中小企業(yè)全面成本管理的研究【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　中小企業(yè)全面成本管理的研究</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 工商管理

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></

3、p><p>　　隨著市場競爭的加劇，以及金融危機的影響，我國中小企業(yè)面臨著生存壓力和經(jīng)營困境，本文從全面成本管理的角度，探討中小企業(yè)在此形勢下，如何應對動蕩的、不利的市場環(huán)境，獲得較為穩(wěn)定和可持續(xù)的發(fā)展。本文通過對甬發(fā)公司成本管理現(xiàn)狀的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)其在成本管理觀念、范圍、組織以及制度上存在局限性，因此，為改善成本管理現(xiàn)狀，構建一個適合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的成本管理新系統(tǒng)勢在必行。本文在遵循全面性、因地制宜的原則下，設計了

4、全員、全過程、全方位、全環(huán)節(jié)的成本管理體系，并通過提高成本管理意識、完善成本管理制度、建立成本管理組織，保證全面成本管理體系的順利實施。</p><p>　　關鍵詞：全面成本管理；成本管理體系；保障措施 </p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Under fierce market competition.

5、and the influence of financial crisis, medium-sized and small enterprises in china are faced with pressure of survival and trouble. Based on the cost management theory，the paper design a total cost management system to o

6、vercome impacts from the volatile finaneial crisis and market competition acquire a more sustainable development.</p><p>　　Based on the Cost Management of YongFa company,the limitations of cost management c

7、oncepts, scope, organization and institutional are found in the company .Therefore,YongFa need a system of total cost management to improve the situation and require for modern business development., following a compreh

8、ensive personnel and designing according to circumstances. this paper design a total cost management system of all processes, all-round, all aspects .and by raising awareness of cost management, i</p><p>　　

9、Keywords: total cost management; cost management system;measures目 錄</p><p><b>　　1 緒論1</b></p><p>　　1.1 研究的意義和目的1</p><p>　　1.2 研究思路和方法2</p><p>　　1.3 論文基本

10、框架2</p><p>　　2 全面成本管理的概述2</p><p>　　2.1 全面成本管理概念2</p><p>　　2.2 全面成本管理的理念及方法3</p><p>　　2.3 中小企業(yè)全面成本管理現(xiàn)狀4</p><p>　　3 甬發(fā)公司全面成本管理研究5</p><p>　

11、　3.1 甬發(fā)公司概況5</p><p>　　3.2 甬發(fā)公司全面成本管理現(xiàn)狀5</p><p>　　3.3 甬發(fā)公司全面成本管理存在的問題7</p><p>　　3.3.1 成本管理組織的缺陷7</p><p>　　3.3.2 成本意識薄弱，成本管理觀念落后7</p><p>　　3.3.3 成本核算方法和

12、預測方法不合理8</p><p>　　3.3.4 采購管理不完善8</p><p>　　3.3.5 銷售制度不健全9</p><p>　　4 甬發(fā)公司全面成本管理的完善方案10</p><p>　　4.1 全員成本管理10</p><p>　　4.2 全過程成本管理11</p><p&g

13、t;　　4.2.1加強采購管理11</p><p>　　4.2.2 完善銷售制度12</p><p>　　4.3 全環(huán)節(jié)成本管理13</p><p>　　4.3.1 結合目標成本法，改進成本預測方法13</p><p>　　4.3.2 結合作業(yè)成本法，改進成本核算方法14</p><p>　　4.4 實施全面

14、成本管理的保障措施15</p><p>　　4.4.1 轉(zhuǎn)變成本觀念，提高成本意識15</p><p>　　4.4.2 完善組織體系，建立成本管理網(wǎng)絡15</p><p>　　4.4.3 擴大成本管理范圍，完善成本管理制度16</p><p>　　4.4.4 結合實際情況，引進先進成本管理方法16</p><p&

15、gt;<b>　　結 論18</b></p><p><b>　　參考文獻19</b></p><p>　　致 謝錯誤!未定義書簽。</p><p><b>　　1 緒論</b></p><p>　　1.1 研究的意義和目的</p><p>　

16、　在全球一體化的信息時代，日趨激烈的市場競爭是無法回避的。要在競爭中取得優(yōu)勢，價格的優(yōu)勢是企業(yè)不可小覷的，商品價格主要是由成本和質(zhì)量決定，因此競爭的焦點就在于成本和質(zhì)量之爭，而質(zhì)量又受到成本制約。歸根到底，成本成為企業(yè)競爭的最主要因素。</p><p>　　截止2009年底，在工商部門注冊的中小企業(yè)已達1023萬戶，中小企業(yè)占中國企業(yè)總數(shù)的99%以上，對GDP的貢獻超過60%，對稅收的貢獻超過50%，提供了近70

17、%的進出口貿(mào)易額，創(chuàng)造了80%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。由此可見，我國中小企業(yè)對我國國民經(jīng)濟的發(fā)展做出了重大的貢獻，已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。此外，中小企業(yè)的數(shù)量眾多且分布范圍廣，在增加就業(yè)機會、活躍市場、提高人民生活水平和穩(wěn)定經(jīng)濟等方面所發(fā)揮的作用都是無可替代的，而且，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展以及科技水平的提高，中小企業(yè)憑借著其獨有的靈活性和創(chuàng)新性，將越發(fā)顯示其在經(jīng)濟生活中的作用，可以說中小企業(yè)的命運牽動著我國社會經(jīng)濟發(fā)展水平。</p&

18、gt;<p>　　與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的優(yōu)勢在于結構簡單、決策快、反應迅速，但是由于中小企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢難以形成，使得每位員工的產(chǎn)值偏低，銷售及管理費用又往往偏高，獲利能力一般無法與大企業(yè)相提并論，此外，技術起點相對較低，缺乏先進的工藝、設備以及高級人才，再加上資金的因素，全面技術更新難以實現(xiàn)。因此，中小企業(yè)對于成本意識的提高以及成本管理強化的需求更加迫切。</p><p>　　全面成本管理法是

