基于swot分析的浙江省家族企業(yè)代際傳承問題淺析【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p>　?。?20_ _屆 ）</p><p>　　基于SWOT分析的浙江省家族企業(yè)代際傳承問題淺析</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級(jí) 經(jīng)濟(jì)學(xué)

2、 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p>　　摘 要：隨著社會(huì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)水平的提高，民營(yíng)企業(yè)在以飛快的速度

3、增長(zhǎng)著，其中家族企業(yè)占很大一部分，特別是浙江一帶民營(yíng)企業(yè)以90%的比例選擇以家族企業(yè)為組織形式，但研究表明，家族企業(yè)都存在著富不過三代的“生死性”問題。本文將通過SWOT分析，明確家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，指出了浙江省家族企業(yè)代際傳承中出現(xiàn)的問題，研究家族企業(yè)如何成功進(jìn)行代際傳承，并在中國(guó)與世界這樣的大背景下提出促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的有效對(duì)策。</p><p>　　關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；代際傳承；SWOT分析 <

4、;/p><p>　　Analysis the problems of intergenerational transmission based on SWOT Model in Zhejiang family enterprise</p><p>　　Abstract: With the development of society and economic, private enterpri

5、ses in fast speed increasing, the most part of then is family enterprises. Especially in Zhejiang, a private enterprise in the form of 90% is family enterprise. But research suggests that family businesses can rich three

6、 generations is so difficult. The paper will based on SWOT model, clear of family enterprises strengths, weaknesses, opportunities and threats. Point out the problems of intergenerational transmission, and ho</p>

7、<p>　　Key words: family enterprises; intergenerational transmission; SWOT model </p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　一、浙江家族企業(yè)代際傳承基本狀況1</p><p>　　二、浙江家族企業(yè)SWOT分析2</p>

8、;<p><b>　?。ㄒ唬﹥?yōu)勢(shì)2</b></p><p><b>　?。ǘ┝觿?shì)3</b></p><p><b>　　（三）機(jī)會(huì)3</b></p><p><b>　?。ㄋ模┩{3</b></p><p>　　三、浙江家族企業(yè)代際

9、傳承中的障礙3</p><p>　?。ㄒ唬┤绾握_選擇繼承人3</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)老員工的阻力4</p><p>　?。ㄈ﹤鹘y(tǒng)思想對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的束縛5</p><p>　　四、浙江家族企業(yè)代際傳承問題的對(duì)策5</p><p>　?。ㄒ唬┱_選擇繼承人5</p><p>　

10、?。ǘ┙?quán)力交接體系6</p><p>　?。ㄈ┲匾暺髽I(yè)員工的感受6</p><p>　?。ㄋ模ふ壹易迮c企業(yè)的平衡點(diǎn)7</p><p><b>　　注釋：8</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：8</b></p><p>　　致謝錯(cuò)誤!未定義書簽

11、。</p><p>　　改革開放以來，隨著社會(huì)的發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)在以飛快的速度增長(zhǎng)著，其中家族企業(yè)占很大一部分，特別是江浙一帶民營(yíng)企業(yè)以90%①的比例選擇家族企業(yè)這樣的形式存在著。家族企業(yè)的企業(yè)資產(chǎn)和股份主要由單個(gè)家庭控制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中的核心也是由其中的一員來承擔(dān)，所以企業(yè)內(nèi)部管理擁有很濃厚的家庭色彩，從現(xiàn)階段的情況分析，我認(rèn)為浙江家族企業(yè)大多還掌握在第一代人的手里，第二代人也就是我們的同齡人，他們的父母就是企業(yè)主

12、，他們就是“富二代”，其實(shí)富二代沒有褒貶義，身為企業(yè)的第二代，如果你能讓企業(yè)發(fā)展的更好更強(qiáng)大，成功衍生到“富三代”、“富四代”，那也是一種能力，但在新時(shí)代背景和新發(fā)展要求下，我們不難發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)原先具備的優(yōu)勢(shì)正在逐漸喪失，家族企業(yè)如何成功地進(jìn)行傳承已經(jīng)成為當(dāng)今社會(huì)思考研究的重要課題。</p><p>　　中國(guó)的家族企業(yè)早期是在19世紀(jì)，那時(shí)很多民營(yíng)資本家積極開辦企業(yè)，大多都是以家族企業(yè)的形式，但后來因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)的爆

