sf酒店戰(zhàn)略薪酬管理研究

1、<p>　　SF酒店戰(zhàn)略薪酬管理研究</p><p>　　摘要：如今，酒店業(yè)作為傳統(tǒng)勞動密集型服務行業(yè)，酒店之間的競爭從根本上說就是人才的競爭?？茖W有效的薪酬管理體系不僅能激發(fā)員工的工作積極性，還能為企業(yè)吸引、留住和激勵優(yōu)秀的、適合企業(yè)需求的人才，有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。以SF酒店為研究對象，通過理論研究和案例分析相結合的方法，分析了SF酒店目前的薪酬體系及問題，闡明了進行薪酬體系改革的必要性和可

2、行性，提出了適用于SF酒店的戰(zhàn)略薪酬構想。 </p><p>　　關鍵詞：SF酒店；戰(zhàn)略薪酬；薪酬管理 </p><p>　　中圖分類號：F24 </p><p><b>　　文獻標識碼：A </b></p><p>　　文章編號：1672.3198（2013）04.0097.02 </p><p&g

3、t;　　SF酒店是N縣唯一一家中外合資三星級酒店，集餐飲、住宿、會議、婚禮、休閑娛樂于一體，占地面積七千多平方米。自2000年開業(yè)以來，SF酒店以優(yōu)質的服務，良好的信譽贏得了國內外客人的好評和信賴。 </p><p>　　面對日趨激勵的市場競爭，酒店面臨著新挑戰(zhàn)，為此，SF酒店提出的經營戰(zhàn)略是：“向客人提供一流的服務，并與其他同行區(qū)別開來，通過提高管理水平與服務質量吸引更多新客人，同時留住老顧客，力爭三年內成為N

4、縣地區(qū)最具競爭力的四星級酒店?！?</p><p>　　1SF酒店薪酬管理體系現狀 </p><p>　　SF酒店目前實施的是以固定薪酬為主的崗位等級工資制，按崗位等級確定的崗位工資是整個薪酬體系的主體。員工的薪酬由崗位工資和獎金等組成，實行垂直薪酬制度，即制定薪酬的基本依據是員工在酒店的崗位差異和職級高低以及工作年限，不同崗位的薪資等級不同，而職級越高，獲得的薪酬也越多。 </p&

5、gt;<p>　　盡管崗位工資每個級別劃分了3個檔次，但目前所有新進員工的均執(zhí)行的是該崗位的次低標準工資，即C檔工資，所有晉升員工執(zhí)行的也是其晉升后崗位的C檔工資。 </p><p>　　獎金方面，SF酒店視酒店年收入及利潤制定年終獎金發(fā)放方案，每年向全體員工等額發(fā)放200―500元不等的年終獎金。 </p><p>　　整個工資方案按照易崗易薪的原則，目前還沒有統(tǒng)一的調薪政

6、策。 </p><p>　　2SF酒店目前薪酬體系的問題分析 </p><p>　　通過對SF酒店現有薪酬體系的診斷，以下分別從薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構和薪酬分配方式四個方面進行問題的分析與歸納： </p><p>　　第一，薪酬策略未能與酒店戰(zhàn)略相匹配。SF酒店的戰(zhàn)略是“力爭三年內成為N縣地區(qū)最具競爭力的四星級酒店”。而目前的酒店薪酬體系與酒店的發(fā)展戰(zhàn)略之間缺

7、乏內在聯(lián)系，完全倚重于崗位等級制使得員工薪酬既沒有與酒店的經營狀況掛鉤，也不能體現員工的努力程度、工作表現和工作績效，這樣必然導致員工積極性和主動性的喪失，從而影響顧客的滿意度和酒店的經濟效益。 </p><p>　　第二，薪酬整體水平偏低。SF酒店的整體薪酬水平略低于市場平均水平，而這與SF酒店“力爭三年內成為N縣地區(qū)最具競爭力的四星級酒店”的戰(zhàn)略目標不相匹配。這樣的薪酬水平無疑是不具有市場競爭力的，所帶來的后

8、果就是企業(yè)很難吸引優(yōu)秀人才的加盟，同時原本酒店的中高級核心人才也開始逐漸流失。 </p><p>　　第三，薪酬結構比例不合理。目前SF酒店實施的是崗位等級工資制式的僵化的薪酬制度，這一依崗位確定的薪酬制度中，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，而以獎金、津貼等形式表現的可變薪酬比重過小。這樣的薪酬結構帶來的結果是保障有余，激勵不足。工資與個人技能及工作業(yè)績沒有合理聯(lián)系，不能激勵員工，導致員工流失率高，關鍵崗位員工經常

