工商管理學畢業(yè)論文-管理與營銷研究

1、<p>　　工 商 管 理 學畢 業(yè) 設 計</p><p><b>　?。ó厴I(yè)論文）</b></p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　第一章 緒論…………………………………………………………. 1 </p><p>　　1.1選題背景及研究的意義………………………

2、…………………. 1</p><p>　　1.2國內(nèi)外相關研究文獻綜述………………………………………. 1</p><p>　　1.3本文研究的主要內(nèi)容及研究方法……………………………….3</p><p>　　第二章娃哈哈集團的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位……………….... 5</p><p>　　2.1娃哈哈集團的發(fā)展演化之路…………………………

3、……………5</p><p>　　2.11 娃哈哈集團的發(fā)展演化背景分析…………………………… 5</p><p>　　2. 12 娃哈哈集團發(fā)展演化之路…………………………………….7</p><p>　　2. 2娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位 ………………………………………….9</p><p>　　2. 21 娃哈哈集團的現(xiàn)狀概述……………

4、…………………………..9</p><p>　　2. 22 娃哈哈集團現(xiàn)階段戰(zhàn)略定位及分析…………………………11</p><p>　　第三章 娃哈哈集團的管理與營銷策略分析…………………15</p><p>　　3.1娃哈哈集團的管理策略分析……………………………………….15</p><p>　　3.11 X理論Y理論和Z理論……………

5、……………………………..15</p><p>　　3.12 娃哈哈集團的組織架構…………………………………………..16</p><p>　　3.13娃哈哈集團的管理制度…………………………………………...17</p><p>　　3.2娃哈哈集團的營銷策略分析……………………………………….19.</p><p>　　3.21 SWOT

6、分析框架……………………………………………………19</p><p>　　3.22 娃哈哈集團營銷策略SWOT分析………………………………21</p><p>　　第四章娃哈哈集團管理與營銷中存在的主要問題及影響因素分析………………………………………………………………………..29</p><p>　　4.1娃哈哈集團管理與營銷中存在的主要問題………………………29

7、</p><p>　　4.2治理轉型期管理模式弊端…………………………………………..29</p><p>　　4.3品牌延伸模式弊端……………………………………………………30</p><p>　　4.4 “聯(lián)銷體”銷售模式弊端………………………………………….32</p><p>　　第五章國內(nèi)外同行業(yè)相關管理與營銷經(jīng)驗借鑒及啟示……35

8、</p><p>　　5.1華為集團，中西融合……………………………………………………..35</p><p>　　5.2寶潔公司，品牌延伸…………………………………………………....37</p><p>　　5.3康師傅飲料，通路精耕……………………………………………….. 39</p><p>　　第六章娃哈哈集團管理與營銷對策及建議…

9、……………………43</p><p>　　6. 1娃哈哈集團管理對策及建議………………………………………….43.</p><p>　　6. 2娃哈哈集團營銷對策及建議………………………………………….44</p><p>　　第七章結論…………………………………………………………………49</p><p>　　7.1本文研究的主要結論………

10、………………………………………….. 49</p><p>　　7.2本文研究的不足及進一步展望………………………………………..49</p><p>　　參考文獻………………….…………………………………………………51</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　進入二十一世紀以來，我國的民營企業(yè)發(fā)

11、展迅速，軟飲料行業(yè)繁榮是民營企業(yè)昌盛的一個縮影。在這一市場上，作為國內(nèi)飲料企業(yè)的娃哈哈應如何制定有效的管理和營銷策略，提高公司管理效率以及產(chǎn)品的市場占有率是企業(yè)管理者應該關注的課題。</p><p>　　本文以娃哈哈公司為對象，針對管理和營銷工作中的實際情況，綜合運用Z理論、SWOT分析方法以及品牌延伸等相關管理和營銷理論，通過對公司內(nèi)外部環(huán)境分析，識別出公司面臨的機會與威脅以及相對于競爭對手的優(yōu)勢、劣勢，最終提

12、出公司的管理策略和營銷策略的改進方向。</p><p>　　本論文共包括七個部分，其中第一部分主要就論文選題的背景及意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和研究思路進行簡要說明；第二部分就娃哈哈集團發(fā)展演化之路與戰(zhàn)略定位進行闡述及梳理；第三部分分別運用Z理論、SWOT分析對公司的管理模式與營銷模式行了詳盡的分析；第四部分對娃哈哈集團管理和營銷中存在的問題以及影響因素進行了闡述；第五部通過對國內(nèi)外相關經(jīng)驗借鑒以得到啟示；第六部分是對

13、娃哈哈集團管理策略和營銷策略改進提出建議；第七部分為本論文的結論部分，總結了本論文運用理論知識所解決的實際問題和有待進一步研究和探討的問題。</p><p>　　本文系統(tǒng)地構建了娃哈哈集團的管理體系和營銷體系，其中既有管理模式和營銷模式分析框架，也有明確的改進方向，可以為飲料行業(yè)乃至快速消費品企業(yè)管理策略和營銷策略制執(zhí)行提供參考。</p><p>　　關鍵詞：管理策略，營銷策略，軟飲料，娃

14、哈哈集團 </p><p><b>　　ABSTRACT</b></p><p>　　Enter the twenty-first century, China's private enterprises developed rapidly.Soft drinks industry prosperity is the example of the prospe

15、rity of private enterprises.In the soft drink market, Wahaha Group as Domestic beverage business should be how to develop effective management and marketing strategy that will improve the efficiency of corporate governa

16、nce and product market share ,managers should be concerned about the issue.</p><p>　　This paper based on Wahaha Group, targeted the actual managing work and marketing work, used Z theory, SWOT analysis as we

17、ll as brand extension and other related management and marketing theory, through the company's external and internal environment analysis, has identified the opportunities and threats, advantages and disadvantage com

18、pared to competitors the company face with, finally decide the improving direction of management strategy and marketing strategy.</p><p>　　This paper includes seven parts. The first part, on the main topics

19、of the paper’s background and meaning, research condition at home and abroad and study ideas for a brief description; The second part,descript the road of Wahaha Group development and the strategic positioning. The thi

20、rd part, used Z theory and SWOT analysis to analysis the managing situation and marketing situation; The fourth part, descript the management and marketing problems, as well as the influence factors. The fifth pa</p&g

21、t;<p>　　This paper systematically constructed Wahaha managing strategy and marketing strategy, including both managing and marketing framework for strategic analysis, and a clear system strategic plan of action, j

22、ust as a reference for the beverage industry and even the FMCG industry enterprise's marketing strategy formulation and implementation.</p><p>　　Key words: Management strategy, Marketing strategies, Soft