13、發(fā)，人們處于危險(xiǎn)當(dāng)中，各種不安定因素影響了人們的創(chuàng)業(yè)心，認(rèn)為能夠安全的生存下來就是非常幸運(yùn)的，所以家族企業(yè)的發(fā)展受到的抑制。直到改革開放以后，國(guó)家與政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的重視，家族企業(yè)才重新萌芽發(fā)展起來。經(jīng)過這些年的迅猛發(fā)展，人們選擇用家族制的方法管理企業(yè)已經(jīng)逐漸覆蓋大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，成為最基本的管理模式。但與西方相比，我國(guó)的家族企業(yè)總還是處于起步階段，處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，不夠完善，所以要想企業(yè)順利發(fā)展，必須要學(xué)會(huì)有效地利用企業(yè)的人力資源，必須有

14、獨(dú)特的管理模式，在一步一步不斷發(fā)展擴(kuò)大的同時(shí)，關(guān)注人力資源管理問題是至關(guān)重要的，而對(duì)與現(xiàn)階段的家族企業(yè)來說人力資源管理的首要問題就是如何選擇繼承人及繼承模式。</p><p>　　小到浙江大至世界，家族企業(yè)傳承中都有同樣的規(guī)律。在美國(guó)，Beckhard(1993) ②實(shí)證研究的結(jié)果表明，美國(guó)只有30%②的家族企業(yè)能成功地過繼給第二代，10%②的家族企業(yè)能成功地過繼給第三代，僅3%②能進(jìn)入第四代。在我國(guó)的家族企業(yè)中

15、也同樣如此，一個(gè)個(gè)活生生的例子多次驗(yàn)證了我國(guó)的俗語：“一代創(chuàng)，二代守，三代敗”。正因?yàn)槔^承人選擇上的問題，導(dǎo)致了更多的人員管理問題，像家族企業(yè)傳統(tǒng)文化的障礙，非家族成員的流動(dòng)性問題，以及員工積極性問題等。又因?yàn)閭鹘y(tǒng)觀念中的子承父業(yè)，其他員工就覺得沒有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，他們從心底認(rèn)為這種競(jìng)爭(zhēng)是無謂的，積極性也就隨之減少，那么人才就會(huì)被埋沒。</p><p>　　那么，如何實(shí)現(xiàn)權(quán)力過渡，順利完成代繼傳承，引導(dǎo)家族企業(yè)持

16、續(xù)健康地發(fā)展，這是一個(gè)急需解決的問題。本文就如何構(gòu)建有效的家族企業(yè)傳承機(jī)制提出一些建議。</p><p>　　一、浙江家族企業(yè)代際傳承基本狀況</p><p>　　近年來，有關(guān)家族企業(yè)的問題一直是學(xué)術(shù)界以及實(shí)業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)話題之一，那么，什么是家族企業(yè)呢，它是怎樣的一個(gè)概念？</p><p>　　縱觀國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)，基本上來說，家族企業(yè)可以從所有權(quán)的角度來判斷。家族企業(yè)

17、就是資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員擔(dān)任企業(yè)中的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。一旦你步入家族企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中小至門衛(wèi)保安，大到管理層面都是與企業(yè)主有著遠(yuǎn)近不一的關(guān)系。蓋爾西克③在1998年的經(jīng)典著作里就用一個(gè)三環(huán)模式圖形象的描述了家族企業(yè)的概念。當(dāng)企業(yè)、所有權(quán)、家族三者共同存在時(shí)，家族企業(yè)也由此誕生了，其中存在著復(fù)雜但不可分的關(guān)系，由此所帶來的利弊正是最值得研究的。</p><p>　　【上球?yàn)樗袡?quán)，下左球

18、為家族，下右球?yàn)槠髽I(yè)】</p><p>　　圖1-1家族企業(yè)研究三環(huán)模式圖（蓋爾西克，1998）</p><p>　　以浙江為例，家族企業(yè)在一開始發(fā)展的時(shí)候都是把所有權(quán)跟經(jīng)營(yíng)權(quán)都掌控在自己手中的，因?yàn)樵谄髽I(yè)主的心里，只有把有關(guān)于企業(yè)的一起都掌握在自己手里才是有把握的，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，慢慢的出現(xiàn)了所有權(quán)跟經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，但是終究不會(huì)徹底分離，與那些歐美家族企業(yè)相比，我們的管理形式仍然比較