9、缺乏，無法提供持續(xù)、穩(wěn)定、高質量的服務，因而不利于酒店戰(zhàn)略目標的實現。 </p><p>　　第四，薪酬分配模式過于單一。目前SF酒店所有崗位均采取崗位等級工資制的薪酬制度，顯然，這一過于同一的分配模式不能充分體現各個崗位的不同員工在創(chuàng)造不同價值上的績效差異。這種帶有“大鍋飯”性質的分配制度無疑將出現“檸檬市場”現象，優(yōu)秀員工不斷流失，而業(yè)績平庸的員工不斷沉淀，酒店最終將可能淪為充斥著“檸檬”的“檸檬市場”（“檸

10、檬”一詞在美國俚語中指“次品”或“不中用的東西”）。 </p><p>　　3SF酒店薪酬體系的優(yōu)化方案 </p><p>　　3.1構建戰(zhàn)略薪酬體系的必要性 </p><p>　　3.1.1外部環(huán)境的壓力 </p><p>　　截止2011年3月，N縣共有三星級及以上酒店10家（不包括在建酒店在內），其中四星級酒店2家，三星級酒店8家。兩家

11、四星級酒店分別于2009年和2010年建成，與此同時還有3家三星級酒店相繼落成。數量眾多的酒店加劇了酒店業(yè)的競爭，導致N縣酒店業(yè)整體步入低利時代。在激烈的競爭中，酒店業(yè)的檔次，管理水平和經營規(guī)模不斷提升。酒店業(yè)在檔次上拼搶高端，服務上貼近大眾的競爭態(tài)勢將愈發(fā)明顯和加速。嚴峻的市場形勢對酒店的管理和服務提出來更加嚴格的要求，而管理和服務的競爭實質上是人才的競爭，能否擁有高素質的人才隊伍是SF酒店能否在這場激烈的角逐中獲勝的關鍵。 <

12、/p><p>　　3.1.2人力資源的壓力 </p><p>　　一方面，N縣距珠三角地區(qū)較近，大部分勞動力選擇外出務工，留給酒店等服務行業(yè)的勞動力供不應求；另一方面，SF酒店開業(yè)十年的時間培養(yǎng)了不少酒店行業(yè)的精英，新開（新掛牌）的高星級酒店和其他餐飲企業(yè)有針對性的利用高薪等優(yōu)越條件向SF酒店“挖人”，這給酒店的人力資源隊伍帶來了很大的威脅。 </p><p>　　3.

13、1.3現有薪酬體系的缺陷 </p><p>　　從酒店現有薪酬體系存在問題的分析中可以看出，酒店在薪酬政策與戰(zhàn)略的匹配度、薪酬水平、薪酬結構的設計、薪酬分配樣式等方面都存在明顯的缺陷和不足，這樣的薪酬體系在運行過程中所發(fā)揮的作用是有限的，它對酒店的生存發(fā)展造成了負面的影響。 </p><p>　　3.2戰(zhàn)略性薪酬設計的決定要素 </p><p>　　通過上文對SF酒

14、店現狀及問題的分析可知，其最大的問題是酒店目前的薪酬管理體系與戰(zhàn)略目標不相匹配，歸根到底是沒有充分考慮到以下決定戰(zhàn)略性薪酬設計的關鍵要素。 </p><p>　　3.2.1行業(yè)選擇 </p><p>　　SF酒店屬于勞動密集型的服務業(yè)。從該行業(yè)的職業(yè)特點和從業(yè)人員特點來看，酒店服務業(yè)在向員工提供基本的崗位工資基礎上，更加傾向于對員工進行績效考核，將他們的勞動貢獻作為可付酬因素，使得工資隨績

15、效浮動。 　　由于隸屬于傳統(tǒng)服務行業(yè)，SF酒店的薪酬水平無法比之其他高科技行業(yè)，而更加傾向于采用滯后或者匹配市場工資水平的策略，由工資結構決定的工資差別也同樣小于高科技行業(yè)。 </p><p>　　此外，酒店業(yè)作為典型的服務行業(yè)，應到把獎勵重點放在努力提高顧客滿意度上。那些能夠有助于酒店吸引新顧客，保留老顧客，增加顧客滿意度的相關人員都應當獲得足夠的獎勵。 </p><p>　　3.2.

16、2企業(yè)生命周期 </p><p>　　經過十年的積累與探索，SF酒店在該地區(qū)知名度不斷提升，尤其以餐飲業(yè)備受顧客贊譽。近幾年，酒店整體經營狀況穩(wěn)中有升，營業(yè)收入與利潤逐年遞增，正處于酒店生命周期中發(fā)展與成熟的中間階段。 </p><p>　　在這一過渡時期，酒店應逐漸明晰各崗位的基本職責，促使內部管理更加規(guī)范，在保持薪酬具有外部競爭力的同時更加注重薪酬的內部公平性，整體上應縮小不同崗位的工

