推行成本精細(xì)管理的實(shí)踐與探索

1、<p>　　推行成本精細(xì)管理的實(shí)踐與探索</p><p>　　摘要：“針尖上打擂臺(tái)，拼的就是精細(xì)”，精細(xì)管理已成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。近年來，安徽采油廠由于歷史原因和特殊的地質(zhì)條件，導(dǎo)致噸油成本相對(duì)較高，我們在生產(chǎn)經(jīng)營管理工作中努力探索和實(shí)踐成本精細(xì)管理，形成了一套適合我廠的成本控制與管理方法，并取得一定實(shí)效。首先從推行成本精細(xì)管理的必要性進(jìn)行論述，然后介紹推行成本精細(xì)管理的具體做法：嚴(yán)格預(yù)算管理，

2、分解落實(shí)考核指標(biāo)，實(shí)行“立體化”管理，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，依靠科技技術(shù)節(jié)能降耗降本。最后論述取得的成效，促進(jìn)了企業(yè)管理水平上臺(tái)階。 </p><p>　　關(guān)鍵詞：成本；精細(xì)管理；必要性；做法；成效 </p><p>　　“針尖上打擂臺(tái)，拼的就是精細(xì)”，精細(xì)管理已成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。近年來，安徽采油廠由于歷史原因和特殊的地質(zhì)條件，導(dǎo)致噸油成本相對(duì)較高，我們在生產(chǎn)經(jīng)營管理工作努力探索和實(shí)踐成

3、本精細(xì)管理，形成了一套適合我廠的成本控制與管理方法，并取得一定實(shí)效。 </p><p>　　一、推行成本精細(xì)管理的必要性 </p><p>　　1.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境客觀要求。近幾年，中國經(jīng)濟(jì)增長比較快，能源需求旺盛，國際原油價(jià)格持續(xù)走高，給石油企業(yè)注入了強(qiáng)大活力。與此同時(shí)，市場競爭異常激烈，國外大石油公司帶來了先進(jìn)的技術(shù)和管理，紛紛搶灘設(shè)點(diǎn)，以爭取更大的市場份額。要適應(yīng)新的形勢，就必須既要加大

4、投入發(fā)展生產(chǎn)，又要精細(xì)管理降低成本，才能提高整體競爭能力。此外，通貨膨脹、利率變動(dòng)、國家經(jīng)濟(jì)政策和法律的變化等不確定因素，都將對(duì)石油企業(yè)的預(yù)算管理和成本控制提出了新的課題。如國家推行綠色GDP，加大了對(duì)環(huán)境的監(jiān)督力度，這就要求我們必須推行精細(xì)成本管理。 </p><p>　　2.石油企業(yè)自身成本規(guī)律的要求。成本控制是石油行業(yè)賴以生存和發(fā)展的保障，由于石油行業(yè)與其他行業(yè)相比，有其自身的特點(diǎn)，即隨著開發(fā)時(shí)間的延長，產(chǎn)

5、量逐步減少，而生產(chǎn)投入?yún)s呈現(xiàn)上升的趨勢，造成產(chǎn)量與支出不配比，主要表現(xiàn)在：（1）物料消耗增加。油田在自噴開采階段，油井上主要生產(chǎn)設(shè)備就是一部清蠟絞車，轉(zhuǎn)入機(jī)械開采以后，抽油機(jī)、抽油桿、抽油泵以及其他輔助材料的大量投入，使成本費(fèi)用大幅度上升。（2）動(dòng)力消耗增加。油田進(jìn)入中后期開發(fā)階段，許多生產(chǎn)設(shè)備已不能適應(yīng)擴(kuò)大再生產(chǎn)的需要，為了保證原油產(chǎn)量不受影響，就需要大量更新設(shè)備，特別是大功率電機(jī)、大型號(hào)抽油機(jī)等的使用，使動(dòng)力消耗大量增加。（3）注水

