(fā)展和房地產(chǎn)業(yè)的持續(xù)興旺，為工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)提供了廣闊的市場。在全球工程機(jī)械產(chǎn)銷保持基本穩(wěn)中有升

85、的情況下，中國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)卻一枝獨(dú)秀，保持了較快的增長速度，必然引起全球工程機(jī)械制造商的高度關(guān)注，成為國際工程機(jī)械新一輪競爭的熱點(diǎn)市場。杭州力士機(jī)械有限公司主要生產(chǎn)建筑行業(yè)的安裝工具。例如電動(dòng)切管套絲機(jī)、口機(jī)、紋鋼滾絲機(jī)、動(dòng)機(jī)、輪箱、滾絲機(jī)、套絲機(jī);切管套絲機(jī)、切管機(jī)、電動(dòng)套絲機(jī)、圓鋼套絲機(jī)、管道安裝工具、建設(shè)機(jī)械、工程機(jī)械、管道安裝機(jī)械等建筑與裝修機(jī)械。隨著我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，特別是房產(chǎn)業(yè)的持續(xù)繁榮，給企業(yè)創(chuàng)造了較好的發(fā)展前景。<

86、/p><p>　　但與國外工程機(jī)械同行比較而言，力士機(jī)械仍存在以下問題，主要是：控制技術(shù)差距大；相應(yīng)基礎(chǔ)件（零配、部件）未達(dá)標(biāo)；人機(jī)工程考慮欠缺；研發(fā)費(fèi)用投入相對(duì)少。力士機(jī)械雖然有外銷的產(chǎn)品，但是80%的產(chǎn)品還是主要依靠于內(nèi)銷，由于國內(nèi)工程機(jī)械產(chǎn)品需求量有限，再加上外資企業(yè)的紛紛涌入和國內(nèi)其它行業(yè)企業(yè)的介入，國內(nèi)主要工程機(jī)械產(chǎn)品普遍處于供大于求的市場態(tài)勢，而且這種態(tài)勢日趨嚴(yán)重，而由于大部分企業(yè)和產(chǎn)品都局限在國內(nèi)市場這

87、個(gè)狹小的競爭領(lǐng)域，市場處于旺銷時(shí)尚可維持，出現(xiàn)市場萎縮的情況，競爭慘劣程度將可想而知。我國工程機(jī)械行業(yè)面臨著國內(nèi)市場競爭無序、產(chǎn)品競爭力不強(qiáng)、跨國銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)滯后、代理機(jī)制不完善、出口不成規(guī)模、新產(chǎn)品開發(fā)水平不高、產(chǎn)品質(zhì)量可靠不穩(wěn)定、服務(wù)及時(shí)有效不夠、企業(yè)技術(shù)改造力度難度大等諸多老大難問題。以及不斷規(guī)?；墒旎男袠I(yè)特點(diǎn)，不斷提高的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和貿(mào)易壁壘，日益增加的勞動(dòng)力和原材料成本和人民幣的不斷升值使得整個(gè)行業(yè)的利潤不斷變薄。這給企業(yè)帶

88、來了前所未有的競爭壓力。公司的外在壓力加大了公司內(nèi)部在傳承過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎將會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生致命的打擊。</p><p>　　5 力士機(jī)械有限公司傳承中存在的問題</p><p>　　5.1 管理模式落后</p><p>　　創(chuàng)業(yè)初始，力士機(jī)械家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者憑借膽識(shí)和毅力把握住了市場機(jī)遇和市場縫隙白手起家，開始艱難創(chuàng)業(yè)。就其本身來講素質(zhì)并不高，也沒有科學(xué)的

89、理論知識(shí)做基礎(chǔ)，這就嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部沒有完善的管理制度——獨(dú)權(quán)主義大于制度，親情關(guān)系大于制度。企業(yè)制度流于形式，很難形成公平的競爭環(huán)境，容易產(chǎn)生待遇分配不平衡的矛盾。企業(yè)管理者易于急功近利，缺乏科學(xué)的戰(zhàn)略管理理念。</p><p>　　力士機(jī)械有限公司內(nèi)部主要設(shè)采購部、銷售部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、總經(jīng)理。這些部門的主管都是公司領(lǐng)導(dǎo)人的親人和朋友，產(chǎn)權(quán)高度集中阻礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代化發(fā)展的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)的人力資