17、資差別，以確保公平和員工隊伍的穩(wěn)定，因而，此時建立以職位為基礎的薪酬體系更加容易。 </p><p>　　3.2.3市場定位 </p><p>　　SF酒店要實現成為該地區(qū)最具競爭力的四星級酒店這一戰(zhàn)略目標，其提供的薪酬待遇水平也須在同級別酒店中具有競爭力，因此，應選擇市場領先型的薪酬水平定位。 </p><p>　　由于營業(yè)利潤和凈收益比較穩(wěn)定，現金流較為充裕，S

18、F酒店也基本具備了采用市場領先型薪酬策略和實施戰(zhàn)略性薪酬體系轉型所需的物質基礎。 </p><p>　　3.2.4經營戰(zhàn)略的選擇 </p><p>　　既然從屬于服務行業(yè)，SF酒店的經營戰(zhàn)略無疑應當更加關注顧客，其經營戰(zhàn)略目標也充分體現了重視顧客這一要求。 </p><p>　　在具體的薪酬制度設計中，要體現戰(zhàn)略導向，就應注重以與顧客的交往為依據評價工作和技能，同時

19、，以顧客滿意度為基礎設計激勵工資。 </p><p>　　3.2.5人才激勵 </p><p>　　SF酒店的首席廚師等核心人才，財務會計、人力資源管理人員等通用人才，安全工程維護人員等獨特人才，服務員、保安、清潔工等輔助性人才。對于不同類型的人才，往往采用不同的薪酬激勵措施。為了吸引和保留核心人才，可將其薪酬水平定位于領先市場水平，同時拉大其薪酬差距，充分體現激勵性。而輔助性人才由于其戰(zhàn)

20、略價值較低，市場替代率較高，為將人力成本控制在一定范圍內可將其薪酬水平定位于匹配或稍微滯后于市場水平。 </p><p>　　3.3建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系 </p><p>　　通過對上文決定戰(zhàn)略性薪酬設計的關鍵因素的分析可知，要想在競爭激烈的酒店行業(yè)脫穎而出，實現戰(zhàn)略發(fā)展目標，SF酒店必須建立基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系。 </p><p>　　設計基于戰(zhàn)略的薪酬管

21、理體系，SF酒店應主要從以下幾方面展開： </p><p>　　薪酬水平方面，為實現“三年內力爭成為N縣地區(qū)最具競爭力的四星級酒店”的戰(zhàn)略目標，SF酒店的薪酬戰(zhàn)略應定位于市場領先者的位置，把核心人才的薪酬水平定位于市場高端水平，獨特人才的薪酬水平略高于市場水平，其余通用型人才以及輔助性人才的薪酬水平定位于等于或略高于市場中等水平。 </p><p>　　薪酬結構方面，應改變固定薪酬占絕大部

22、分比重的“崗位等級工資制”，建立適合酒店的，基于“3P”的混合薪酬體系，即以崗位付酬、以個人能力付酬和以績效付酬相結合的混合薪酬方案。新的基于戰(zhàn)略的薪酬結構可以適當拉大可變薪酬的比例，增加激勵性的同時兼顧保障性，保證酒店內部的相對公平性和外部的競爭性。 </p><p>　　薪酬分配方面，應打破傳統(tǒng)的單一式薪酬分配模式，根據各崗位設置和工作性質不同，實現不同崗位不同的薪酬分配方案。對于獎金福利分配，應打破傳統(tǒng)的平

23、均分配方式，以酒店整體經營業(yè)績、部門和個人績效考核為依據，按不同權重進行獎金分配，體現“能者多得”價值導向。 </p><p><b>　　4結束語 </b></p><p>　　薪酬體系不僅是人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)，而且還決定酒店經營戰(zhàn)略能否最終實現。同時，酒店的戰(zhàn)略會影響到薪酬戰(zhàn)略，那么一個科學合理的基于酒店戰(zhàn)略的薪酬體系無疑也將反作用并促進酒店的戰(zhàn)略目標的實

24、現。 </p><p>　　新的薪酬體系在滿足內部一致性與外部競爭性的基礎上，還應當具備戰(zhàn)略性、識別員工個人貢獻、經濟性和合法性。只有這樣的薪酬體系才能得到員工的支持，起到激勵員工，提高其積極性的作用，才能在酒店能夠承受的預算范圍內，提升酒店的核心競爭力，才能最終實現酒店的經營發(fā)展戰(zhàn)略。 </p><p>　　本文主要站在酒店戰(zhàn)略發(fā)展的高度，從宏觀戰(zhàn)略層面對SF酒店的薪酬設計提供了構思與建

25、議。至于今后SF酒店基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系能否順利實施，還需要對每個環(huán)節(jié)進一步的細化與落實。在本次薪酬體系中，沒有涉及到經理等高管的薪酬待遇，而如何設置更科學合理的薪酬，來激勵和保證高管經營管理行為的長期化，也是一個亟待解決的問題。 </p><p><b>　　參考文獻 </b></p><p>　　[1]劉顯鳳，聶紅斌.國外戰(zhàn)略性薪酬管理綜述[N].重慶電子工程職

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