6、量增加。油田開采進(jìn)入中后期以后，為了保持穩(wěn)產(chǎn)，一方面，大幅度提高產(chǎn)液量，以保證原油產(chǎn)量，另一方面，防止地下能量虧空，保持地層壓力，必須增加注水井，加大注水?dāng)?shù)量，造成注水成本上升。同時(shí)，液量增加導(dǎo)致運(yùn)輸費(fèi)和水質(zhì)處理費(fèi)相應(yīng)增加。 </p><p>　　3.企業(yè)管理的需要。油田企業(yè)是個(gè)沒有圍墻的工廠，分布的地域廣，加上野外工作的特殊性，部分石油資產(chǎn)與管線由于受地理位置的限制，許多資產(chǎn)從不屬于自己的地域穿越，管理起來難度

7、加大，精細(xì)化管理成為必然。（1）生產(chǎn)管理的需要。我廠主要從事采油、注水、集輸?shù)裙ぷ鳎植加谔K皖兩省3個(gè)縣市11個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。新區(qū)產(chǎn)能建設(shè)規(guī)模不大，開發(fā)后勁不足，單井平均產(chǎn)量低，綜合含水達(dá)80%，原油產(chǎn)量遞減率達(dá)10%，增產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)難度大。要與國際大石油公司論仲伯，同口徑的成本比較首當(dāng)其沖。如何降低噸油操作成本，降低噸油綜合成本，就客觀地?cái)[到了我們面前。推行成本精細(xì)管理是形勢所迫，是自身生存的要求，更是企業(yè)發(fā)展和管理的需要。（2）成本管理的需要。按

8、照2011年分公司下達(dá)給我廠的承包指標(biāo)，噸油綜合完全成本為2 653元，與分公司噸油完全成本2 143元相比，我廠的噸油成本水平較高，其中固定成本達(dá)1 672元/噸（含人工和折舊），占噸油完全成本的62.3%，我廠2011年預(yù)算成本缺口達(dá)400萬元，控本壓費(fèi)的壓力很大，人多油少的矛盾比較突出。（3）培養(yǎng)員工的需要。員工是企業(yè)精細(xì)管理的主體，既是精細(xì)管理的執(zhí)行者，也是監(jiān)督者。具體工作中，我們</p><p>　　二

9、、推行成本精細(xì)管理的具體做法 </p><p>　　1.嚴(yán)格預(yù)算管理，強(qiáng)化預(yù)算控制。按照“貼近基層、實(shí)事求是、指標(biāo)合理、管理嚴(yán)格”的要求，在全廠范圍內(nèi)推行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算的重點(diǎn)是降本減費(fèi)，通過對(duì)成本發(fā)生進(jìn)行全過程的要素管理，降低各項(xiàng)可控成本費(fèi)用支出。各單位都能按月及時(shí)編制本單位的預(yù)算報(bào)表，除年度預(yù)算外，對(duì)非常規(guī)費(fèi)用實(shí)行臨時(shí)預(yù)算，貨幣資金實(shí)行月度預(yù)算，工程項(xiàng)目實(shí)行單項(xiàng)預(yù)算。機(jī)關(guān)部門以廠下達(dá)的績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)

10、，結(jié)合本部門實(shí)際，倒推出各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)，并合理安排資金。為保證原油生產(chǎn)和應(yīng)對(duì)特殊事項(xiàng)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營中的非常規(guī)費(fèi)用，實(shí)行“一事一批”預(yù)算法。 </p><p>　　2.細(xì)化目標(biāo)成本管理，分解落實(shí)考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)一經(jīng)確定，年內(nèi)一律不作調(diào)整，所有成本增長因素各單位自行消化，維護(hù)了預(yù)算指標(biāo)的嚴(yán)肅性?；鶎訂挝桓鶕?jù)下達(dá)的年度成本考核指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化分解、落實(shí)，并通過與基層單位負(fù)責(zé)人簽訂“績效考核指標(biāo)任務(wù)書”來保證成本指標(biāo)的完