19、單一，比較放不開。改革開放以后，浙江經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，家族企業(yè)數(shù)目不斷增加，企業(yè)家們秉承自己一貫的思想——企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展必須由本人或家人來經(jīng)營(yíng)管理。即使公司規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)大到一定程度，企業(yè)家依然選擇父子相承的方式來交接。所以家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中依舊存在著很大的局限性。在浙江，很多家族企業(yè)在形成一定規(guī)模后很難發(fā)展壯大，甚至慢慢衰敗，乃至銷聲匿跡的情況時(shí)有發(fā)生。為了減少這些狀況的發(fā)生，我們先通過SWOT模型明確家族企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)及威脅。<

20、/p><p>　　二、浙江家族企業(yè)SWOT分析</p><p>　　SWOT分析④是一種企業(yè)內(nèi)部分析的方法，就是企業(yè)根據(jù)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)中的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其中S表示strength（優(yōu)勢(shì)），W表示weakness(弱勢(shì))，O表示opportunity(機(jī)會(huì))，T表示threat（威脅），其中S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。。為了進(jìn)一步研究家族企業(yè)

21、的代際傳承，我們將對(duì)其進(jìn)行SWOT分析。</p><p><b>　?。ㄒ唬﹥?yōu)勢(shì)</b></p><p>　　家族企業(yè)在代際傳承中所擁有的優(yōu)勢(shì)：第一點(diǎn)可以利用血緣關(guān)系的那種信任來降低財(cái)富的流逝，大大減少用人成本，所有家族成員之間的默契與信任感比較高，做起事來比較容易進(jìn)入狀態(tài)。第二點(diǎn)同樣利用血緣關(guān)系來保持企業(yè)的穩(wěn)定，對(duì)與企業(yè)來說凝聚力是關(guān)鍵的，家族企業(yè)的凝聚力與其他企業(yè)

22、相比是高的，特別是創(chuàng)業(yè)初期，大家一股勁想把企業(yè)搞上去，所以企業(yè)的穩(wěn)定性也特別高。第三點(diǎn)“子承父業(yè)”可以保持家族企業(yè)的目標(biāo)一致和權(quán)力一致，包括企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。第四點(diǎn)可以不僅僅為眼前利益考慮，而為長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮。第五點(diǎn)可以減少企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的利益沖突。第六點(diǎn)在市場(chǎng)不斷的變化中能很快的做出反應(yīng)。</p><p><b>　?。ǘ┝觿?shì)</b></p><p>　　家族企業(yè)的

23、代際傳承的劣勢(shì)首先是接班人能力不足，威望不足。接班人與長(zhǎng)輩相比缺乏對(duì)企業(yè)的深刻認(rèn)識(shí)，可能會(huì)難以獲得下屬的尊重和信服，導(dǎo)致企業(yè)的民心分散。其次接班人的叛逆心都很重，權(quán)利的接班一般都是“趕鴨子上架”，接班人往往都有舍我其誰的霸氣，這樣會(huì)導(dǎo)致長(zhǎng)輩和后背的代溝產(chǎn)生。最后是家族的內(nèi)部沖突，家族企業(yè)一般是家族人員的創(chuàng)造成果，所以在長(zhǎng)輩講企業(yè)交給后輩時(shí)往往都有企業(yè)的內(nèi)部人員的不滿。</p><p><b>　?。ㄈ?/p>

24、機(jī)會(huì)</b></p><p>　　家族企業(yè)的代際傳承是一個(gè)企業(yè)在進(jìn)步的過程中必須經(jīng)過的一個(gè)過程，在社會(huì)的發(fā)展中老一輩的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)漸漸地發(fā)現(xiàn)自身的能力以無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。而這時(shí)候就是家族企業(yè)的代際傳承的最佳時(shí)機(jī)。并且公司能在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中不處在下風(fēng)的，可以成功的進(jìn)行交接傳承。這樣第二代管理者能更好的來適應(yīng)企業(yè)而能獲得更加的效率。而現(xiàn)在這段時(shí)間就是上一輩的企業(yè)家不斷的開始退向幕后的時(shí)候，所以這

25、個(gè)是家族企業(yè)的代際傳承最好的機(jī)會(huì)。</p><p><b>　?。ㄋ模┩{</b></p><p>　　家族企業(yè)的代際傳承是一個(gè)有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)，并且有很大風(fēng)險(xiǎn)的過程。然而這些風(fēng)險(xiǎn)都威脅到家族企業(yè)能否繼續(xù)成長(zhǎng)，第一點(diǎn)家族企業(yè)的第二代往往都會(huì)拒絕接班，心理負(fù)擔(dān)重、壓力過大都是這些第二代的共同心聲。在接班后假如把企業(yè)做爛，別人就會(huì)說是敗家子。如果做好又不一定能得到贊同，別人