19、一種能有效解決當前大多數(shù)中小企業(yè)成本管理問題的系統(tǒng)成本管理方法，實施全面成本管理對中小企業(yè)來說具有很大的現(xiàn)實意義。本文通過對甬發(fā)公司全面成本管理現(xiàn)狀的調(diào)查研究，實事求是地分析甬發(fā)公司的成本管理現(xiàn)狀，并結合全面成本管理的相關理論，對甬發(fā)公司目前的成本管理狀況進行詳細的診斷，從而發(fā)現(xiàn)甬發(fā)公司在成本管理方面所存在問題，探尋問題產(chǎn)生的根源，并據(jù)此提出一些建議以提高甬發(fā)公司的全面成本管理水平。希望此次研究能為甬發(fā)公司的成本管理改革提供具有現(xiàn)實意義

20、的指導，并為其他中小企業(yè)實施全面成本管理提供一定的參考價值。</p><p>　　1.2 研究思路和方法</p><p>　　此次調(diào)研以寧波市甬發(fā)公司為對象，進行個案研究。本文通過對該公司實地考察、收集其相關的歷史數(shù)據(jù)并結合期刊文獻資料，進一步了解分析該公司成本管理現(xiàn)狀以及存在問題，最后，提出改善其成本管理的建議，構建與該公司相適應的全面成本管理框架。</p><p&g

21、t;　　1.3 論文基本框架</p><p><b>　　全文共分四部分:</b></p><p>　　第一部分，引言。主要介紹了本文的研究背景、意義、思路、方法等。</p><p>　　第二部分，全面成本管理的基本理論。主要介紹了全面成本管理的理念及成本管理的方法。</p><p>　　第三部分，全面成本管理框架的構建

22、。主要從全員、全過程、全方位、全環(huán)節(jié)的角度改善甬發(fā)公司的成本管理體系，并通過提高成本管理意識，完善成本管理制度、成本管理組織等措施保證全面成本管理體系的順利實施。</p><p><b>　　第四部分，結論。</b></p><p>　　2 全面成本管理的概述</p><p>　　2.1 全面成本管理概念</p><p>

23、;　　全面成本管理是一種具有預測、計劃、控制、考核、分析和決策等職能的管理活動，它是從多個角度出發(fā)，全方位考察各種成本，并實施全過程的控制。成本的發(fā)生貫穿于產(chǎn)品的整個生命周期，產(chǎn)品生命周期是從企業(yè)引人該產(chǎn)品概念開始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關的一切業(yè)務活動為止的全過程。這個過程囊括了產(chǎn)品的制造成本、開發(fā)設計成本以及使用成本、維護保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關的所有企業(yè)資源的耗費。而產(chǎn)品的生產(chǎn)管理組織流程中的每個環(huán)節(jié)、工藝、部門以及員工

24、都承載著成本。因此全面成本管理中要體現(xiàn)成本管理中的“三全性”——全員、全面、全過程。同時，全面成本管理強調(diào)成本管理的科學性與發(fā)揮全員參與改善的主動性相結合，并以此來實現(xiàn)經(jīng)營層的要求同基層部門的追求的一致性。綜上所述，全面成本管理體系就是以成本管理的科學性為依據(jù)，建立由全員參與、包含企業(yè)管理全過程的、全面的成本管理體系，并匯集全員智慧，發(fā)揮全員主動性，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最

25、低成本狀態(tài)下，進行生產(chǎn)管理與組織運作。</p><p>　　2.2 全面成本管理的理念及方法</p><p>　　企業(yè)實行全面成本管理需要確立四個科學理念，即成本意識、成本效益、成本避免、成本責任。</p><p>　　成本意識是現(xiàn)代成本管理中一個最為基本的立足點，它有三層含義，首先成本意識是一種將成本限制在一定標準之內(nèi)的成本控制觀，其次是指盡可能使成本降低到最低，

26、最后則是最低成本的保持，即在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，經(jīng)常保持成本的最低水平。</p><p>　　大多數(shù)企業(yè)的成本管理是以最少的成本創(chuàng)造最大的使用價值為目標，成本效益觀念中的“最少成本”是立足于企業(yè)長期的、大量的成本降低，而不是僅僅將目光鎖定在短期的成本降低上，也就是說“最少的成本”并不等同于“成本降低”。成本效益觀念是用“投入”與“產(chǎn)出”的分析結果來衡量成本“投入”的必要性、合理性。</p><p&

27、gt;　　成本避免是指在生產(chǎn)經(jīng)營的源頭開發(fā)成本降低的潛在能力，也就是強調(diào)事前預防成本的發(fā)生。成本避免的思想認為事前預防重于事后調(diào)整，它是站在戰(zhàn)略的高度探尋成本降低的潛力，避免不必要的成本發(fā)生。</p><p>　　成本責任的內(nèi)涵可以從三個方面理解：首先，成本責任與管理權力是統(tǒng)一的，即權利的大小與所肩負的責任的大小是相匹配的；其次，成本責任是個人的而不是集體的，即成本責任是屬于負有成本責任的管理者個人的，其他人是不

28、必承擔的；最后，成本責任是一種財務會計責任。</p><p>　　以上四個理念為全面成本管理提供了思想上的指導，而先進的成本管理方法則有助于企業(yè)落實全面成本管理的各項工作。</p><p>　　目標成本管理是由目標成本的確定、分解、控制、考核這四個部分組成的。各部分內(nèi)容是相輔相成的：目標成本的確定是目標成本管理法有效實施的前提；目標成本的分解是指劃分經(jīng)濟責任，將目標成本進行縱向和橫向分解，