23、 drink, Wahaha Group</p><p><b>　　1緒論</b></p><p>　　1.1選題背景及研究的意義</p><p>　　我國民營企業(yè)在改革開放后，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分。20世紀90年代以來，民營經(jīng)濟成為中國經(jīng)濟增長的重要力量。民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展，對推動我國經(jīng)濟發(fā)展和完善我國的經(jīng)濟體

24、制改革具有十分重要的意義。</p><p>　　然而，據(jù)有關人士預測，中國民營企業(yè)有60%將在五年內(nèi)破產(chǎn)，有85%將在十年內(nèi)消失，就目前而言，我國民營企業(yè)的平均壽命只有2.9年[1]。北京大學光華管理學院的張維迎教授認為，民營企業(yè)迅速消亡的原因在于缺乏有效的組織建設，沒有建立職業(yè)化的管理隊伍[2]。這其實指出了我國民營企業(yè)的一大“軟肋”，即草根出生的民營企業(yè)家極少將現(xiàn)代化的管理理念融合入企業(yè)管理之中。而歷經(jīng)數(shù)年發(fā)

25、展而基業(yè)長青的民營企業(yè)無疑是其他同輩仰視的范本。</p><p>　　在中國的飲料市場上，“娃哈哈”已成為一個著名的品牌。它1987年由個人靠14萬元起家，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，由一個默默無聞的小廠，現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、軟飲料產(chǎn)量位居全球第五的飲料生產(chǎn)企業(yè)，躋身全國大型工業(yè)企業(yè)百強之列。草根出生宗慶后無疑是現(xiàn)階段杰出民營企業(yè)家的縮影。</p><p>　　本文將通過對娃哈哈集團管理與營

26、銷的優(yōu)劣分析，探討娃哈哈集團如何根據(jù)自身實際情況，制定有效的管理營銷戰(zhàn)略及相應的保障措施，以緩解企業(yè)目前不利局面。本論文主要的研究意義在于：</p><p>　　一是對娃哈哈集團的管理與營銷工作開展有一定的指導作用。</p><p>　　二是為其他民營企業(yè)管理營銷戰(zhàn)略制定提供參考。</p><p>　　1.2國內(nèi)外相關研究文獻綜述</p><p&

27、gt;　　在世界經(jīng)濟發(fā)展過程中，制造業(yè)的經(jīng)營思想出現(xiàn)了三次階段性演變，第一階段為古典生產(chǎn)管理階段；第二階段為市場營銷管理階段；第三階段為生產(chǎn)戰(zhàn)略管理階段。很難在時間上將三個階段很清楚地劃分，但演變的規(guī)律確實是普遍存在的。</p><p>　　第一階段：古典生產(chǎn)階段</p><p>　　這一階段出現(xiàn)在工業(yè)革命以后工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的前期階段。這段時間不斷出現(xiàn)的新技術使工業(yè)生產(chǎn)得到飛速發(fā)展。人口的增

28、長、市場的不斷擴大也加速了發(fā)展的趨勢，在這種環(huán)境中，企業(yè)的中心任務是通過增加投資擴大生產(chǎn)規(guī)模來獲得規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于不斷采用最新的技術和工藝，企業(yè)的核心任務就是技術管理。在這種經(jīng)營觀念指導下，生產(chǎn)在為企業(yè)的核心職能部門，其工作目標是通過對生產(chǎn)資源的分配和使用，不斷提高生產(chǎn)率，降低成本。生產(chǎn)管理采用的政策包括：高度自動化、大生產(chǎn)批量、大型生產(chǎn)設備、自動流水線、作業(yè)高度專業(yè)化、集權管理方式。</p><p>

29、;　　第二階段：營銷管理階段</p><p>　　20世紀50年代，營銷學的發(fā)展趨于成熟，這種經(jīng)營理念向傳統(tǒng)的管理哲學提出了挑戰(zhàn)。營銷理論認為傳統(tǒng)管理哲學己難于應付變幻莫測、日趨激烈的商業(yè)競爭，因為它無視人的存在，冷漠無情，將顧客的需求置之不理；必須將企業(yè)的經(jīng)營理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念以及推銷觀念轉移到營銷觀念上來。營銷理論假設人的欲望和需求是豐富多彩的，經(jīng)濟的停滯不前不是由于人們得到了過多的滿足或停止了欲望而產(chǎn)

30、生的，而是由于企業(yè)經(jīng)營機制造成的。它強調(diào)企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于適應新的市場需求。營銷觀念的核心是：注意觀察不斷變化的消費者需求、強調(diào)公司的產(chǎn)品、服務和分銷分式，以滿足新的需求。在企業(yè)的組織機構中，營銷活動居于中心位置，其它活動，比如生產(chǎn)、人事、財務居于支持地位。</p><p>　　第三階段：生產(chǎn)戰(zhàn)略管理階段</p><p>　　六、七十年代，美國制造業(yè)在國際競爭中失去領先地位。美國學者通過對

31、日本企業(yè)和美國企業(yè)的對比研究發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)的取勝之道在于注重生產(chǎn)戰(zhàn)略管理，這正是美國企業(yè)的弱點。由此生產(chǎn)戰(zhàn)略管理觀念應運而生。這種管理哲學認為企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于企業(yè)的內(nèi)功是否扎實，即能否取得質(zhì)量優(yōu)勢、速度優(yōu)勢、可靠性優(yōu)勢、靈活性優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。該理論認為必須從戰(zhàn)略高度對各項生產(chǎn)活動進行管理，生產(chǎn)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要支持。把生產(chǎn)管理的目標同企業(yè)的目標結合起來，認為生產(chǎn)目標決不僅僅是成本和效率，而是發(fā)展生產(chǎn)的競爭因素。把質(zhì)量、速度、靈活性、可

32、靠性、成本作為組織目標。采用的政策包括：注意開發(fā)高績效的產(chǎn)品、運用TQC提高產(chǎn)品質(zhì)量、MRP與JIT的運用建立供應網(wǎng)絡、生產(chǎn)柔性的提高、員工技能的培訓、售后服務的提高，不斷采用新技術，尤其是通過計算機信息技術的運用把生產(chǎn)各項活動有機整合起來（CIM）。由此可見，生產(chǎn)戰(zhàn)略管理理論同傳統(tǒng)生產(chǎn)觀念有很大區(qū)別。</p><p>　　營銷戰(zhàn)略思想產(chǎn)生于20世紀70年代的美國。由于中國的市場經(jīng)濟建設相對滯后，企業(yè)的市場化行為