26、會(huì)認(rèn)為這是應(yīng)該的。09年11月份《浙商》雜志統(tǒng)計(jì)，大概有56%⑤左右的二代都不愿意接班。第二點(diǎn)家族企業(yè)的第二代無力接班，浙江家族企業(yè)的一代大部分是中國(guó)改革開放的發(fā)展產(chǎn)物，在社會(huì)的和政府的推動(dòng)下成功的創(chuàng)造了財(cái)富。而現(xiàn)在這種機(jī)會(huì)越來越少，要求的企業(yè)家的能力和素質(zhì)也越來越高，所以有大部分的二代都無力繼承。第三點(diǎn)職業(yè)的管理人員引進(jìn)效率低，浙江的家族企業(yè)大部分都是不信任外人，而自身往往是白手起家很自負(fù)。因此很難在專業(yè)管理人員都不愿意的情況下引進(jìn)高

27、效率的職業(yè)人員。</p><p>　　三、浙江家族企業(yè)代際傳承中的障礙</p><p>　?。ㄒ唬┤绾握_選擇繼承人</p><p>　　內(nèi)部繼承的模式就是典型的第一代傳承到第二代，也是目前家族企業(yè)傳承中普遍存在的繼承模式。在我國(guó)尤為突出，因?yàn)槲覈?guó)是一個(gè)傳統(tǒng)的國(guó)家，長(zhǎng)期受到傳統(tǒng)文化的影響，像是“子承父業(yè)”這樣的典型模式就成為我國(guó)家族企業(yè)傳承的主流。但這種單一的傳承模

28、式也同樣存在很多問題，家族中子女可能不是獨(dú)生子女，可能后代有好幾個(gè)，那么子女中由誰接班？還是共同繼承？這種爭(zhēng)斗多多少少對(duì)企業(yè)來說都是不利的。</p><p>　　家族企業(yè)中的第二代就是唯一的繼承人，如果子女如果剛好具備優(yōu)秀的能力，同時(shí)又愿意接掌企業(yè)，那么，代際傳承也就順利完成了。但是情況不可能那么簡(jiǎn)單，繼承的過程中會(huì)出現(xiàn)種種矛盾，其實(shí)這兩種狀況是很難避免的：一是第二代中出現(xiàn)多個(gè)繼任者，那么選誰來繼承家業(yè)？傳男不傳

29、女，那女兒跟兒子之間的矛盾就會(huì)被激發(fā)出來，導(dǎo)致整個(gè)家族渙散。子女平分，這就相當(dāng)于把一個(gè)企業(yè)分配到多個(gè)人手中，那么不管是資產(chǎn)還是管理上都被分割開來，導(dǎo)致企業(yè)的不統(tǒng)一。家族企業(yè)不是一般的財(cái)產(chǎn)，它沒有那么單一，它是各種人力物力價(jià)值的體現(xiàn)，是一個(gè)整體。一旦分割，那么企業(yè)價(jià)值的被損耗，最終家族企業(yè)面臨的就是“三代滅亡定律”。 二是唯一的繼任人沒有具備相應(yīng)的能力，或者不愿意繼承企業(yè)，現(xiàn)在很多企業(yè)主想要提高子女的綜合能力，都把子女放到國(guó)外去進(jìn)修，提高

30、英語水平和管理理念。但是，等到子女學(xué)會(huì)相應(yīng)的知識(shí)時(shí)，企業(yè)主可能與他們先進(jìn)的觀念存在偏差，那么如何統(tǒng)一，家族企業(yè)又該如何成功實(shí)現(xiàn)權(quán)杖的交接呢？對(duì)于唯一的繼承人缺乏能力來承擔(dān)家族企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)這個(gè)問題，那強(qiáng)行的繼承將會(huì)出現(xiàn)更多問題，企業(yè)必定因?yàn)閭€(gè)人能力問題直接面臨衰亡。如果繼承人有能力接任企業(yè)，但是他本人不愿意接</p><p>　　（二）企業(yè)老員工的阻力</p><p>　　我國(guó)家族企業(yè)普遍存在