29、責任到人，它是實現(xiàn)成本目標的基礎；目標成本控制可以劃分為生產(chǎn)過程事前控制和事后的控制，它是落實成本責任，完成成本目標的重要保障；對目標成本控制的結果的考核，是充分調(diào)動職工的積極性，確保目標成本達成的重要支持環(huán)節(jié)。 從本質(zhì)上看，現(xiàn)代的目標成本管理法是在戰(zhàn)略層次上管理企業(yè)的未來利潤，其關鍵在于在目標成本水平上設計出能滿足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。</p><p>　　作業(yè)成本管理法是以“作業(yè)”為中心的。其理論基礎是

30、企業(yè)生產(chǎn)是通過工序作業(yè)來完成的，產(chǎn)品消耗了作業(yè)，作業(yè)消耗了資源，作業(yè)成本管理是產(chǎn)品成本管理在微觀層次的深化。為做好作業(yè)成本管理必須按照分級歸口管理的原則，對成本指標進行細化分解，并隨企業(yè)經(jīng)營目標和客觀條件的變化及時予以調(diào)整。這樣有助于企業(yè)探本求源，通過分析作業(yè)的合理性和有效性，消除無效作業(yè)，從根本上降低成本，同時以作業(yè)成本動因來分配各產(chǎn)品的制造費用，能使各項費用實際與標準差異的原因和實質(zhì)，克服傳統(tǒng)成本計算中制造費用分配標準單一的缺陷，作

31、業(yè)成本管理法適用需要進行多品種、小批量生產(chǎn)的企業(yè)。</p><p>　　價值鏈成本管理法是以價值鏈分析和成本動因分析為主要手段，以提高成本投入的有效性，實現(xiàn)并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢為目標，全面收集、分析和利用價值鏈上各個環(huán)節(jié)的成本信息以支持價值鏈的構建和優(yōu)化的一種集成管理系統(tǒng)。它有兩層含義：一是企業(yè)的成本管理要有利于價值鏈的構建和優(yōu)化。關注核心企業(yè)與價值鏈相關企業(yè)之間的鏈接關系，不僅考慮核心企業(yè)自身的利益，而且考慮價

32、值鏈相關企業(yè)，如供應商、分銷商等企業(yè)利益；二是企業(yè)實施成本管理要和價值鏈相關企業(yè)進行合作與溝通，建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。</p><p>　　2.3 中小企業(yè)全面成本管理現(xiàn)狀</p><p>　　我國中小企業(yè)成本管理深受傳統(tǒng)成本管理思想的影響,目前存在著許多的問題。主要可以分為以下幾點：成本管理范疇狹窄，企業(yè)只將成本管理局限在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而對產(chǎn)品投產(chǎn)前的設計、供應以及

33、投產(chǎn)后的銷售、服務等環(huán)節(jié)沒有給予應有的重視，而對企業(yè)外部價值鏈的管理更是漠不關心；缺乏人本觀念，沒有認識到人是成本管理的關鍵，忽視員工的培訓，壓榨員工的薪酬，打擊了員工參與成本管理的積極性；成本信息不能滿足企業(yè)管理需求，只注重企業(yè)的事后算賬，缺乏事前的預算、事中的控制等，從而無法為企業(yè)的管理決策提供充分信息；成本觀念落后，僅僅為了降低成本而降低成本，只注重眼前利益，缺乏成本效益的意識。</p><p>　　3 甬

34、發(fā)公司全面成本管理研究</p><p>　　3.1 甬發(fā)公司概況</p><p>　　寧波甬發(fā)公司成立于2003年，是一家集產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的專業(yè)文具用品制造公司。公司主要生產(chǎn)訂書機、起釘器、印臺、便簽盒、筆筒、書立、切紙刀等近百種產(chǎn)品。公司70%的產(chǎn)品銷往歐美、東南亞、日韓等30多個國家和地區(qū)，國內(nèi)市場主要分布在華東地區(qū)、華南地區(qū)、華北地區(qū)、西北地區(qū)、西南地區(qū)以及東北地區(qū)。公司

35、目前擁有員工315人，其中生產(chǎn)人員占80.63%，銷售人員占6.09%，技術人員占5.47%，財務人員占1.08%，行政人員（包括物流及采購）占4.73 %。其中初中以下學歷員工占65.71%，高中占16.53% ，中專占13.02% ，大學（含本科、?？疲┱?.74%。 公司秉持 “品質(zhì)是生存之道”的理念，積極強化企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量監(jiān)管，從而較早地通過了ISO9001和ISO14001的質(zhì)量體系認證。本著對產(chǎn)品負責的信念，公司生產(chǎn)出大量優(yōu)

36、質(zhì)產(chǎn)品，深受顧客信賴。公司產(chǎn)品品種多，并按訂單生產(chǎn)，能滿足客戶的多樣化需求，公司地理位置優(yōu)越——坐落于享有“中國文具之都”美譽的寧波市，產(chǎn)業(yè)集中度高，政府支持力度強，而且周邊的村鎮(zhèn)所提供的勞動力資源較充裕。然而受人民幣升值、原材料價格上漲、勞動力成本上升</p><p>　　3.2 甬發(fā)公司全面成本管理現(xiàn)狀</p><p>　　甬發(fā)公司在其直線職能式組織結構(見圖1)的基礎上建立了成本管理

37、系統(tǒng)的組織體系——初級核算，成本分級歸口管理。</p><p>　　公司成本管理的核心部門是財務部，財務部主要負責對辦公室、銷售部、生產(chǎn)部的各類成本信息的收集，并擔任公司總體的成本預算、成本核算、成本控制、成本考核以及成本分析等環(huán)節(jié)的各項工作，辦公室、銷售部、生產(chǎn)部受財務部門的監(jiān)督。公司總經(jīng)理領導各部門按分工職責實施成本管理責任制。生產(chǎn)部部長對公司的生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟效益負完全責任，并且需采取有效的成本管理措施來提高