33、發(fā)展緩慢，故而對營銷戰(zhàn)略的研究和運用比較落后。</p><p>　　2001年甘碧群教授在其出版的營銷管理前沿叢書中提出，在研討最近數(shù)年間的研究成果時，發(fā)現(xiàn)近年來我國營銷管理學者們的思想突破和創(chuàng)新思路。從差異化營銷到定制化營銷，從滿足市場需求轉為創(chuàng)造市場新需求，從管理營銷組合到管理客戶關系，從單向營銷到互動營銷，從對抗競爭到合作競爭，營銷管理研究不斷突破舊有框架，力圖適應市場變化的要求，對指導企業(yè)實踐，建立競爭優(yōu)

34、勢具有重大意義。</p><p>　　而競爭營銷理念則是由楊保軍、楊斌在1998年中國文聯(lián)出版社出版的《競爭營銷論》中首次提出的概念，其后，在其2004年8月出版的《競爭營銷∶分析．策略．執(zhí)行》一書中，認為競爭營銷即是在競爭市場中企業(yè)積累營銷資源、培育營銷能力、以競爭的思維和方式思考營銷戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)術和營銷策略，最終實現(xiàn)營銷競爭力提升的過程。</p><p>　　而張偉志出版的《競爭營銷的

35、策略與實例》一書中則提到競爭營銷源于在企業(yè)營銷活動中獲得的不同于其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而這些事情對于消費者是很重要的，如果把許多小的優(yōu)勢聯(lián)合起來，那么企業(yè)就具有了充滿潛力的競爭優(yōu)勢。有了競爭優(yōu)勢，企業(yè)就有了贏的能力。 </p><p>　　1.3本文研究的主要內(nèi)容及研究方法</p><p>　　本論文通過對娃哈哈集團公司發(fā)展歷程、管理制度、營銷策略的深入分析，找到企業(yè)自身的優(yōu)勢和弱點，明確面

36、臨的機會和威脅，力圖較為系統(tǒng)和科學地改進其管理和營銷策略，為未來的管理和營銷發(fā)展指明方向。本論文主體由七個部分構成：</p><p>　　第一部分主要就論文選題的背景及意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和研究思路進行簡要說明；</p><p>　　第二部分就娃哈哈集團發(fā)展演化以及戰(zhàn)略定位進行闡述及分析；</p><p>　　第三部分對公司主要管理與營銷策略進行闡述，通過Z理論詳盡

37、分析其管理模式，通過SWOT詳盡分析其營銷模式；</p><p>　　第四部分對公司管理與營銷中主要問題及其影響因素進行分析；</p><p>　　第五部分是國內(nèi)外相關管理與營銷經(jīng)驗借鑒及啟示；</p><p>　　第六部分分別就娃哈哈管理與營銷指出對策與建議；</p><p>　　第七部分為本論文的結論部分，總結了本論文運用理論知識所解決的

38、實際問題和有待于進一步研究和探討的問題。</p><p>　　2娃哈哈集團的發(fā)展演化與戰(zhàn)略定位</p><p>　　2.1娃哈哈集團的發(fā)展演化之路</p><p>　　2.1.1娃哈哈集團的發(fā)展演化背景分析</p><p>　　從1953年國家開始實施社會主義改造運動到1978年，我們整個國家被納入到高度集中的社會主義計劃經(jīng)濟體制當中，社會流

39、動顯得步履維艱。</p><p>　　1978年以來，隨著我國的經(jīng)濟結構由單一的公有制(國有和集體)經(jīng)濟結構向公有制為主體、多種經(jīng)濟成分共同發(fā)展的經(jīng)濟結構的轉化，社會流動加快，個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟在我國社會獲得生存和發(fā)展。30年來，通過改革開放，我國實現(xiàn)三個巨大的轉折：一是從高度集中的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉變；二是從封閉半封閉的社會向全方位開放的社會轉變；三是人民生活從溫飽向基本小康的轉變。</

40、p><p>　　伴隨著改革開放的深入發(fā)展、社會的巨大轉折，民營經(jīng)濟在逐漸獲得政治和法律上的通行證之后，得到了快速發(fā)展（如表1，表2所示）。民營經(jīng)濟領域的從業(yè)者逐漸從黑暗和恐懼中看見并獲得了陽光，從地下走到了地上，從體制外的另類逐漸轉化為體制的一部分。 </p><p>　　資料來源：國家統(tǒng)計局編《中國統(tǒng)計年鑒》1984年卷，《工商行政管理統(tǒng)計匯編（2002年）》，《中國私營經(jīng)濟年鑒（2001~

41、2002年）》。</p><p>　　資料來源：《中國私營經(jīng)濟年鑒（2001~2002年）》《工商行政管理統(tǒng)計匯編（2002年）》。</p><p>　　在民營經(jīng)濟從荒蕪到繁榮的過程中，一大批民營企業(yè)家的命運改變相生相伴。今天風光無限的民營企業(yè)家在30年前大多都是默默無聞的。30年前的1978年，新希望集團的劉永好，才26歲，中專畢業(yè)被分配到四川省機械工業(yè)管理干部學校當物理老師；柳傳志，這

42、年34歲的他只是一名工程技術員，依舊在中國科學院計算機研究所里忙碌著，還在為自己的工資不能養(yǎng)活家人而苦悶；這一年娃哈哈集團的董事長宗慶后的母親退休，33歲的長子宗慶后終于結束了在舟山勞動農(nóng)場16年的填海和曬鹽的工作，回老家杭州“頂職”，成為了杭州農(nóng)工校辦紙箱廠的業(yè)務員，其實就是推著三輪車賣冰棍，賣作業(yè)本。</p><p>　　具體到娃哈哈以及宗慶后，其成就與財富源于中國開放和改革的政策，也源于從商業(yè)意識到商業(yè)行為

43、的精彩表現(xiàn)。與此同時，創(chuàng)業(yè)前期長時間的草根生存，從無到有的創(chuàng)造過程，從小到大的發(fā)展過程，又賦予娃哈哈以及宗慶后以獨特的氣質(zhì)特征。</p><p>　　2.1.2 娃哈哈集團發(fā)展演化之路</p><p>　　娃哈哈集團的發(fā)展演化之路，可以以時間為坐標，分為以下幾個階段：</p><p>　　艱苦創(chuàng)業(yè)——1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)

44、始人宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療"藥食同源"理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，取得了確切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃飯就是香"的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關，完成了初

45、步原始積累，發(fā)生在小學校園里的經(jīng)濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注</p><p>　　歷史轉折—— 1991年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。</p&g

46、t;<p>　　西部之光——1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產(chǎn)品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優(yōu)勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產(chǎn)值利稅連年快速增長，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強。</p><p>　　1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖

47、北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的"火車頭"，同時也使娃哈哈實現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強的飲料企業(yè)，取得了"雙贏"，達到了互惠互利的目的。</p><p>　　娃哈哈的對口支援、對口扶貧

48、工作受到黨中央、國務院的肯定和贊賞，江澤民、李鵬、吳邦國、溫家寶、鄒家華等領導同志先后蒞臨視察。</p><p>　　戰(zhàn)略合作——1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權經(jīng)營管理，一次性引進外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產(chǎn)流水線，通過引進資金

49、技術，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。</p><p>　　挑戰(zhàn)兩樂——1998年，娃哈哈經(jīng)過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出"中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂"，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非?？蓸樊愜娡黄?，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，

50、打破了非?？蓸吠瞥鍪袌鰰r一些人的"非?？蓸罚撬啦豢?quot;，"非常可樂，非常可笑"的預言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。</p><p>　　非?？蓸返拈_發(fā)、推廣成功進一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發(fā)展開辟了嶄新的領域。</p><p>　　多元發(fā)展——2002年，

51、娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際"環(huán)保標準"組織生產(chǎn)，并采取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點，進一步向多元化企業(yè)進軍奠定了

52、基礎。</p><p>　　達娃之爭——經(jīng)過數(shù)年高速發(fā)展，娃哈哈集團已經(jīng)成為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。2007年，達能提出以40億元人民幣的低價強行收購娃哈哈旗下所有非合資公司51%的股權。理由是：在最初合資39家公司時，合資協(xié)議規(guī)定了“娃哈哈”這一品牌只能歸合資企業(yè)所有，其他企業(yè)不得使用。這一行為直接導致娃哈哈達能直到今天的對耗局面。2008年8月4日，杭州市中級人民法院下達了終審裁定書，娃哈哈達能之爭的焦點

53、問題——娃哈哈商標歸屬權似乎一錘定音了，宗慶后最終抱得商標歸，贏的了最關鍵的一局。但達能并沒有低頭認輸，向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出對娃哈哈的8項仲裁申請。達能娃哈哈之爭對娃哈哈集團公司影響巨大，與達能長期對耗，消耗的成本巨大。但消耗的同時，娃哈哈的民族品牌形象深入人心。</p><p>　　2. 2 娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位</p><p>　　2. 2.1 娃哈哈集團的現(xiàn)狀概述<

54、/p><p>　　娃哈哈集團公司目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。娃哈哈集團公司將自己定位于“全方位飲料公司”。娃哈哈集團公司在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機構。娃哈哈集團公司主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐

55、頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品。2006年，娃哈哈集團公司實現(xiàn)營業(yè)收入187億元，2007年，實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，2008年，實現(xiàn)營業(yè)收入328億元，2009年第一季度，實現(xiàn)營業(yè)收入103億元。娃哈哈集團在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續(xù)11年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。娃哈哈集團公司獲得的主要榮譽包括：國務院520家國家重點企業(yè)、中國企業(yè)

56、500強，連續(xù)三年榮獲“全國質(zhì)量效益型先進企業(yè)”，連續(xù)三年獲“中國食品工業(yè)科技進步優(yōu)秀企業(yè)”，全國質(zhì)量管理先進企業(yè)，全國實施卓越績效模式先進企業(yè)，全國對口支援</p><p>　　娃哈哈集團數(shù)據(jù)對比圖</p><p>　　娃哈哈集團數(shù)據(jù)顯示，2006年，共實現(xiàn)營業(yè)收入187億元，利稅32億元，上繳稅金12億元；2007年，共實現(xiàn)營業(yè)收入258億元，利稅50億元，上繳稅金20億元，分別比上年

57、增長38%，56%和63%，尤其是營養(yǎng)快線，由2006年的26億猛增到2007年的60億；2008年，在全球金融危機影響之下，娃哈哈依然保持了快速增長，完成飲料產(chǎn)量832萬噸，占全國飲料總量的13%，實現(xiàn)營業(yè)收入328億元，比上年增長27.2%；2009年一季度公司實現(xiàn)營業(yè)收入103億元、利稅29億元，同比分別增長37.22%和95.68%，均創(chuàng)下22年來單季最大增幅。娃哈哈創(chuàng)建22年來始終保持著年平均增長70%以上的發(fā)展速度。[3]

58、</p><p>　　2. 2.2娃哈哈集團現(xiàn)階段戰(zhàn)略定位及分析</p><p>　　娃哈哈集團生產(chǎn)銷售乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近300個品種的產(chǎn)品，娃哈哈集團所生產(chǎn)的產(chǎn)品，可以簡單分為兩類：飲料類和非飲料類。由于非飲料類產(chǎn)品所占比重極低，非飲料類產(chǎn)品營業(yè)收入占總體營業(yè)收入的不到1%。且從2001年起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司

59、”。所以現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位以飲料類產(chǎn)品為主。</p><p>　　作為消費品市場上作為活躍的領域之一，飲料市場正經(jīng)歷著新的變化，機遇和挑戰(zhàn)并存。我國飲料市場的主要發(fā)展趨勢為：1，飲料市場的需求將保持穩(wěn)定上升，但呈現(xiàn)出更為“多元化”的細分市場格局；2，消費者的“偏好”結構任然不穩(wěn)定，成熟的消費結構尚未形成，風險與機會并存；3，新產(chǎn)品的不斷涌入將導致消費的分流，加劇市場競爭，縮短產(chǎn)品的生命周期；4，“諸侯紛爭

60、”和國際飲料業(yè)巨頭的市場滲透將導致飲料業(yè)邊際利潤率遞減；5，競爭的結果直接導致行業(yè)集中度的提高，唯有實力雄厚者方能立于不敗之地。[4]</p><p>　　娃哈哈的戰(zhàn)略發(fā)展歷經(jīng)三個階段，經(jīng)過前兩個階段的探索，現(xiàn)階段娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位相對成熟。80年代末期到90年代初期，娃哈哈集團戰(zhàn)略定位于市場細分，推出兒童口服液，開拓乳酸飲料市場，推出果奶。90年代中期至2000年初，戰(zhàn)略定位于多元化戰(zhàn)略，進入瓶裝飲用水和八寶

61、粥細分市場，涉足酒類和其他食品市場，推出娃哈哈童裝系列。由于多元化戰(zhàn)略不盡如人意，娃哈哈集團調(diào)整思路?，F(xiàn)階段，娃哈哈集團的戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，推出營養(yǎng)快線，HELLO-C柚，HELLO-C檬以及啤兒茶爽等一系列產(chǎn)品。</p><p>　　結合我國飲料市場的發(fā)展趨勢以及娃哈哈集團的特征，娃哈哈集團戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，是利大于弊的戰(zhàn)略選擇。</p><p>　　總結娃哈哈品牌延伸的戰(zhàn)略