31、著繼承人選拔的不確定性。例如我們浙江一代，家族企業(yè)由誰繼承，由誰掌管，這些都是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人可以決定的。在這個(gè)權(quán)力傳承過程中，不論繼承人是家族成員或者是職業(yè)經(jīng)理人，他們與企業(yè)元老之間和員工都會(huì)產(chǎn)生沖突，這是不可避免的。因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)者將企業(yè)各種權(quán)交給下一代時(shí)，企業(yè)的利益的分配權(quán)轉(zhuǎn)移到接班人的手中，那么，接班人可以選擇是否給予企業(yè)元老相應(yīng)的利益，那么給的利益多，他們會(huì)感到滿足，如果給的利益比他們預(yù)期的少，那么將會(huì)直接會(huì)影響元老對(duì)接班人的滿意程度。

32、正因?yàn)槔^承人與企業(yè)元老存在這樣的利益關(guān)系，所以繼承人也會(huì)不自覺地把他們放在對(duì)立的一面。元老則為了維護(hù)自己已有的地位及權(quán)威，也會(huì)選擇與繼承人相對(duì)的一面，這樣一來，矛盾就激化了。所以，接班人認(rèn)不認(rèn)可企業(yè)元老的工作能力及個(gè)人價(jià)值是至關(guān)重要。</p><p>　　當(dāng)今家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者很少會(huì)選擇公開招聘企業(yè)接班人，這樣一來，沒有了競(jìng)爭(zhēng)，選擇是很有局限性的，在企業(yè)員工的心目中，他們是沒有平等的機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)繼承人的職位的，因?yàn)槭艿?/p>

33、傳統(tǒng)制度的影響，在家族企業(yè)中處理人與人之間的關(guān)系大多是按照親屬關(guān)系的遠(yuǎn)近來做區(qū)別。這樣一來，家族成員擁有天生的優(yōu)越感，而非家族成員大多都很難融入到圈子里面。同時(shí)非家族成員往往被固定在一個(gè)崗位上，很難有機(jī)會(huì)往上爬，所以他們想要有更好的自我實(shí)現(xiàn)就會(huì)選擇跳槽。這就是企業(yè)很難留住非家族人員的原因。即便他們很努力的工作，很積極的表現(xiàn)，也同樣難以被家族成員所信任。所以繼承人與企業(yè)員工之間的矛盾總是在潛移默化的發(fā)生中。非家族成員絕大多數(shù)都對(duì)企業(yè)沒有安

34、全感和歸屬感，同時(shí)在工作中難以得到自我實(shí)現(xiàn)的需要，所以他們很少主動(dòng)為企業(yè)著想，缺乏對(duì)那種發(fā)自內(nèi)心的對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。</p><p>　　（三）傳統(tǒng)思想對(duì)企業(yè)創(chuàng)新的束縛</p><p>　　在我國(guó)，傳統(tǒng)文化中等級(jí)、地位之分是很強(qiáng)烈的，就像古代中的君臣觀念，君就是君，臣就是臣。所以企業(yè)主自顧自的選擇繼承人，即使員工們有意見也不敢表現(xiàn)出來，在他們的想法中，選擇自己的子女來繼承是很自然的一件事情，是

35、一種理所應(yīng)當(dāng)。這種頑固的思想理念在當(dāng)今社會(huì)仍然根深蒂固。在浙江一帶，大多數(shù)家族企業(yè)家不能以平等的心態(tài)對(duì)待管理人員，他們認(rèn)為只要給了薪水，為自己工作，服務(wù)的人就必須對(duì)企業(yè)家完全忠誠(chéng)，一心撲在工作上，認(rèn)真完成所有的工作，甚至沒有正常人的人際交往和生活情趣。這樣迂腐的思想使得企業(yè)變得死板，企業(yè)發(fā)展上難以取得突破，一個(gè)人的思想和創(chuàng)新是有限的，但眾人的力量是強(qiáng)大的，這就是傳統(tǒng)文化對(duì)經(jīng)理人發(fā)揮積極作用的阻礙。</p><p>

36、;　　家族企業(yè)因?yàn)槠涑蓡T之間特定的血緣關(guān)系，具有強(qiáng)烈的凝聚力，在開始創(chuàng)業(yè)階段，具有強(qiáng)烈的凝聚力，聚攏人才，全情投入，團(tuán)結(jié)向上，甚至為了企業(yè)的發(fā)展，不求報(bào)酬，一定時(shí)期后，人們開始出現(xiàn)意見的分歧，出現(xiàn)利益的追逐，員工更是不敢公開批評(píng)企業(yè)主，不敢提出自己的意見，更加不敢競(jìng)爭(zhēng)職位，由于腐舊企業(yè)文化的影響，到最后，企業(yè)主往往不能正確的定位自己的能力，不能靈活應(yīng)用，不愿意接受優(yōu)秀的人來替代自己人，那么到了傳承之際，企業(yè)就將一步步衰敗。</p&