38、企業(yè)生產(chǎn)技術水平以實現(xiàn)經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。辦公室的負責人需對物資采購質(zhì)量、人力資源水平以及其他后勤的服務負責。公司各職能部門的負責人需在上級職能部門的領導下組織好相關人員，做好成本管理的各項工作并履行其部門的經(jīng)濟效益責任。 </p><p>　　圖1 甬發(fā)公司組織結構圖</p><p>　　甬發(fā)公司經(jīng)過8年的發(fā)展，逐步建立了各項成本管理制度，例如，公司根據(jù)《中華人民共和國會計法》、《企業(yè)會

39、計準則》等法定制度的規(guī)定，結合公司自身狀況，制定了甬發(fā)公司的成本預算制度、成本核算制度、成本考核制度等；公司在總結多年生產(chǎn)經(jīng)驗的基礎上制定了《生產(chǎn)程序說明》、《技術規(guī)范》、《操作流程》、《產(chǎn)品內(nèi)部控制標準》等文件以加強生產(chǎn)過程中的成本管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量，此外還制定《獎懲規(guī)定》以獎勵優(yōu)秀員工、懲處違規(guī)操作人員。</p><p>　　甬發(fā)公司成本結構圖如下，由圖可知甬發(fā)公司在2007年至2009年期間，制造費用及期間

40、費用呈現(xiàn)上升趨勢，而且制造費用在總成本中所占的比例已超過直接的人工成本，并且接近直接材料成本的一半。雖然銷售費用、管理費用各自所占的比例不大，然而銷售費用和管理費用之和也接近企業(yè)總成本的10%左右。物價指數(shù)上升、人力成本提高等客觀因素都對制造費用、期間費用的上升造成了一定的影響，然而甬發(fā)公司在成本管理中所存在的問題也是導致制造費用及期間費用上升的重要因素。</p><p>　　表1 2007—2009年甬發(fā)公司成

41、本構成及其比例分析</p><p>　　綜上所述，公司實行經(jīng)濟責任制，在各部門初級核算的基礎上，實現(xiàn)成本的分級歸口管理，依據(jù)各部門的具體工作范圍，將成本管理的各項內(nèi)容實施歸口管理，分工負責。將成本目標各項經(jīng)濟技術指標的層層分解，逐級下達，并落實到各個部門、車間、人員，推進了成本管理的全面發(fā)展，保障了全面成本管理全公司、全員、全過程的實施。較完善的成本管理體制有效地加強了生產(chǎn)過程的成本控制，調(diào)動了員工在生產(chǎn)過程中控

42、制成本的意識，保證了產(chǎn)品的品質(zhì)，例如，與2008年相比，2009年生產(chǎn)訂書機的實際成本比目標成本降低了O．3l％，廢品率下降了0.5%， 這意味著公司避免了10多萬的經(jīng)濟損失。然而，甬發(fā)公司的全面成本管理中也存在著一些不足需要進一步改進。</p><p>　　3.3 甬發(fā)公司全面成本管理存在的問題</p><p>　　3.3.1 成本管理組織的缺陷</p><p>

43、　　由甬發(fā)公司的組織結構圖可知，財務部不僅要管理公司的資金運作，履行預算、核算等會計職責，還要負責各種產(chǎn)成品、半成品、辦公用品等物資的保管。然而，各種物資的保管加重了財務人員的工作負擔，同時也致使物資出入庫程序過于煩瑣，有時無法及時滿足使用者的需求，而產(chǎn)成品銷售程序的增加有時會降低銷售部門滿足客戶需求的效率。另一方面財務部門沒有專業(yè)的成本管理人員，各部門也沒有專門的成本核算人員，各種成本數(shù)據(jù)都是由各部門的領導人員收集的。財務部門工作量的

44、增大使其成本監(jiān)督的職能無法真正落實，所收集的成本信息的信度和效度都有待提高。綜上所述，由于組織結構的不合理，導致財務部門的工作負擔重，對公司成本管理的結果不如人意，無法達到預期目標。</p><p>　　3.3.2 成本意識薄弱，成本管理觀念落后</p><p>　　甬發(fā)公司整體學歷水平較低，員工及領導層對成本認識不足。大多數(shù)員工沒有良好的成本意識，認為成本管理是公司領導及財務部門的事情，

45、與自己沒有關系，缺乏成本控制的主動性。此外，據(jù)了解公司各管理人員普遍存在“為降低成本而降低”的觀念，缺乏成本效益理念，只關注眼前利益，缺乏對公司長期經(jīng)濟效益的思考。思想上的誤區(qū)也致使管理人員在成本管理過程中出現(xiàn)一些短期行為，例如為節(jié)約成本，甬發(fā)公司取消了新員工培訓經(jīng)費，采用“師傅帶徒弟”的培訓模式，然而由于各個“師傅”的業(yè)務水平局限性以及重視程度的不足，導致了“徒弟”的整體操作水平低、工作效率低，而且所生產(chǎn)的產(chǎn)品廢品率高，后來公司不得不

46、重新培訓新員工。</p><p>　　3.3.3 成本核算方法和預測方法不合理</p><p>　　甬發(fā)公司在成本核算方面，仍然采用均攤成本的方法，即將總成本除以當月銷售總量即得出單位成本，而間接費用和輔助生產(chǎn)費用分配率單一(采用按產(chǎn)品產(chǎn)量分配率或定額分配率)。由表1可知，2007—2009年甬發(fā)公司制造費用比例總體呈上升趨勢，而且其所占比例已接近原料成本的二分之一，成為公司的第二大成本支

47、出，因此，均攤成本的核算方法已不能準確地反映甬發(fā)公司的成本信息了。另外，甬發(fā)公司的成本預測也僅僅是依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，沒有結合各種因素的變化狀況，例如原料價格、動力價格的漲幅等，從而造成成本預測缺乏科學性。例如，在2006年1月份，公司的主要化工類原料的價格受原油價格波動的影響有所上升，聚丙烯每噸的價位上漲了8%，BOPP薄膜每噸的價格也上漲了6%，同時電價也上調(diào)了1%，但是財務部依然根據(jù)2005年年末的成本對2006年的成本進行預測，并以此