62、定位，跟進中創(chuàng)新、適當?shù)淖灾鲃?chuàng)新與開發(fā)、上市速度和節(jié)奏的把握，值得借鑒。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理與高度集權制度，則值得反思。</p><p>　　模仿跟進，是娃哈哈戰(zhàn)略中的核心詞匯。娃哈哈八寶粥、非常可樂、娃哈哈果汁飲料、瓜子、激活等產(chǎn)品屬于典型跟進型產(chǎn)品。但僅僅跟進策略，很難解釋娃哈哈的許多產(chǎn)品能夠后來居上。跟進中創(chuàng)新，既減少市場風險，同時又差異化創(chuàng)新發(fā)展，這是娃哈哈產(chǎn)品跟進策略的真正核心。</p&

63、gt;<p>　　雖然娃哈哈的跟進策略業(yè)內(nèi)知名，但在娃哈哈龐大的產(chǎn)品體系中，跟進中創(chuàng)新的產(chǎn)品銷售貢獻占比并不高。占高銷售額的、利潤貢獻大的都是搶先入市的的創(chuàng)新產(chǎn)品。當年娃哈哈純凈水的成功，主要靠“搶先入市，搶先傳播”，而產(chǎn)品本身沒什么創(chuàng)新。近兩年，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產(chǎn)品成分配方的創(chuàng)新。這兩類產(chǎn)品入市已經(jīng)三年了，目前還沒有強有力的競爭對手出來挑戰(zhàn)，與其中的科技創(chuàng)新壁壘有關。</p>

64、<p>　　速度制勝。這里的速度有三層含義：一是產(chǎn)品從研發(fā)到上市的跟進速度，前文所提到的娃哈哈AD鈣奶、果汁飲料等，均在對手產(chǎn)品上市的一兩個月內(nèi)完成，跟進速度之快，令業(yè)界瞠目；二是產(chǎn)品鋪市速度，娃哈哈重點推廣產(chǎn)品，只要宗慶后一聲令下，依靠2000多家經(jīng)銷商，上萬家二批商，一月之內(nèi)，產(chǎn)品可鋪到全國數(shù)百萬個零售點，這種鋪市速度惟有康師傅可匹敵；三是指節(jié)奏，娃哈哈新產(chǎn)品上市的節(jié)奏不可過快，也不可過慢，要因事而異，因時而異。一般而言

65、，縱觀娃哈哈的發(fā)展，一兩年推出新產(chǎn)品或者一年推一兩個產(chǎn)品，這樣企業(yè)有時間，有精力，有資源，成功的概率比較大。</p><p>　　與此同時，娃哈哈并沒有嚴謹?shù)漠a(chǎn)品/品牌管理體系，沒有專業(yè)人士跟進維護、提升產(chǎn)品/品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。盡管，大將之才宗慶后有創(chuàng)業(yè)，有新產(chǎn)品打天下的激情，但卻不一定有維護產(chǎn)品的心思。但娃哈哈高度集權的管理模式?jīng)Q定，面臨八大類，近300個品項的產(chǎn)品的發(fā)展、維護管理，宗慶

66、后一定也是力不從心?，F(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機已經(jīng)顯現(xiàn)。</p><p>　　高度集權的組織架構，決定了宗慶后的絕對權威與鐵腕政策。在經(jīng)營環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或在企業(yè)初創(chuàng)時期，這種領導風格的確具有一定的優(yōu)勢，它可以降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本，提供做出大刀闊斧經(jīng)營決策的環(huán)境，為企業(yè)積累盡可能多的原始資本。但當公司進入成長、成熟期，在市場競爭更為激烈、對企業(yè)領導者的要求更高、組織更需要團隊合作的情況下，這種個人英雄主義的表現(xiàn)就

67、會成為公司發(fā)展的障礙。</p><p>　　3娃哈哈集團的管理與營銷策略分析</p><p>　　3．1娃哈哈集團的管理策略分析</p><p>　　3．1.1 X理論Y理論和Z理論</p><p>　　X理論和Y理論是由美國麻省理工大學心理學教授麥格雷戈1960年在所著《企業(yè)中人的方面》一書中提出來的[5]。 X理論和Y理論是有關人性的兩

68、種載然不同的觀點，X理論[theory x]是基本上消極的，Y理論[theory y]是基本上積極的。通過觀察管理處理員工關系的方式，麥格雷戈發(fā)現(xiàn)，管理者關于人性的觀點是建立在一些假設基礎之上的，而管理者又根據(jù)這些假設來塑造他們自己對下屬的行為方式。   1。X理論以下面四種假設為基礎：   A、員工天生不喜歡工作，只要可能，他們就會逃避工作。   B、由于員工不喜

69、歡工作，因此必須采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標。   C、員工只要有可能就會逃避責任，安于現(xiàn)狀。   D、大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。   2。與這些消極的人性觀點相對照，麥格雷戈還提出Y理論，它基于這以下假設：   A、員工視工作如休息、娛樂一般自然。   B、如果員工對某些工作作出承諾，他們會進

70、行自我指導和自我控制，以完成任務。   C、一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。   D、絕大多數(shù)人都具備作出正</p><p>　　Z理論是由美國日裔學者威廉．大內(nèi)在1981年出版的《Z理論》一書中提出來的[6]。Z理論研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關系。Z理論認為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、微妙與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本

71、原則來實行“民主管理”。 威廉·大內(nèi)在比較了日本企業(yè)和美國企業(yè)的不同的管理特點之后，參照X理論和Y理論，提出的所謂Z理論，將日本的企業(yè)文化管理加以歸納。 Z理論強調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。根據(jù)這種理論，管理者要對員工表示信任，而信任可以激勵員工以真誠的態(tài)度對待企業(yè)、對待同事，為企業(yè)而忠心耿耿地工作。微妙性是指企業(yè)對員工的不同個性的了解，以便根據(jù)各自的個性和特長組成最佳搭檔或團隊，增強勞動率。而親密性

72、強調(diào)個人感情的作用，提倡在員工之間應建立一種親密和諧的伙伴關系，為了企業(yè)的目標而共同努力。 　　</p><p>　　X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問題，Z理論將東方國度中的人文感情揉進了管理理論。可以將Z理論看作是對X理論和Y理論的一種補充和完善，在員工管理中根據(jù)企業(yè)的實際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關系，因地制宜地實施最符合企業(yè)利益和員工利益的管理方法。</p><