37、gt;<p>　　四、浙江家族企業(yè)代際傳承問題的對(duì)策</p><p>　?。ㄒ唬┱_選擇繼承人</p><p>　　從大方面來說，選擇繼承人可以分為內(nèi)部選擇和外部招聘兩方面。</p><p>　　內(nèi)部人繼承不單單是局限于家庭成員，也可以是企業(yè)內(nèi)部員工的繼承。為了更好跟正確的選擇繼承人，我們可以先通過先教育再培養(yǎng)最后考察的方法來來確定人選，也就是先讓可能

38、的繼任人接受全面的科學(xué)文化教育，如去國(guó)外深造，接著在基層逐步做起，通過其自己的努力，做出漂亮的業(yè)績(jī)來贏得信任以及企業(yè)上下的尊敬。有能力者也可以通過公平競(jìng)爭(zhēng)展現(xiàn)自己，機(jī)會(huì)總是給有把握的人，只要你在工作共表現(xiàn)突出，那么就有機(jī)會(huì)爭(zhēng)取更好跟高的職位，我們可以通過科學(xué)的規(guī)劃，選拔出若干個(gè)繼承候選人，成為繼承候選人就有機(jī)會(huì)在若干年后接管企業(yè)，真正地成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。因此，他不但得熟悉、掌握該行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)的專業(yè)知識(shí)，更應(yīng)該具備領(lǐng)導(dǎo)能力。所以，一一

39、對(duì)他們進(jìn)行培養(yǎng)，實(shí)施考核，優(yōu)者勝出！勝出者就是企業(yè)的培養(yǎng)對(duì)象。家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，家族成員的培訓(xùn)和教育十分關(guān)鍵。</p><p>　　外部招聘相對(duì)于內(nèi)部選拔來說，更具有專業(yè)性。對(duì)于那些沒有子女或沒有適合的內(nèi)部繼承候選人的企業(yè)， 職業(yè)經(jīng)理人這樣來自于企業(yè)之外的繼承就是比較典型的繼承模式模式。進(jìn)一步來說，正因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人地專業(yè)性，當(dāng)家族企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸時(shí)， 隨著家族規(guī)模再一步擴(kuò)大，股權(quán)既在家庭成員內(nèi)部分散，還在

40、社會(huì)中分散，此時(shí)，企業(yè)中家族人員逐漸讓出一部分股權(quán)，家族企業(yè)的傳承就更傾向于職業(yè)經(jīng)理人的采用，因?yàn)閮H僅依靠?jī)?nèi)部力量是很難突破的，而聘用優(yōu)秀經(jīng)理人可以為企業(yè)注入新鮮血液，引入新思路、新理念，使企業(yè)渡過難關(guān)。僅僅從能力角度出發(fā)，外部聘用的職業(yè)經(jīng)理人必定強(qiáng)于內(nèi)部提拔的繼承人?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)主從主觀思想上就不愿意將自己打拼的企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人來管理， 所以，究竟哪種方式最適合，那還要從實(shí)際出發(fā)，對(duì)照每個(gè)企業(yè)不同的情況，任用最適合的人選。</

41、p><p>　　方太廚具董事長(zhǎng)茅理翔與兒子茅忠群就是家族企業(yè)解決好接班人問題的典型。2006年，他創(chuàng)立了“家業(yè)長(zhǎng)青學(xué)院”，專門為企業(yè)培養(yǎng)第二代繼承人，因?yàn)槊├硐枭钣懈杏|，他身邊很多企業(yè)老板都糾結(jié)于子女繼承的問題，他說過，他們這一代的創(chuàng)業(yè)者大多數(shù)都是從上個(gè)世紀(jì)八十年代開始創(chuàng)業(yè)的，算起來現(xiàn)在都有65歲左右了，必定都已經(jīng)到了交接的時(shí)候。所以他開辦這個(gè)學(xué)校，在全國(guó)各地高校開課，成為家族企業(yè)接班人的教父。我認(rèn)為這種學(xué)校的開辦對(duì)