48、預測結果作為公司的成本控制依據(jù)、成本考核的標準，然而2006年實際發(fā)生的成本超出了預測成本的15%。</p><p>　　3.3.4 采購管理不完善</p><p>　　甬發(fā)公司采用單獨采購的方式購進公司所需的各類物資，然而這一采購方式卻凸顯了公司采購過程中的劣勢——采購品種多、采購批量少，難以享受規(guī)模采購的優(yōu)惠政策，造成公司所購各種原材料及辦公用品的價格偏高，從而也就加大了原材料的成本，

49、提高了產(chǎn)品的成本，減弱了產(chǎn)品的市場競爭力。</p><p>　　甬發(fā)公司的采購流程如下圖，從圖2中可以發(fā)現(xiàn)公司在采購流程中存在很多不合理之處：采購準備過程中不但涉及到公司內(nèi)部的多個部門、較多人員以及較多的手續(xù)，而且還涉及到與供應商反復協(xié)商，從而導致了公司的采購周期長，采購效率低；采購部門作為一個獨立的職能部門，平時與其他部門缺乏交流溝通，因此對其他部門的成本降低方式以及產(chǎn)品缺陷等情況缺少一定的了解，造成采購部門在

50、制定采購計劃之前需要花費大量時間與各部門溝通；采購計劃的實施是根據(jù)庫存狀況來決定的，也就是說甬發(fā)公司的采購是以填補庫存為目的的采購，缺乏對市場變化的適應力。</p><p>　　圖2 甬發(fā)公司采購流程圖</p><p>　　3.3.5 銷售制度不健全</p><p>　　銷售部門制度不健全、考核指標不完善是公司銷售費用不斷上升的主要原因。在銷售部門，銷售收入是其最重

51、要乃至唯一重要的考核指標，其他考核指標則形同虛設，可以置之不理。而對銷售人員的獎懲也總是圍繞著銷售任務的完成程度而展開，例如年度完成銷售任務超過10%的銷售人員，公司會增發(fā)15%的年終獎金并嘉獎一次，而對年度銷售任務完成率低于80%的銷售人員，公司將扣發(fā)其15%的年終獎金并警告一次。而對銷售部長考核也僅僅是憑借整個銷售部門的銷售收入，銷售部長往往是由于銷售部門超額完成銷售任務而得到獎勵，從未曾因為少花錢而受到公司的嘉獎。因此，銷售部門在

52、廣告費、客戶開發(fā)費等的開銷上逐步養(yǎng)成了大手大腳的習慣，再加上銷售費用沒有受到嚴格的控制，銷售人員往往會想方設法設置一些預算外的名目，找各種理由讓銷售部長同意這些預算外的開支。銷售部長也睜一只眼閉一只眼將這些預算外的名目作為“特殊費用特殊處理”了。由于是預算外的款項，公司中沒有人會對其進行跟蹤和負責，造成這些款項去處不明、使用效果不清。</p><p>　　4 甬發(fā)公司全面成本管理的完善方案</p>

53、<p>　　甬發(fā)公司的全面成本管理在制度、組織體系等方面都取得了良好的發(fā)展，然而也存在著許多問題需要進一步改善，本文在遵循全面性、因地制宜的原則下，結合甬發(fā)公司成本管理中所存在的問題，從全員、全過程、全環(huán)節(jié)三個角度來解決這些問題，并從轉(zhuǎn)變成本觀念、提高成本意識，完善組織體系、建立成本管理網(wǎng)絡，完善成本管理制度、擴大成本管理范圍，結合公司實際、引入先進的成本管理方法四個方面保證全面成本管理體系的順利實施。</p>

54、<p>　　4.1 全員成本管理</p><p>　　近年來，受勞動力成本提高、物價指數(shù)上升、原材料價格飛漲以及人民幣升值等因素的影響，甬發(fā)公司的成本逐步提高，利潤也逐漸縮減了，甬發(fā)公司正在喪失其低價高質(zhì)的競爭優(yōu)勢迫。公司領導層開始意識到成本管理的重要性，加強了對成本管理的重視，在公司內(nèi)部加大了節(jié)約成本的宣傳力度，強化了對公司各項資源的監(jiān)管。成本是一項涉及到設計、技術、采購、生產(chǎn)、銷售、管理等各項工作綜

55、合性的指標，成本控制的范圍非常大，而全體員工是整個成本的發(fā)生過程的見證者、參與者，因此，全員成本管理是成本管理的關鍵。要真正達到成本控制的目的，必須調(diào)動和組織企業(yè)內(nèi)部全體員工的積極性，從另一方面講，公司中沒有接受過成本培訓的員工其實就是最大的成本。雖然甬發(fā)公司通過對生產(chǎn)人員進行一定的技術培訓來規(guī)范生產(chǎn)人員操作過程、減少廢品的產(chǎn)出，并依靠一定的成本指標來減少員工的浪費行為，但是這種成本的節(jié)約是員工的一種被動的行為，員工只是知道是公司“要我

56、節(jié)約”，而并不是出于一種“我要節(jié)約”的動機。然而成本是到處存在的，即使再完善的成本管理制度、指標也會有遺漏的地方。因此，甬發(fā)公司應想方設法加強員工在成本控制上的自我管理意識。在加強宣傳成本節(jié)約的同時，公司應根</p><p>　　4.2 全過程成本管理</p><p>　　全生命周期成本的管理分為事前、事中以及事后管理三個階段，事前管理是指產(chǎn)品的設計、采購以及投入生產(chǎn)前的各項成本的管理，事

57、中管理涵蓋了生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種成本費用的管理，事后管理則包括了產(chǎn)品使用成本、維修成本以及產(chǎn)品退出使用報廢所發(fā)生的一系列處置成本。</p><p>　　事前成本管理作為全過程成本管理的關鍵和基礎，對于成本形成發(fā)揮著導向作用。根據(jù)生命周期理論，在產(chǎn)品的企畫、構想設計階段，66%左右的成本已經(jīng)被決定了，也就是說在后續(xù)的階段中這部分成本是無法降低的。</p><p>　　甬發(fā)公司的產(chǎn)品主要屬于傳