11、成。同時(shí)，我們還將基層單位分解的財(cái)務(wù)預(yù)算與全廠的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，找出差距，挖掘潛力。 </p><p>　　3.加強(qiáng)可控成本的管理與落實(shí)，實(shí)行“立體化”管理?？煽爻杀镜墓芾硎峭菩谐杀揪?xì)管理的關(guān)鍵。為此，我們對(duì)可控成本實(shí)行分級(jí)管理，重點(diǎn)是加強(qiáng)對(duì)廠級(jí)、科級(jí)和隊(duì)級(jí)等三級(jí)可控成本的管理?？煽爻杀局笜?biāo)按要素分解，量化考核指標(biāo)，就是在不同的管理層和管理單元，都有明確的、量化的、科學(xué)的、經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)，并通

12、過層層分解，把全廠的工作目標(biāo)落實(shí)到具體的工作單元，真正做到橫向到邊，縱向到底，不留死角。堅(jiān)持重點(diǎn)費(fèi)用重點(diǎn)控制，強(qiáng)化可控成本的分解、落實(shí)。橫向上把各項(xiàng)成本費(fèi)用分解到各職能科室，實(shí)行專項(xiàng)費(fèi)用切塊包干管理?？v向上把基層隊(duì)控制的費(fèi)用分解落實(shí)到班組、井組、單井和個(gè)人，層層簽訂責(zé)任合同，將成本管理責(zé)任具體化，做到人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)人人挑。 </p><p>　　4.完善內(nèi)部績效考核管理辦法，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)采油廠內(nèi)部

13、不同工作性質(zhì)和費(fèi)用類型，體現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)效益為中心，實(shí)行以直接采油成本為主線，以勞務(wù)成本和包干成本（承包費(fèi)用）為重點(diǎn)的成本管理方法，采取以采油隊(duì)為中心的直接采油成本管理、以勞務(wù)作業(yè)單位為中心的勞務(wù)成本管理法和以機(jī)關(guān)后勤為中心的包干成本（承包費(fèi)用）管理法實(shí)行三個(gè)成本中心管理方法，分別進(jìn)行考核。對(duì)采油隊(duì)實(shí)行原油產(chǎn)量、原油外銷量、注水量、單位變動(dòng)成本及相關(guān)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)等為主要內(nèi)容的內(nèi)部績效考核責(zé)任制；對(duì)內(nèi)部輔助勞務(wù)單位，實(shí)行以完成內(nèi)部利潤數(shù)額及相關(guān)

14、控制指標(biāo)為主要內(nèi)容的內(nèi)部績效考核責(zé)任制；對(duì)具有管理服務(wù)職能的部門與單位，實(shí)行管理費(fèi)用包干及相關(guān)管理指標(biāo)為主要內(nèi)容的內(nèi)部績效考核責(zé)任制；同時(shí)，全廠所有單位、部門、所有職工與原油產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、安全環(huán)保等指標(biāo)實(shí)行聯(lián)掛考核，同比例獎(jiǎng)罰。實(shí)行“成本一票否決”，各單位如果成本超支，將嚴(yán)格按照內(nèi)部績效考核管理辦法規(guī)定的相關(guān)措施進(jìn)行扣罰，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)。 </p><p>　　5.依靠科技技術(shù)節(jié)能降耗降本。電力消

15、耗和燃料消耗占我廠能源消耗80%，占現(xiàn)金操作成本10%，我廠在加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、深挖能源消耗系統(tǒng)潛力的基礎(chǔ)上，積極在單井、單機(jī)推廣應(yīng)用節(jié)能技術(shù)，有效地抑制了能源消耗，抑制了單井、單機(jī)等單位消耗的上升。一是積極應(yīng)用新技術(shù)。近年來，我們在25口井的抽油機(jī)上安裝使用JN-1型高效節(jié)電器，解決了變載設(shè)備運(yùn)行浪費(fèi)問題。在歐北集輸站和銅莊集輸站，推廣應(yīng)用鍋爐空氣預(yù)熱器。此項(xiàng)目的實(shí)施，鍋爐熱效率提高10個(gè)百分點(diǎn)。二是實(shí)施設(shè)備改造。通過開展低壓供電線路改造