42、家族企業(yè)來說是有利的，它相當(dāng)與把選拔與外部招聘相統(tǒng)一，在兩者間竟可能的獲得雙贏的局面。</p><p>　?。ǘ┙?quán)力交接體系</p><p>　　浙江的家族企業(yè)大多數(shù)都是企業(yè)主一手帶領(lǐng)下來的，他們往往都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是很容易被自己的權(quán)利所迷惑，他們都會(huì)認(rèn)為只有自己的領(lǐng)導(dǎo)下，企業(yè)才能正常健康的發(fā)展。在這些企業(yè)主看來企業(yè)是他們創(chuàng)造的，企業(yè)早已是自己生活的一部分，他們不想放棄，這個(gè)企業(yè)就

43、是他們的形象，如果一旦失去了這個(gè)企業(yè)的控制權(quán)，或者退休，那他們就會(huì)覺得自己在家族中的地位開始改變，權(quán)利也被嚴(yán)重削減。所以為了家族企業(yè)的成功代際傳承就要改變企業(yè)主的這種想法。</p><p>　　家族企業(yè)一般會(huì)把傳承問題分為所有權(quán)轉(zhuǎn)移和經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)移兩大塊。經(jīng)調(diào)查研究表明，在經(jīng)營(yíng)控制權(quán)移交方面，88.6%⑥的企業(yè)主認(rèn)為該以接班人的品德、能力作為移交的標(biāo)準(zhǔn)；但在股權(quán)分配問題，一半都不到（僅占45.3%⑥）的企業(yè)主認(rèn)為該以

44、子女能力作為交接標(biāo)準(zhǔn)，說明在一定程度上企業(yè)主們?nèi)允艿絺鹘y(tǒng)“諸子均分”思想的影響。所以為了企業(yè)更好的發(fā)展，我們必須打破傳統(tǒng)的觀念，如果子女的思想品德或職業(yè)技能等不夠達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，那么就該引入非家族成員，就該完善權(quán)力交接體質(zhì)。讓大家意識(shí)到家族企業(yè)的權(quán)力轉(zhuǎn)移不再是“家事”，這是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)權(quán)力轉(zhuǎn)移不但會(huì)影響家族內(nèi)部，還會(huì)影響企業(yè)員工，其他有關(guān)系的社會(huì)人員，這種力都是相互的，在潛移默化中對(duì)雙方造成很大的影響。這些人包括家族成

45、員、企業(yè)管理人員、與家族成員有關(guān)親屬、企業(yè)的員工、企業(yè)和家族競(jìng)爭(zhēng)者、債權(quán)人、消費(fèi)者以及客戶和政府官員等，所以建立和完善權(quán)力交接體系是關(guān)鍵。</p><p>　　（三）重視企業(yè)員工的感受</p><p>　　浙江的家族企業(yè)大多都深受企業(yè)文化的影響，一旦這些企業(yè)要開始代際傳承后，員工的心里都會(huì)產(chǎn)生不安，開始懷疑企業(yè)的資金狀況，開始懷疑企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問題等等，這樣就導(dǎo)致了企業(yè)在傳承時(shí)員工卻抵制變革。

46、所以在企業(yè)開始實(shí)施繼承的過程中，必須要考慮員工的心理，要讓員工知道繼承的方案，繼承的計(jì)劃，繼承的原因等等。在實(shí)施過程中可以讓員工參加到這個(gè)繼承計(jì)劃中，家族企業(yè)擁有者要和員工討論，告訴他們企業(yè)傳承后對(duì)企業(yè)的積極影響和不利影響。假如沒有明確的方向，那員工們可能會(huì)因?yàn)楣镜牟淮_定性而改變自己的工作，去做他們有把握的事情。</p><p>　　所以在企業(yè)不斷發(fā)展的同時(shí)，要積極增進(jìn)與員工之間的互動(dòng)，因?yàn)閱T工就是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)

47、脈，沒有員工企業(yè)將無法正常工作，當(dāng)員工對(duì)企業(yè)有家的感覺時(shí)，那么企業(yè)進(jìn)步起來將會(huì)很快。員工素質(zhì)也提高了，歸屬感高了，那么企業(yè)才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，凝聚力。反之則企業(yè)的員工就沒有很好的工作積極性，上進(jìn)心，導(dǎo)致人才的溜走。</p><p>　?。ㄋ模ふ壹易迮c企業(yè)的平衡點(diǎn)</p><p>　　所謂家族企業(yè)，我認(rèn)為一半是家，一半是企業(yè)。所以家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的三種聯(lián)系：第一種是以家庭為首的，這種情況是很多