58、統(tǒng)的文具類別，這類文具產(chǎn)品已經(jīng)經(jīng)過了較長時間的改進和調(diào)整，在功能及生產(chǎn)技術等方面都進入成熟階段，也就是說產(chǎn)品成本很難通過在功能上及生產(chǎn)工藝上的開發(fā)來降低，而公司要想在產(chǎn)品功能、生產(chǎn)工藝上取得進步需要投入的研發(fā)成本也是非常高的。甬發(fā)公司根據(jù)自身規(guī)模小、資金少的特點將產(chǎn)品開發(fā)的重心集中在產(chǎn)品外觀上的設計上，從而降低了研發(fā)費用。此外，傳統(tǒng)的文具市場發(fā)展較成熟，公司對消費者的使用成本、維修成本以及產(chǎn)品退出使用報廢所發(fā)生的處置成本等都積累了大量的

59、經(jīng)驗，因此，本文主要針對甬發(fā)公司的采購成本管理和銷售成本管理上存在的不足提出具體的解決措施以實現(xiàn)甬發(fā)公司全過程成本管理。</p><p>　　4.2.1加強采購管理</p><p>　　（1）采用“團購”的采購方式</p><p>　　甬發(fā)公司位于享有“中國文具之都”之稱的寧波市，文具產(chǎn)業(yè)密集度高，公司周邊有很多同行的中小企業(yè)，它們同樣由于采購量的局限性，在采購議價

60、上處于被動地位，難以取得優(yōu)勢，這些因素的存在都為聯(lián)合采購提供了良好基礎。而且跨企業(yè)的“團購”有利于將小訂單集成為大訂單，加強集體談判能力，獲得規(guī)模優(yōu)勢，共享供應商的優(yōu)惠政策，從而降低成本，它是甬發(fā)公司及其他中小型文具制造企業(yè)解決采購問題的有效途徑。此外，“團購”的對象多為各種物資的制造者，這也就意味著甬發(fā)公司在采購過程中擺脫了中間代理商的參與，無需支付代購商的轉(zhuǎn)手成本了，從而避免了流通成本的發(fā)生。</p><p>

61、;<b>　　（2）重構采購流程</b></p><p>　　在新的采購流程中簡化了各種手續(xù)，加強了內(nèi)部溝通的效率，這個采購流程不僅包括了企業(yè)內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，還包括了與企業(yè)外部供應商協(xié)商，而且將生產(chǎn)訂單作為采購依據(jù)，使采購的目標轉(zhuǎn)移到了“為訂單采購”上。這也就意味著企業(yè)建立了以市場為基礎的采購流程，不再僅僅是依據(jù)庫存量的多少進行采購，而且有利于將市場信息迅速地傳遞給企業(yè)內(nèi)部的各個部門以及供應

62、商，以便迅速地調(diào)節(jié)產(chǎn)品以適應市場變化。</p><p>　　圖3 甬發(fā)公司新的采購流程</p><p>　　4.2.2 完善銷售制度</p><p>　　甬發(fā)公司銷售制度不全面，銷售費用控制力薄弱，從而造成了一些不必要的成本。從強化成本管理的角度上看，公司可從加強組織監(jiān)管以及完善相關制度這兩個方面來解決這一問題。甬發(fā)公司可以建立以總經(jīng)理為首，銷售部長為輔，財務部門共

63、同參與的監(jiān)管小組，從而在組織上保證監(jiān)管的力度。</p><p>　　完善甬發(fā)公司銷售制度可以從以下幾個方面入手：首先應根據(jù)不同崗位層次的不同制定相應的獎懲評定制度，在銷售人員考核中，應將其預算的執(zhí)行狀況與其提成掛鉤，即實際提成收入=銷售收入×提成系數(shù)×銷售任務完成率×〔1—（實際收入費用率—預算收入費用率）÷預算收入費用率〕，而對銷售部長的考核應該體現(xiàn)多樣性、綜合性的特點，

64、即從銷售部的業(yè)績各項費用的使用效果、銷售費用控制狀況等方面綜合評定獎懲。 此外，甬發(fā)公司應建立預算外費用審核、跟蹤制度，從而規(guī)范審核流程，強化對預算外費用的管理，銷售人員在提出預算外的費用需求時，應填寫預算外費用申請表，寫明這筆費用的具體用途、支出理由、支出日期等，然后銷售部長對該項費用的申請表進行審批，當申請金額超過一定的數(shù)量時需經(jīng)總經(jīng)理復審、簽字，財務部見到簽字才能將款項給銷售人員。而在銷售人員支出申請款項后，應填寫預算外費用跟蹤表

65、，財務部門對銷售人員費用支出的實際情況進行監(jiān)督、調(diào)查，例如打電話給費用接收單位詢問是否接到這筆款項。</p><p>　　4.3 全環(huán)節(jié)成本管理</p><p>　　成本管理的環(huán)節(jié)包括成本的預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六個環(huán)節(jié)。從管理的環(huán)節(jié)來說，實行全面成本管理就是要全面開展這些工作，使成本管理貫穿于生產(chǎn)技術經(jīng)營過程的始終。從而更加及時有效地挖掘降低成本的潛力。甬發(fā)公司的成本管理各

66、環(huán)節(jié)如下圖：</p><p>　　圖4 全面成本管理各環(huán)節(jié)之間的關系</p><p>　　由此可見成本管理各環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個環(huán)節(jié)都是不可缺失的，然而，甬發(fā)公司在成本預測、核算方法上的不足致使其成本預算、成本核算環(huán)節(jié)無法發(fā)揮其真正作用，從而削弱了整個成本管理環(huán)節(jié)對挖掘成本降低潛力的作用。以下對成本預測、成本核算這兩個環(huán)節(jié)的改善做具體的說明。</p><p>