16、、無功補(bǔ)償、推廣應(yīng)用永磁同步電機(jī)、提升邊遠(yuǎn)井站功率因素等途徑，每月節(jié)電2.2千瓦時(shí)。三是加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。將外輸加熱爐的燃燒器改為油氣混燒火嘴，提高燃油效率，減少原油消耗，提高原油商品率，節(jié)約能源。對(duì)三個(gè)采油隊(duì)的污水回注系統(tǒng)進(jìn)行完善，污水回注率達(dá)到90%以上，節(jié)約用水。進(jìn)一步完善材料消耗定額，減少單位成本材料消耗，落實(shí)交舊領(lǐng)新、修舊利廢等管理制度，節(jié)約材料。建立健全各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表，及時(shí)了解能源消耗變化情況，發(fā)揮統(tǒng)計(jì)報(bào)表的“監(jiān)示器”作用，做

17、到全員參與能源管理工作，增強(qiáng)節(jié)約意識(shí)，促進(jìn)降本增效。通過以上措施，我廠在總裝機(jī)容量每</p><p>　　三、推行成本精細(xì)管理取得的成效 </p><p>　　1.全面完成績效考核承包指標(biāo)。幾年來，我廠原油產(chǎn)量連年完成生產(chǎn)任務(wù)，單位成本均在考核線下運(yùn)行。2010年，我廠完成原油產(chǎn)量7.7萬噸，單位考核單位成本2415元/噸，總成本節(jié)約76萬元，單位成本節(jié)約9.87元，全年節(jié)約投資0.06萬

18、元，呈現(xiàn)出產(chǎn)量增、投資省、成本降的良好局面。近年來，正是由于緊緊抓住降本增效這一關(guān)健目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，帶動(dòng)了其他17項(xiàng)績效指標(biāo)的全面完成，夯實(shí)了生存基礎(chǔ)，拓展了發(fā)展空間。 </p><p>　　2.噸油完全成本逐年節(jié)約額上升。從近幾年我廠單位完全成本完成情況看，年節(jié)約額均有上升，2008年節(jié)約3元/噸，2009年節(jié)約7元/噸，2010年節(jié)約達(dá)10元/噸。同時(shí)變動(dòng)成本從五年前的33%上升到2010年的37.7%，變動(dòng)成本

19、在總成本中的比重逐步提高，為成本精細(xì)管理提供了空間。 </p><p>　　3.調(diào)動(dòng)了廣大職工的工作熱情，推動(dòng)了創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)效活動(dòng)的深入開展。推行成本精細(xì)管理，細(xì)劃了核算單元，量化了責(zé)任成本指標(biāo)，擴(kuò)大了責(zé)任范圍，完善了績效考核責(zé)任制，呈現(xiàn)出人人都算經(jīng)濟(jì)賬、承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任和參與經(jīng)營管理的良好局面，極大地調(diào)動(dòng)了廣大職工的工作熱情，激發(fā)了他們的創(chuàng)新精神，涌現(xiàn)許多各具特色的成本管理經(jīng)驗(yàn)。如全廠油水井管理實(shí)行“八防一延長”

20、及“一井一策”制，采油三隊(duì)的“崗位操作流程化”管理法，采油二隊(duì)的“單井功效”管理法，朱莊井組摸索的“循環(huán)水洗井”作業(yè)法。這些在實(shí)踐中創(chuàng)造出的管理經(jīng)驗(yàn)，不僅為我們創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，而且促使職工思想觀念大轉(zhuǎn)變，職工隊(duì)伍始終保持高昂的工作熱情和奮發(fā)向上的精神狀態(tài)。 </p><p>　　4.提高職工隊(duì)伍整體素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)管理水平上臺(tái)階。通過幾年的實(shí)踐，我廠基層隊(duì)站長、班組長、核算人員的整體素質(zhì)有較大提高，基層管理工