48、浙江家族企業(yè)的代表，就是過分的強(qiáng)調(diào)家族事務(wù)，這樣會(huì)損害到企業(yè)的根本利益。例如：08年4月人們開始重新關(guān)注的07年周明華退出華海藥業(yè)董事會(huì)的這一事件，華海藥業(yè)是周明華和陳保華一起創(chuàng)立的民營(yíng)企業(yè)也可以說是家族企業(yè)，到了07年陳保華在《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》上說出了周明華退出董事會(huì)的原因，他敘述到周明華要搞家族制然而自己卻要建立完善的法人結(jié)構(gòu)和建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，最終導(dǎo)致了周明華退出了華海藥業(yè)。不過周明華卻并沒有贊同陳保華的說法。第二點(diǎn)是企業(yè)至

49、上，就是過分的強(qiáng)調(diào)了企業(yè)和企業(yè)人員上的關(guān)系而忽略了企業(yè)對(duì)家族的關(guān)注，這樣會(huì)慢慢的導(dǎo)致家庭成員的關(guān)系冷淡，公司事務(wù)上的勾心斗角。例如：在浙江民營(yíng)企業(yè)網(wǎng)上曾經(jīng)登過一個(gè)新聞，一個(gè)溫州皮革家族企業(yè)家王敏是浙江遠(yuǎn)東皮革有限公司、溫州遠(yuǎn)東房地產(chǎn)有限公司、溫州艾莎皮革有限公司等五個(gè)公司的董事，他在文章中表示由于家族內(nèi)部的糾紛導(dǎo)致他在企業(yè)中的5000萬股權(quán)被家族成員悄悄轉(zhuǎn)移到了他們的名下。這樣導(dǎo)致了企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重困難。第三點(diǎn)是家族企業(yè)的平衡狀態(tài)

50、，這是家</p><p>　　那么首先要家族的價(jià)值觀和企業(yè)的管理理念相平衡，然后最求家族的期望和企業(yè)的戰(zhàn)略期望相平衡，最后努力達(dá)到家族的計(jì)劃和企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)的相統(tǒng)一。所以企業(yè)的文化上，我們要求企業(yè)發(fā)展合適的企業(yè)文化，從自身特點(diǎn)出發(fā)，符合實(shí)際，不盲目最求。充分融合家族和企業(yè)和諧發(fā)展的概念，利用家族企業(yè)自身凝聚力強(qiáng)，信息傳遞快的特點(diǎn)，發(fā)揮其長(zhǎng)處。</p><p>　　總之，我國(guó)是一個(gè)傳統(tǒng)的國(guó)家，

51、深受傳統(tǒng)文化的影響，同時(shí)，我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制是不夠健全的，浙江家族企業(yè)的管理與創(chuàng)新的道路實(shí)踐起來還有很多困難。為了企業(yè)更好的發(fā)展，創(chuàng)新之路走得更加順暢，那么我們必須重視企業(yè)代際傳承問題，要擺脫傳統(tǒng)的觀念，引進(jìn)優(yōu)秀人才，重視員工需求，加大員工參與性，不要把他們僅僅看成是生產(chǎn)的工具。將代際傳承、權(quán)力交接、和員工意愿等結(jié)合起來，那么，在國(guó)家提供的良好社會(huì)環(huán)境和法律環(huán)境下，浙江省家族企業(yè)一定能更好跟快的發(fā)展。</p><p&

52、gt;<b>　　注釋：</b></p><p>　　①：數(shù)據(jù)取自搜狐財(cái)經(jīng)《浙江家族企業(yè)：搜出善于革命的晚輩》。</p><p>　　②：數(shù)據(jù)取自《溫州家族企業(yè)代際傳承危機(jī)及對(duì)策研究》。</p><p>　　③：蓋爾西克三環(huán)模型圖取自《家族企業(yè)的概念界定及形態(tài)分布》。</p><p>　?、埽篠WOT分析概念取自http

53、://baike.baidu.com/view/2055.htm。</p><p>　?、荩簲?shù)據(jù)取自2009年11月份《浙商》雜志。</p><p>　?、蓿簲?shù)據(jù)取自《我國(guó)家族企業(yè)代繼傳承模式分析》。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)：</b></p><p>　　[1]王萍，付濱，金岳祥，乜瑛. 人力資源管理[M]

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