67、　　4.3.1 結合目標成本法，改進成本預測方法</p><p>　　甬發(fā)公司主要依靠歷史數(shù)據(jù)預測成本，雖然歷史數(shù)據(jù)在一定程度能反映成本發(fā)展趨勢，為成本預測提供參考依據(jù)，然而近期原材料價格的變動、各部門條件的變化以及市場需求的變動都不能反映在歷史數(shù)據(jù)上，財務部門應在平時加強與公司其他部門的溝通，了解成本變化，收集相關的成本信息。此外，公司的成本預測應該以市場為導向，而將目標成本管理法應用于成本預測中，能使成本預測

68、有效地與市場信息相結合。結合了目標成本管理法的成本預算是以產(chǎn)品售價的測定為起點，即以市場對產(chǎn)品售價的認可程度為起點，產(chǎn)品的售價還應該將產(chǎn)品的質(zhì)量、性能等各個因素綜合考慮在內(nèi)，并能反映出產(chǎn)品能為客戶提供的使用價值。這個測定的流程（圖5）中，首先將市場能接受的產(chǎn)品成本確定下來，然后將這個具有競爭性的成本壓力傳達到各個部門，各個部門迫于這樣的成本壓力相互協(xié)商，最終確定達到該成本目標的計劃。甬發(fā)公司產(chǎn)品銷售范圍廣，所以應根據(jù)不同市場上消費者對產(chǎn)

69、品效用的認可程度，以及自身在不同市場上的知名度以及競爭對手的實力等因素制定出合理的價格，然后將總成本分解到企業(yè)內(nèi)部各個部門的經(jīng)費上。</p><p>　　圖5 成本規(guī)劃流程圖</p><p>　　4.3.2 結合作業(yè)成本法，改進成本核算方法</p><p>　　相對于得力文具、齊心文具等大企業(yè)，甬發(fā)公司規(guī)模較小，因此不能像大企業(yè)那樣通過大批量的生產(chǎn)來降低產(chǎn)品的單位成

70、本，公司主要通過“小批量、多品種生產(chǎn)”來滿足客戶“需求多樣化”，從而獲取市場競爭力，而“小批量”的生產(chǎn)模式使得公司在生產(chǎn)計劃編制、生產(chǎn)準備、產(chǎn)品檢驗等作業(yè)上要消耗大量與產(chǎn)量不直接相關的費用，“多品種” 使得這些間接費用很難在眾多產(chǎn)品和勞務中準確分配。隨著產(chǎn)品品種的增加，公司期間費用及制造費用不斷的增長（由表1可知），傳統(tǒng)的成本核算方法不能真實地反映企業(yè)的成本信息，而作業(yè)成本法是以作業(yè)成本動因為基礎來分配各產(chǎn)品的制造費用、期間費用，從而更

71、加明晰地揭示各項費用實際與標準差異的原因和實質(zhì)，克服傳統(tǒng)成本計算中制造費用分配標準單一的缺陷，提高信息的準確性。甬發(fā)公司可以遵循以下幾個本步驟運用作業(yè)成本計算法：</p><p>　　首先應確認主要作業(yè)，劃分作業(yè)中心，以甬發(fā)公司所生產(chǎn)的打印機為例，可以將該產(chǎn)品的主要作業(yè)劃分成設備調(diào)整、機器運轉(zhuǎn)、質(zhì)量檢測、產(chǎn)品包裝。設備調(diào)整包括打印機的各生產(chǎn)設備的維修、清理、調(diào)試的成本，機器運轉(zhuǎn)是指生產(chǎn)設備運行所需耗費的電能、燃料

72、成本，質(zhì)量檢測是指檢測過程中所需耗費的電能、人力成本，產(chǎn)品包裝的作業(yè)成本包括了產(chǎn)品包裝的人力及材料的成本。</p><p>　　然后選擇成本動因、計算成本庫分配率，成本動因是成本產(chǎn)生和增加的驅(qū)動因素，根據(jù)甬發(fā)公司打印機的四項主要作業(yè)的特點，可以將調(diào)整次數(shù)作為設備調(diào)整的成本動因，將機器小時作為機器運轉(zhuǎn)的成本動因，將檢測小時作為質(zhì)量檢測的成本動因，將產(chǎn)品數(shù)量作為產(chǎn)品包裝的成本動因。然后根據(jù)成本分配率計算公式將制造成本

73、除以總動因量，計算各成本動因的分配率。</p><p>　　最后依據(jù)某類作業(yè)成本分配率與該類產(chǎn)品消耗的作業(yè)量的乘積，將打印機的各項作業(yè)分配到產(chǎn)品中。</p><p>　　4.4 實施全面成本管理的保障措施</p><p>　　4.4.1 轉(zhuǎn)變成本觀念，提高成本意識</p><p>　　成本管理范圍較廣，涉及產(chǎn)品生命周期的整個過程，涵蓋了產(chǎn)品開

74、發(fā)、制造及使用等各個領域，因此，公司應建立一個與各個領域相融合的成本教育體系，從而使公司全員樹立為成本負責的意識，增強成本控制的主動性。</p><p>　?。?）提高中層以上管理人員的成本管理觀念</p><p>　　高層管理者對成本的認知水平對公司成本管理對公司整體的成本意識的提高具有重大的影響力，因此必須將中層以上管理人員的成本教育放在第一位，使他們真正地理解先進成本管理理論、方法、

75、體系，并認識到的成本管理的重要性，掌握一些實用的成本管理知識及方法。</p><p>　?。?）強化基層管理人員和一線員工成本意識</p><p>　　對于基層管理人員以及一線員工，應根據(jù)他們的自身特點采用多種成本教育形式，強化這些人員的培訓，使這些員工達到理解全面成本管理的意義，并認識到在工作中如何控制成本。</p><p>　　4.4.2 完善組織體系，建立成本

