GK公司投資中國項目的實施控制研究.pdf

1、跨國公司對華投資開始于自20世紀80年代后期，初期對華投資的主要動因是利用我國當?shù)氐纳a(chǎn)要素或進入中國市場。中國加入世貿(mào)組織后，跨國公司尤其是世界著名的跨國公司來華投資異?；钴S，世界500強跨國公司已有400多家在中國設立了企業(yè)或分支機構。為提高競爭力，跨國公司在中國多角度、多領域，全方位地推進本土化戰(zhàn)略，實施本土化采購，帶動了其原材料供應企業(yè)投資中國。產(chǎn)生了大量的國外原材料生產(chǎn)企業(yè)投資中國建廠的項目。此類項目涉及國際間的合作，因此存在

2、不同國家文化之間的差異，時間和距離上的差異和客戶需求的差異，由于該類項目與傳統(tǒng)項目的差異性，所以對項目管理尤其是項目的實施控制管理提出了較高的要求。以往該類項目大都采用傳統(tǒng)的方法來管理，在項目運行中，存在著一系列問題：有些項目徹底失敗，有些項目未能如期完工，有些項目能夠完成，但工期、費用和功能不符合要求，項目嚴重超出預算。只有一部分項目能夠按預算和進度完成。 項目管理應用于國外原材料企業(yè)投資中國建廠項目上，以往的相關研究總體上較

3、為分散，在項目的實施控制方面，沒有較為全面系統(tǒng)的分析總結。 為了探討對于該類項目在實施控制方面有效地管理方法，本文以GK公司投資中國項目為典型案例，通過系統(tǒng)分析與實際經(jīng)驗總結，主要以項目管理研究委員會推出的《項目管理知識體系》(PMBOK)為參考，提出對于該類項目在項目實施控制方面有效的管理方法。 本文是使用典型案例分析法。根據(jù)項目管理的理論體系，通過對GK公司投資中國項目進行案例分析，總結了管理該類項目在實施控制上需要

4、注意的問題，重點討論如下項目管理行為： 范圍管理：項目范圍如何界定。 項目組織：此類項目如何設立項目組織來處理不同文化差異的問題。 項目計劃：項目質量計劃和成本計劃。 進度控制：項目進展狀態(tài)的觀測、進度偏差及如何進行計劃調整解決客戶產(chǎn)品需求差異性的問題，最大程度地減少工期。 質量控制：項目質量控制的過程及質量檢查與分析。 成本控制：運用掙值法，對項目成本控制進行檢查與分析。 風險控