90、源狹窄化，限制了企業(yè)的發(fā)展。主要位置均為本家族的人占領(lǐng)，使得外人很難介入決策層，讓家族以外的人產(chǎn)生為別人打工的感覺，主人翁意識(shí)差，工作積極性低，因而離心離德，有機(jī)會(huì)就跳槽，造成人力資源的流失，公司也損失了培養(yǎng)人才的費(fèi)用。特別是銷售部門的人力資源流動(dòng)率非常高，由于公司過于集權(quán)的管理制度，再加上信任制度和激勵(lì)制度的缺乏，公司很難留住高學(xué)歷有營銷知識(shí)，銷售技巧的人才。企業(yè)只好聘請一些學(xué)歷低的人，這部分員工大都沒有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)，營銷知識(shí)，

91、銷售技巧，公司在聘用他們之后還要先對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)。在他們上崗之后，如果銷售業(yè)績上不去而離開公司，那么就會(huì)給企業(yè)帶來很大的損失。</p><p>　　家族企業(yè)管理權(quán)高度集中，導(dǎo)致家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是個(gè)不折不扣的忙人。雖然力士機(jī)械公司有分工明確的部門，但是總經(jīng)理還是會(huì)把所有的事情一肩挑，大到進(jìn)貨、銷售、培訓(xùn)，小到處理員工矛盾、福利分紅等瑣事都需要親力親為。這種控制權(quán)高度集中的現(xiàn)象阻礙了企業(yè)管理者的思維，使其整天忙于公司

92、一些瑣碎的事情，沒有心思考慮企業(yè)的未來。隨著企業(yè)的發(fā)展，各部門的分工越來越細(xì)，單一的領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)使得公司的效率越來越低，不利于長期發(fā)展。 </p><p>　　力士機(jī)械公司與我國著名的方太集團(tuán)創(chuàng)新的企業(yè)管理模式相距甚遠(yuǎn)。多年研究家族企業(yè)傳承問題的方太集團(tuán)董事長茅理翔認(rèn)為，在中國，95%左右的民營企業(yè)都是家族制企業(yè)，但隨著企業(yè)的發(fā)展，很多家族制企業(yè)都面臨著家族矛盾和排斥外來優(yōu)秀人才的問題。這就需要淡化家族管理，引進(jìn)人才

93、，引進(jìn)先進(jìn)制度和管理體系，樹立世界一流品牌的意識(shí)。在方太，除了茅理翔是董事長，兒子茅忠群是總經(jīng)理，下面的干部都是引進(jìn)的優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。董事長為茅理翔，經(jīng)過六年的放權(quán)，目前主要在品牌層面進(jìn)行把控，經(jīng)營團(tuán)對(duì)主要由總經(jīng)理茅忠群負(fù)總責(zé)，并在總經(jīng)理架構(gòu)下組建屬于其自己的管理團(tuán)對(duì)隊(duì)，既保持家族制的絕對(duì)控股90%的幅度，又適當(dāng)拿出10%的股權(quán)給予其由博士、碩士等組成的高知管理團(tuán)隊(duì)。在家族所有權(quán)層面，方太要始終保持絕對(duì)控股的地位，這一點(diǎn)不會(huì)動(dòng)搖。&l

94、t;/p><p>　　方太也建立起來了全面預(yù)算管理制度、質(zhì)量管理模式、人力資源考核等世界最先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。這說明家族制企業(yè)的管理也可以做到頂級(jí)。茅理翔認(rèn)為，中國家族制企業(yè)的發(fā)展最重要的問題是要將“小家文化”變成“大家文化”，特別是要突破一人說了算、突破只用家里人的文化。沒有顧客的利益、員工的利益、合作伙伴的利益、股東的利益、社會(huì)的利益，就不可能有企業(yè)老板自己的利益。</p><p>　