73、p>　　3．1.2 娃哈哈集團的組織架構 </p><p>　　娃哈哈企業(yè)組織戰(zhàn)略及機構設置的核心特征是以市場為重心，以執(zhí)行為導向。娃哈哈實施科學、嚴格、高效、集權的管理理念，實行以“母子公司結構”為基礎的直線型職能制集團管理模式，由集團公司統(tǒng)一控制人、才、物、產(chǎn)、供、銷等關鍵環(huán)節(jié)；并在此基礎上，實施授權分級管理，按責、權、利相結合的原則，將權利下放至每一個具體的部門、崗位，從而在公司內(nèi)部自上而下形成一條不

74、脫節(jié)的目標責任鎖鏈與管理權限階梯。[7]</p><p>　　娃哈哈大量采用信息技術等現(xiàn)代化手段，對企業(yè)各部門進行信息化改造；在財務、質(zhì)量、生產(chǎn)、設備等關鍵實現(xiàn)了信息化管理。娃哈哈還建立了公司內(nèi)部網(wǎng)站，使公司內(nèi)部所有信息都實現(xiàn)了共享。同時，娃哈哈各分公司、各部門、各崗位也聯(lián)成一片；打破了部門、崗位之間的壁壘，使組織結構扁平化、信息化，提高了管理效率。</p><p>　　娃哈哈集團公司的組

75、織設置不同于一般的集團企業(yè)，只設總經(jīng)理，不設副總經(jīng)理，12個職能部門及各子公司直接向總經(jīng)理負責，由宗慶后擔任董事長兼總經(jīng)理，公司的大小事務全部由他一人決策和管理。</p><p>　　因為娃哈哈集團沒有副總經(jīng)理，日常工作由總經(jīng)辦來協(xié)助完成。這樣的制度決定了總經(jīng)理權利的高度集中。 </p><p>　　娃哈哈集團總部組織機構簡圖</p><p><b>　　

76、分公司組織結構簡圖</b></p><p>　　3．1.3 娃哈哈集團的管理制度</p><p>　　娃哈哈從建廠開始就按照以人為本，寬嚴相濟的管理思路強化管理。換言之，尊重員工，關心員工，愛護員工，同時嚴格要求員工。通過按勞取酬的分配原則，隨著企業(yè)的發(fā)展，使員工有了堅實的經(jīng)濟基礎；通過精神文明建設，優(yōu)化了員工的工作心理；通過引進國內(nèi)外先進的軟硬件技術，不斷提高自身的現(xiàn)代管理水

77、平。目前娃哈哈已經(jīng)基本上形成了一支令行禁止，有創(chuàng)造性和執(zhí)行力的職工隊伍。</p><p>　　娃哈哈集團在采取崗位工資制，定額計件工資制等管理，分配制度；也實行了定職，定崗，定位，定編的現(xiàn)場管理制度。此外，“黑板干部制”急具特色。“黑板干部制”是娃哈哈從兼并杭州罐頭食品場開始實行的“能上能下，快上快下”的干部制度：不管學歷和資歷，一切看工作效率，如同黑板上寫粉筆字一樣，上得很快，擦去也很容易。</p>

78、<p>　　娃哈哈集團的高度集權的組織結構決定宗慶后在很大程度上影響著集團的管理制度。[8]</p><p>　　宗慶后對集團的管理投入很大?！朵N售通報》是公司銷售工作的最高指令，是宗慶后親自撰寫的銷售管理工作的具體書面批示?！朵N售通報》1年約有130篇，平均2~3天就有一篇，可見其密度之大。宗慶后對員工的嚴要求從其一番話中可以窺得一二，“員工必須要不折不扣地執(zhí)行任務，完成工作要求。否則不管你資格多

79、老，如何申辯，都獎受到嚴懲。勿謂言之不預，請各位好自為之。”宗慶后要求加強對銷售員的業(yè)績考核：沒有良好業(yè)績的一律不發(fā)獎金，若不對員工進行認真考核就嚴肅處理銷售公司的經(jīng)理。宗慶后經(jīng)常通過《銷售通報》不斷地對銷售數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計，對比，分析，公布銷售排名，給各市場銷售主管以壓力。自上而下，高壓高效。娃哈哈的職能部門自然也處于高壓之中。在高效，務實的企業(yè)文化背景下，員工的工作時間一般都超過8小時，周六沒有特殊情況照例上班，主動加班加點已成了職工們

80、的習慣。一旦公司有重大任務，機關干部必須全員上一線。</p><p>　　在嚴格要求的同時，宗慶后頗具中國特色的“家長制”管理方式將東方國度的人文感情揉進了管理制度。在娃哈哈集團公司中，各級領導對宗慶后的尊重已不僅僅是上下級之間的契約關系，還有點近似于子女對父母的親近，敬畏和順從。</p><p>　　娃哈哈集團獨特的“家文化”企業(yè)文化，將信任，微妙性，親密性巧妙地融合進管理制度，發(fā)揮了巨

81、大的作用。2007年在與達能的糾紛進行到關鍵的時刻，經(jīng)銷商與員工被作為一張牌打了出來。同年4月10日，娃哈哈全國經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。聲明中稱：“沒有娃哈哈，沒有宗慶后，就沒有我們經(jīng)銷商與員工的今天?，F(xiàn)在我們比任何時候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團隊繼續(xù)奮斗。我們想對宗總說：任何時候，我們都愿意跟著您和您的團隊重新創(chuàng)業(yè)。哪怕是你們‘自立門戶’，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們再搏一次！”雖然不免有煽動情緒的“大字報”嫌疑，但這無疑

82、顯現(xiàn)了“家文化”在娃哈哈內(nèi)部巨大的影響力。</p><p><b>　　“家文化”主要內(nèi)容</b></p><p>　　3．2 娃哈哈集團的營銷策略分析</p><p>　　3．2.1 SWOT分析框架</p><p>　　安德魯斯在Concept of Corporate Strategy（1971）一書中首次提出：公

83、司應具有獨特的競爭力。[9]為此他創(chuàng)造了SWOT分析框架，即分析企業(yè)的強項、弱項、機遇和威脅。安德魯斯認為，企業(yè)的外部環(huán)境對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略形成重大影響，企業(yè)通過對這四方面的深入分析會對自身所處的內(nèi)外部環(huán)境有更清楚的認識，而戰(zhàn)略形成過程實際上就是把企業(yè)內(nèi)部條件與企業(yè)外部環(huán)境進行匹配的過程，這種匹配能夠使企業(yè)內(nèi)部的強項和弱項與企業(yè)外部的機會和威脅相協(xié)調(diào)。一直以來，SWOT分析框架都被視為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的理論基礎。</p><