76、管理網(wǎng)絡</p><p>　　全面成本管理工作是一項復雜的管理系統(tǒng)工程，以一個堅實的領導班子為后盾的組織管理體系是其順利實施的重要基石。甬發(fā)公司應該組建有配備專業(yè)成本管理人才的成本管理機構，并廣泛發(fā)動群眾參與成本管理，使公司的成本管理具有專業(yè)性和廣泛性，從而形成成本管理網(wǎng)絡，使成本管理遍布生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程，全環(huán)節(jié)，真正形成成本管理的全員性。然而甬發(fā)公司目前的組織結構不利于組織體系的完善，本文在原有組織結構的基

77、礎上，針對組織結構中所存在的不足，形成新的組織結構圖（圖6），將原本歸屬于財務部的成品庫、半成品庫以及辦公物資庫分別分配給銷售部以及辦公室，從而減輕公司全面成本管理的核心部門——財務部的工作負擔，充分發(fā)揮其成本管理的各項職能，提高組織運行的效率。</p><p>　　圖6 甬發(fā)公司新的組織結構圖</p><p>　　4.4.3 擴大成本管理范圍，完善成本管理制度 </p>&

78、lt;p>　　成本管理的范疇很廣，不僅包括產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的成本管理范疇，還包括產(chǎn)品投產(chǎn)前及投產(chǎn)后的管理。甬發(fā)公司的成本結構中，原材料成本占總成本比例最高，因此的甬發(fā)公司重視產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)的成本管理是無可厚非的，然而公司不能僅將成本管理的范疇局限在制造環(huán)節(jié)上。由表1可知，甬發(fā)公司的期間費用呈現(xiàn)逐步上升的趨勢，而甬發(fā)公司卻一味地忽視期間費用的上升趨勢，放松對公司采購及銷售環(huán)節(jié)的成本管理，必將給公司帶來更多不必要成本的發(fā)生。而成本管理制度

79、是規(guī)范企業(yè)成本管理流程，提高員工參與成本控制積極性的重要措施，是加強成本控制的重要手段。甬發(fā)公司應加強對公司采購及銷售環(huán)節(jié)的管理，深入了解采購及銷售過程中所存在的不足，并采用積極的措施及時彌補不足，逐步填補制度漏洞，以逐步拓寬公司全面成本管理范疇，保障成本管理的有效實施。</p><p>　　4.4.4 結合實際情況，引進先進成本管理方法</p><p>　　先進的成本管理理念和方法對于甬

80、發(fā)公司全面成本管理實踐的不斷發(fā)展是非常重要的，是甬發(fā)公司完善全面成本管理的必由之路。例如價值鏈成本管理法能幫助企業(yè)拓展全面成本管理的范疇；目標成本管理法有利于企業(yè)適應市場需求，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，深化內(nèi)部改革；作業(yè)成本管理法通過成本差異的分析，尋找新的價值鏈關系，從而實現(xiàn)成本管理的不斷完善。然而從另一個角度來說，掌握和理解這些理念和方法并不代表公司必然能取得成功，如何將它們運用到實踐中才是關鍵。甬發(fā)公司應根據(jù)自身實際情況選擇性地引入先進的成本

81、管理理念及方法，并加以靈活運用，使它們真正與企業(yè)相融合。例如將作業(yè)成本管理法應用于甬發(fā)公司的成本核算過程中，雖然詳細、全面的動因選擇有助于作業(yè)成本法更加全面深入地反應成本，然而這也意味著更高的經(jīng)費支出、同時也加大了作業(yè)成本法實施的難度。因此，甬發(fā)公司在選取成本動因時應明確目的和重點，以保證作業(yè)成本管理法具有盡可能大的操作性。比如在打印機成本作業(yè)的選取時，甬發(fā)公司應依據(jù)獨立性強弱以及對成本形成的影響程度這兩個因素，選取設備調(diào)整、機器運轉(zhuǎn)、

82、質(zhì)量檢測、產(chǎn)品包裝作這四個作業(yè)中心。而且成本動因的選擇應該更具多樣化，從而與不同的作業(yè)活動</p><p><b>　　結 論</b></p><p>　　本文通過在揭示甬發(fā)公司成本管理現(xiàn)狀，分析文具行業(yè)現(xiàn)狀的基礎上，設計甬發(fā)企業(yè)全面成本管理體系，并解決公司成本管理中存在的問題，促進公司成本管理更上一個臺階，為公司的發(fā)展壯大打下堅實的基礎，同時也希望對情況類似的中小

83、企業(yè)有借鑒意義。</p><p>　　通過調(diào)查研究，本文得出以下結論:</p><p>　　全面成本管理體系建立的過程，實際上是對全面成本管理理論的實踐過程，甬發(fā)公司全面成本管理體系的還處于起步期存在著諸多不足，公司需要在實踐過程中不斷總結經(jīng)驗和教訓，不斷為全面成本管理體系添磚加瓦，從而逐步完善。隨著公司的財務指標、經(jīng)營策略、企業(yè)戰(zhàn)略等的變化，公司的成本管理體系也應隨之而變以適應新的狀況，

84、因而在這個體系中，只有階段最優(yōu)解而不存在永久的最優(yōu)解，公司應時刻關注企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化，使其成本管理體系與時俱進。</p><p>　　針對甬發(fā)公司成本管理不健全的情況，從公司全員、全過程、全環(huán)節(jié)三個角度改善公司全面成本管理體系。通過轉(zhuǎn)變成本觀念、提高成本意識，完善組織體系、建立成本管理網(wǎng)絡，完善成本管理制度、擴大成本管理范圍三個方面的完善保證全面成本管理體系的順利實施。</p><p>

85、　　全面成本管理的內(nèi)容廣泛，公司可以并結合自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況，引入先進的成本管理方法，彌補自身不足。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]陳夢陽．中國中小企業(yè)數(shù)量已超千萬戶[EB/OL]．</p><p>　　http://news.xinhuanet．com/fortune/2010-05/14/c_1210

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