95、　5.2 缺少傳承計(jì)劃</p><p>　　力士機(jī)械公司的領(lǐng)導(dǎo)人雖然創(chuàng)業(yè)比較晚，但是基本不考慮企業(yè)傳承問題。在創(chuàng)業(yè)之初，雖然女兒在企業(yè)工作，但是老總很少培養(yǎng)女兒的管理能力，什么事情都家長式的作風(fēng)一手抓，很少給女兒發(fā)揮的余地，更沒有培養(yǎng)女兒的興趣。之后女婿進(jìn)了公司，更是缺少對(duì)女婿管理能力的培養(yǎng)。公司老總沒有對(duì)兒子從小培養(yǎng)，只是把兒子送到國外學(xué)習(xí)管理知識(shí)，兒子回國后，在沒有任何管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上馬上讓其擔(dān)任總經(jīng)理一職。

96、</p><p>　　力士機(jī)械公司與國內(nèi)外很多知名企業(yè)相比還相距甚遠(yuǎn)。中國人普遍接受的觀念是“父業(yè)子承”。為了讓自己的后人順利接班，許多家族企業(yè)都不惜從娃娃抓起。李澤鉅和李澤楷八九歲時(shí)，李嘉誠便專設(shè)小椅子，讓他們列席公司的董事會(huì)。魯冠球?yàn)榕囵B(yǎng)魯偉鼎，把他送到新家坡學(xué)習(xí)了半年企業(yè)管理。魯偉鼎回來后，魯冠球每天帶他一起上下班，教他如何來處理各種情況。美國著名的通用電氣公司在接班人選擇方式上更是形成了一套制度,這套制度

97、有四個(gè)特點(diǎn)：一是接班人是集體選拔出來的。董事會(huì)內(nèi)部有專門的工作班子負(fù)責(zé)重大人事篩選,并有董事會(huì)確定繼任人的最佳程序方案,即使董事長也不能改變其決定。二是制度化選拔。接班人是經(jīng)過嚴(yán)格的競選機(jī)制選拔出來的,不是事前“欽定”的,任何人都可能脫穎而出。三是有效的繼任規(guī)定。企業(yè)在追求長期戰(zhàn)略和持續(xù)業(yè)績的過程中,做好有效的繼任規(guī)定,確保完善的繼任程序,對(duì)企業(yè)持續(xù)的優(yōu)勢管理至關(guān)重要。四是制度化的人才保證。公司留住候選人的辦法包括無投票權(quán)的股票和入股權(quán)

98、證,而不是某種承諾。韋爾奇擔(dān)任總裁的整個(gè)選拔過程,便可以清晰地看出通用電氣公司的一整套歷經(jīng)百年不斷完善的選拔制度。</p><p>　　力士機(jī)械有限公司既不能像國外大企業(yè)一樣培養(yǎng)選拔接班人一樣有一套完整的制度，也沒有國內(nèi)著名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者那樣有培養(yǎng)接班的方法和計(jì)劃。</p><p>　　5.3 缺少具有競爭力或者做好充分準(zhǔn)備的繼承者</p><p>　　5.3.1 血緣

99、關(guān)系繼承人選</p><p>　　力士機(jī)械公司領(lǐng)導(dǎo)人的兒子在父親和公司大部分員工的眼中都是企業(yè)經(jīng)營權(quán)的未來繼承人選，他在國內(nèi)高中畢業(yè)之后直接被父親安排到國外學(xué)習(xí)企業(yè)管理。最近學(xué)成后回國，被安排到父親的公司里任職總經(jīng)理，跟在父親的身邊學(xué)習(xí)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。但是他對(duì)公司的經(jīng)營并不感興趣，相反還感到莫大的壓力。他多次向父親提出自主創(chuàng)業(yè)的想法都被拒絕，公司老總也被兒子的想法打亂了陣腳，一時(shí)間對(duì)企業(yè)的傳承感到憂心忡忡。公司如

100、果由老總的兒子繼承，他的優(yōu)勢在于：（1）接受過管理學(xué)方面的高等教育；（2）符合傳統(tǒng)觀念。劣勢在于：(1) 繼承公司意愿低迷；(2)不熟悉公司情況；(3)不了解公司人員情況；(4)不了解公司的企業(yè)文化。</p><p>　　力士機(jī)械有限公司領(lǐng)導(dǎo)人的女婿在公司大部分員工的眼中表現(xiàn)都不錯(cuò)，是一位不錯(cuò)的候選人。女婿與女兒結(jié)婚之后就被安排在公司負(fù)責(zé)銷售工作。銷售成績一直不錯(cuò)，但是要管理整個(gè)公司，暫時(shí)還沒不具備獨(dú)擋一面的能力