84、;p>　　SWOT分析法是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的各種因素并進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths），W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。</p><p>　　在SWOT分析中，由企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析產(chǎn)生了四種可供選擇的戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST

85、戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。</p><p>　　優(yōu)勢-機會（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。所有的管理者都希望自己的企業(yè)處于這樣一種狀況，即可以利用自己的內(nèi)部優(yōu)勢去抓住和利用外部趨勢與事件所提供的機會。企業(yè)通常采用WO、ST或者WT戰(zhàn)略而達到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當企業(yè)存在重大弱點時，它將努力克服這一弱點而將其變?yōu)閮?yōu)勢。當企業(yè)面臨巨大威脅時，它將努力回避這些威脅以便集中精力利用機會。</p

86、><p>　　劣勢-機會（WO）戰(zhàn)略的目標是通過利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢。適用于這一戰(zhàn)略的基本情況是：存在一些外部的機會，但企業(yè)有一些內(nèi)部的弱點阻礙著它利用這些外部機會。</p><p>　　優(yōu)勢-威脅（ST）戰(zhàn)略是利用本企業(yè)固有的優(yōu)勢回避或者減輕外部威脅的影響。</p><p>　　劣勢-威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅的防御性的戰(zhàn)略。&l

87、t;/p><p>　　在使用SWOT組合分析方法的過程中，有機的將企業(yè)內(nèi)部和外部因素結合起來通常是很困難的，在組合過程中，要求要有很好的判斷力和洞察力，而且對于同一個企業(yè)是沒有標準答案，只能提供可供選擇的戰(zhàn)略。</p><p>　　在競爭激烈的市場中，沒有準確可行的戰(zhàn)略是致命的。SWOT分析其過程在于分析企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略、企業(yè)具有的實力和弱點。其目標又可以歸納為把關鍵性的機會和威脅突現(xiàn)出來，同時

88、通過對環(huán)境變化適應能力的分析，真正確認企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。</p><p>　　SWOT分析也存在一定的局限性：由于分析的眾多因素的差別程度及其發(fā)生概率很難在定性分析中得以體現(xiàn)，這就不利于企業(yè)戰(zhàn)略的選擇；影響企業(yè)的因素很多，關鍵因素的選擇是否合理科學，對戰(zhàn)略的選擇也是不利的；影響企業(yè)的因素在未來的環(huán)境中會發(fā)生改變，如只用現(xiàn)在所處的相關因素進行分析，會對戰(zhàn)略的選擇不利。[10]</p><p>

89、;<b>　　Swot分析框架</b></p><p>　　3.2.2 娃哈哈集團的營銷策略SWOT分析</p><p>　　娃哈哈集團的競爭優(yōu)勢如下：</p><p>　?。?）良好的品牌信譽。從1987年開始，娃哈哈品牌在中華大地上屹立不倒。憑借產(chǎn)品線的全面開花，娃哈哈20年間成長為我國飲料行業(yè)的“超級航母”，其年產(chǎn)量占到全國總量的六分之一

90、，具有舉足輕重的地位。從1998年開始，娃哈哈的銷售收入、利稅、利潤等各項經(jīng)濟指標連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，撐起“中國飲料十強”的半壁江山，龍頭地位日益穩(wěn)固。</p><p>　?。?）良好的財務狀況。娃哈哈每年的營業(yè)收入相當高。09年第一季度的營業(yè)收入為103億元。聯(lián)銷體的保證金制度有效地杜絕了壞賬、呆賬的產(chǎn)生，打款發(fā)貨保證了資金回籠的及時、可靠，使娃哈哈的資產(chǎn)結構更加合理。娃哈哈的財務狀況良好，流動性極

91、強。</p><p>　?。?）一定的開發(fā)和創(chuàng)新能力。從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、水、八寶粥、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、到激活，娃哈哈是一個徹頭徹尾的市場追隨者，等產(chǎn)品概念成熟了，娃哈哈在跟進中創(chuàng)新，利用其多年積累的網(wǎng)絡優(yōu)勢迅速填補那些市場領跑者的尚未開發(fā)的空白或薄弱市場，騷擾市場領導者的優(yōu)勢市場，占得一席之地。隨著娃哈哈企業(yè)綜合實力的增強，從包裝/口味等初級創(chuàng)新，到內(nèi)容物、生產(chǎn)技術工藝的高級創(chuàng)新，娃哈哈的研發(fā)中心同

92、步研究的新品達100多個，可迅速產(chǎn)品化的也有10多個。在經(jīng)費投入上，娃哈哈每年至少提取銷售收入的3%作為開發(fā)經(jīng)費，每年技術開發(fā)經(jīng)費達數(shù)億元。強大的研發(fā)體系、技術力量成為娃哈哈產(chǎn)品不斷推陳出新、繼續(xù)發(fā)展的源動力。</p><p>　?。?）宗慶后強大的個人感召力。宗慶后是一位極為強勢的領導，大權獨攬且開明。娃哈哈集團內(nèi)部高度集權和“家長制”管理方式，以及宗慶后本人極強的商業(yè)敏感和罕見的商業(yè)判斷力，造就了宗慶后的絕對

93、權威。并由娃哈哈集團興盛不衰，在娃哈哈集團的員工以及經(jīng)銷商隊伍中，宗慶后擁有極為強大的個人感召力。</p><p>　?。?）遍布全國的聯(lián)銷網(wǎng)絡。娃哈哈在全國31個省，選擇了1000多家具有先進理念，較強經(jīng)濟實力，較高忠誠度，能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎能夠覆蓋全國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售網(wǎng)絡。在一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡的基礎之上，娃哈哈建立特約二批商營銷網(wǎng)絡。娃哈哈逐步編織起了一個封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)營銷體系，既加強了公司產(chǎn)

94、品的快速滲透力，也提高了經(jīng)銷商對市場的控制力。</p><p>　　娃哈哈集團的核心優(yōu)勢為其遍布全國的營銷網(wǎng)絡。宗慶后長時間浸潤于銷售之中。起家于校辦企業(yè)，長時間的草根生涯，使其對終端經(jīng)銷商感同身受；一年有200天以上在全國各地奔波以關注市場，使其可以從宏觀方面更好地把握市場。通過努力，娃哈哈構建了極為強大的網(wǎng)絡營銷模式。聯(lián)銷體，保證金制度，“蜘蛛戰(zhàn)役”等方法使散落的經(jīng)營環(huán)節(jié)融合為一個強大而緊密的分銷網(wǎng)絡渠道。&

95、lt;/p><p>　　娃哈哈集團的競爭劣勢如下：</p><p>　　（1）企業(yè)的膨脹所帶來的管理復雜度的上升。娃哈哈集團多年高速發(fā)展，企業(yè)的膨脹速度極快。在企業(yè)規(guī)模日益壯大的過程中，管理半徑越來越寬，管理事務負荷增加。同時，企業(yè)發(fā)展的領域和環(huán)境也發(fā)生了根本的變化，從技術到產(chǎn)品，從市場到融資等等各個方面都對管理者提出了新的要求。</p><p>　?。?）城市營銷網(wǎng)絡

96、薄弱。娃哈哈現(xiàn)階段關注重點開始從農(nóng)村市場向城市傾斜，從二三線城市向一線城市傾斜。但娃哈哈的“聯(lián)銷體”營銷模式網(wǎng)絡優(yōu)勢在二三線城市，在一線城市并無優(yōu)勢，娃哈哈面臨重新開拓局面的現(xiàn)狀。</p><p>　?。?）品牌延伸所帶來的品牌形象的模糊。過于追求現(xiàn)實利益的宗慶后，在品牌建設、維護方面關注不足，以至于娃哈哈品牌核心價值不明。娃哈哈集團現(xiàn)在戰(zhàn)略定位于品牌延伸戰(zhàn)略，多副品牌的出現(xiàn)必然使“娃哈哈”這一主品牌的形象模糊。

97、與此同時，與達能關于品牌之爭訴訟仍未結束。娃哈哈集團推出“啟力”品牌以備不時之需，進一步削弱了“娃哈哈”品牌的影響力。</p><p>　?。?）宗慶后的個人瓶頸。不可否認，娃哈哈集團的長時間興盛，已經(jīng)證明從商業(yè)意識到商業(yè)行為，宗慶后表現(xiàn)出色。但宗慶后難以把企業(yè)的命運和個人的命運截然分開。高度集權的管理模式?jīng)Q定了宗慶后的一言九鼎，絕對權威是一種現(xiàn)實的誘惑與夢想的陷進?，F(xiàn)在，宗慶后已然是生涯末年，宗慶后的個人瓶頸直

98、接影響娃哈哈集團的發(fā)展。</p><p>　　娃哈哈集團的核心劣勢為宗慶后的個人瓶頸。[11]的確，宗慶后已經(jīng)用他二十多年來驕人的業(yè)績證明了他的優(yōu)秀。娃哈哈已經(jīng)從昔日的一個校辦小廠發(fā)展為今天的飲料巨頭（校辦言者，也大多是改革初期的‘掛靠’行為，事實上娃哈哈從來都應該只是宗的私人企業(yè)）。如果一個企業(yè)家，當其習慣于控制命令式的個人統(tǒng)治而不習慣制度化的管理時，未必就無法獲得井然有序的組織秩序。但是，必須知道的是，個人牢

99、牢控制組織的統(tǒng)治能力，僅僅證明了個人控制能力的嫻熟和地位的穩(wěn)固，但卻不能自動地帶來組織利益的實現(xiàn)；假使你不能擺脫傳統(tǒng)的個人統(tǒng)治觀而走向現(xiàn)代化的組織管理觀，你就無法擺脫組織依賴個人的局面從而無法使組織的基業(yè)長青。</p><p>　　從這個角度講，娃哈哈也只能屬于我們這個時代，宗慶后也終究無法走出屬于他的時代。</p><p>　　娃哈哈集團的機會如下：</p><p&g

100、t;　?。?）中國飲料市場的潛力巨大。改革開放30年來，中國飲料產(chǎn)量呈幾何級數(shù)增長，新品日新月異、產(chǎn)品質(zhì)量不斷提升，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，知名品牌不斷成熟，外貿(mào)出口快速增加，科技創(chuàng)新成果突出，中國飲料行業(yè)在為百姓提供健康飲品、為國家貢獻稅收、帶動相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展、為社會增加就業(yè)等方面取得輝煌成就。根據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會預計，2008年我國飲料消費總量突破6000萬噸，是1980年的210倍，年均增幅達21%。我國已經(jīng)成為世界第二大飲料生產(chǎn)國。預計

101、到“十一五”期末，中國將成為世界第一飲料大國。</p><p>　　（2）各個細分市場尚未進入成熟期。飲料市場經(jīng)過30多年的發(fā)展以后，各種產(chǎn)品層出不窮，各個細分市場紛亂繁雜。但隨著碳酸飲料日漸式微，果汁飲料伺機而動，細分市場格局會因此改變。外資大舉進入我國市場，會進一步改變細分市場。此外還有尚未開發(fā)的細分藍海，也會改變細分市場格局。</p><p>　?。?）消費者“偏好結構”的不穩(wěn)定導致

102、許多市場營銷機會。數(shù)年來，伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國商品市場供應充裕、消費規(guī)模不斷擴大，消費結構升級明顯加快。消費者“偏好結構”隨著消費結構升級而改變。此外，中國流通體制改革不斷走向深化：專賣店、專業(yè)店、超級市場、便利店、百貨店、折扣店等各種業(yè)態(tài)遍地開花，穩(wěn)定增長；農(nóng)村現(xiàn)代化流通網(wǎng)絡不斷完善 ，并進入全面加速發(fā)展階段。這將進一步影響消費者的“偏好結構”。</p><p>　　娃哈哈集團的主要機會為中國飲料市場潛力

103、巨大。我國人均飲料飲用量遠遠低于世界平均水平。比如在果汁類飲料中，我國人均消費量很低。世界果汁的年人均消費量最高的15個國家，平均消費量已達到28.4升，世界平均水平在10升，而同期，中國果汁的年人均消費量不到1升。</p><p>　　隨著我國綜合國力的不斷提高，消費能力不斷調(diào)高，我國人均飲料飲用量并然大幅上揚，市場容量不斷擴大。娃哈哈集團如果把握得當，將進入長時間的繁榮期。 娃哈哈集團的威脅如下：<

104、;/p><p>　?。?）國際大型飲料制造商把中國市場作為其重點市場。中國市場的巨大吸引力，外資大舉進入，東方艾格高級分析師陳樹韋指出，2009-2010年將是我國軟飲料行業(yè)框架結構重構時期。</p><p>　　最大飲料生產(chǎn)企業(yè)可口可樂的在華動態(tài)可以說明國際大型飲料制造商對中國市場的關注度。可口可樂亞洲最大的創(chuàng)新與技術中心已經(jīng)在上海正式開幕，而這座斥資9000萬美元建成的全球研發(fā)中心只不過是