101、。</p><p>　　由女婿繼承管理權(quán)的優(yōu)勢在于：(1)接受過高等教育；(2)熟悉公司情況；（3）人際關(guān)系較好；（4）具有銷售經(jīng)驗(yàn)；（5）了解企業(yè)文化。劣勢在于：(1)缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)；（2）性格比較懦弱。</p><p>　　5.3.2 非血緣關(guān)系繼承人選</p><p>　　公司的非血緣關(guān)系繼承人選擇范圍分為內(nèi)部選拔和外部培養(yǎng)兩個(gè)方面。公司采用家族制的管理模式

102、。嚴(yán)格的家長制管理以及對(duì)家族成員和非家族成員親疏有別的對(duì)待方式使企業(yè)的員工，尤其是中層管理人員缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感。這導(dǎo)致企業(yè)的人才大量流失。因此，沒有理想的企業(yè)內(nèi)部人選可以選擇。</p><p>　　公司曾聘請過職業(yè)經(jīng)理人管理公司，但是由于沒有進(jìn)行相應(yīng)的準(zhǔn)備措施就貿(mào)然空降高層管理人員導(dǎo)致公司管理層的巨大震蕩，再加上公司管理成本的增加，以及公司領(lǐng)導(dǎo)人高度集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，外聘人員也因不堪重負(fù)離開公司，最終草草收場。但

103、是，毋庸置疑的是，短暫的現(xiàn)代企業(yè)管理制度給企業(yè)帶來了活力，也給員工帶來了希望。改制的失敗加劇了人才的流失，這使公司領(lǐng)導(dǎo)人更加意識(shí)到了科學(xué)管理公司的重要性。</p><p>　　該企業(yè)的兩位潛在繼任者都缺乏管理企業(yè)的能力很經(jīng)驗(yàn)，女婿進(jìn)入企業(yè)后，只是負(fù)責(zé)銷售工作，并沒有實(shí)質(zhì)上的管理經(jīng)驗(yàn)。兒子剛進(jìn)入企業(yè)不久，不僅沒有經(jīng)驗(yàn)，而且沒有興趣管理企業(yè)。就更談不上是一位成功的繼任者。力士機(jī)械有限公司兩位潛在的繼任者相對(duì)于成功繼任

104、者的要求還有一定的距離。作為具有競爭力而做好充分準(zhǔn)備的繼任者，方太集團(tuán)茅忠群就是很好的例子。1991年畢業(yè)于上海交通大學(xué)，獲電力系統(tǒng)自動(dòng)化專業(yè)、無線電技術(shù)專業(yè)學(xué)士學(xué)位。1994年畢業(yè)于上海交大電力電子技術(shù)專業(yè)，獲碩士學(xué)位。1994年至1995年，任飛翔集團(tuán)公司副總經(jīng)理。1996年1月創(chuàng)辦并經(jīng)營寧波飛翔廚房設(shè)備有限公司，后更名為寧波方太廚具有限公司，任總經(jīng)理。1996年1月，茅忠群主持開發(fā)的方太大圓弧流線型吸油煙機(jī)問世，投放市場便一炮打響

105、，獲得多項(xiàng)外觀及實(shí)用新型國家級(jí)專利。1996年12月，他帶領(lǐng)研發(fā)人員研制成功人工智能型吸油煙機(jī)。隨后，又陸續(xù)推出“廚后”系列、“日后”、“鼎后”等新產(chǎn)品，均以獨(dú)特的外觀、卓越的性能樹立了國內(nèi)吸油煙機(jī)的精品形象。2000年，30歲的茅忠群走進(jìn)了中歐的MBA課堂。2002年畢業(yè)于中歐國際工商管理學(xué)院，獲工商管理碩士學(xué)位。2</p><p>　　6 對(duì)力士機(jī)械有限公司傳承發(fā)展的幾點(diǎn)建議</p><p