建設工程項目風險管理文檔

1、項目風險管理,什么是風險？,一個事件發(fā)生的可能性一個事件發(fā)生導致的損失、傷害一個事件：危險源、危險、威脅,這個合同賠錢的風險比較大。這個風險要你自己承擔。攀登珠穆朗瑪峰的道路上充滿了風險。,風險的定義,風險有以下屬性：一個事件發(fā)生概率造成影響,風險 風險是一個不確定的事件或條件，如果發(fā)生將會對預期目標造成負面的影響。,風險即不利的情況或損失發(fā)生的可能性。,風險是項目的一種固有和難以避免的特點（盡管風險的程度

2、可能大不相同）。,所有的項目管理都是風險管理。,項目經(jīng)理的目標就是與項目可能碰到的各種各樣的風險作斗爭。,客觀性：— 風險的存在取決于決定風險的各種因素的存在。突發(fā)性：— 風險的產(chǎn)生往往給人以一種突發(fā)的感覺。多變性：— 風險會受到各種因素的影響，在風險性質(zhì)、破壞程度等方面呈現(xiàn)動態(tài)變化的特征相對性：— 風險往往蘊藏機遇，無形性：— 風險不像一般的物質(zhì)實體，能夠非常準確地被描繪出來。,風險的特性,,項目風險是為實現(xiàn)項目目標的

3、活動或事件的不確定性和可能發(fā)生的危險。,所有可能危害項目的因素都稱為項目風險，被刻畫為風險的事件最終可能發(fā)生也可能不發(fā)生,工程項目風險的特征,,,,,風險的多樣性,項目風 險的普遍性,風險影響常常是全局的,具有客觀性、偶然性、可變性，及規(guī)律性,1.風險的多樣性：在一個項目中有許多種類的風險，如政治風險、經(jīng)濟風險、法律風險、自然風險、合同風險、合作者風險等。2.風險的隱蔽性：不僅存在于實施階段，而且隱藏在決策、設計、及所有相關階段的

4、工作中。如目標設計中可能存在的構思錯誤、重要邊界條件的疏忽；可行性研究報告中可能有方案的失誤，高層分析錯誤；技術設計中存在的圖紙和規(guī)范錯誤；施工中物價上漲，氣候條件變化；運行中市場變化，產(chǎn)品不受歡迎，達不到設計能力，操作失誤等。3.風險的相關性：風險的影響往往不是局部的，在某一段時間風險也會隨著項目的發(fā)展，其影響會逐漸擴大。,,自然風險、社會風險經(jīng)營風險、技術風險,積極風險消極風險,可控風險不可控風險,工期風險、費用風險質(zhì)量風

5、險、市場風險信譽風險,,項 目 風 險,風險管理（Risk Management, RiskM）的目的是在風險產(chǎn)生危害之前識別它們，從而有計劃地消除或削弱風險,風險管理屬于“防火模式”，目的就是“防止風險產(chǎn)生真正的危害”,對待風險的被動態(tài)度,對待風險的主動態(tài)度,不同人對風險環(huán)境所采取的態(tài)度： — 為了實現(xiàn)較高期望而愿意冒風險的人士通常被稱冒險型人； — 既不愿意冒大的風險，又不愿意放棄有較高回報的可能

6、性的人士為中性型人； — 不愿意承擔任何風險的人士為保守型人士；風險態(tài)度的決定于人們的經(jīng)驗、知識背景、財務能力、技術能力、管理能力、整體經(jīng)濟環(huán)境以及政策環(huán)境等；風險態(tài)度會發(fā)生變化不是一成不變的，會隨上述因素的變化而變化。,風險管理的作用是把可能遭受的損失降到最低限度，并保證項目的正常實施，這是項目管理不可缺少的重要活動。,人們的認識能力所限、信息本身的滯后特性、項目的各種不確定性以及地域差別，環(huán)境的復雜，工程施工中的的政治風險、

7、社會風險、經(jīng)濟風險、自然風險、人為風險、市場風險、合同風險和治安風險等發(fā)生的概率和因風險造成損失的頻率較高。,建筑企業(yè)大多露天生產(chǎn)、勞動密集、“點多、線長、面廣”，生產(chǎn)流動性大，安全生產(chǎn)的風險較多存在。,加強風險管理,提高施工管理的風險意識，增強對工程項目的監(jiān)管和風險管理的力度,突出施工技術措施和質(zhì)量安全操作規(guī)程的落實，項目所有人員都要認識到風險的危害性，提高遵章守規(guī)的自覺性。,施工過程中及時對風險因素進行評估、預測、防范，減

8、少風險的發(fā)生和發(fā)生風險時能采取有效的彌補措施。,風險管理的其他定義,一種對項目風險進行識別、分析、應對的系統(tǒng)過程。它包括鼓勵對項目目標有正面影響的風險發(fā)生并加強其影響、減小對項目目標有負面影響的風險發(fā)生并減弱其影響。 （美國《項目管理知識體系指南》PMBOK） 是指組織對可能遇到的風險進行預測、識別、評估、分析，并在此基礎上有效地處置風險，以最低成本實現(xiàn)最大安全保障的科學

9、管理方法。 （AS/NZS 4360:1999）,風險研究與管理是企業(yè)最重要工作之一,風險管理事關企業(yè)的存亡風險管理直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益做好風險管理有助于提高重大決策的質(zhì)量風險管理能減弱企業(yè)年利潤和現(xiàn)金流量的波動高度的風險意識會使企業(yè)在遇到困難、發(fā)生危機時，臨危不亂，及時采取有效的補救措施有助于確立企業(yè)的良好信譽風險管理還有助于加

10、強企業(yè)的社會地位，有助于其履行社會責任，有助于企業(yè)發(fā)展與其他合作者的友好協(xié)作關系,,現(xiàn)代工程項目風險管理的特點,現(xiàn)代工程項目自身的特點工程的參加單位和協(xié)作單位多 工程實施時間長，涉及面廣（需要大量地占有信息，了解情況），受外界環(huán)境的影響大 現(xiàn)代建設項目科技含量較高，是研究、開發(fā)、建設、運行的結合 市場競爭激烈和技術更新速度加快 新的融資方式等的不斷出現(xiàn)項目所需資金、承包商、技術、材料和設備、咨詢服務的國際化 項目管理必須服

11、從企業(yè)戰(zhàn)略，滿足用戶和相關者的需求,工程項目風險分解結構,1、項目環(huán)境系統(tǒng)的風險按社會環(huán)境要素分析各環(huán)境要素可能存在的不確定性和變化，它常常是其它風險產(chǎn)生的原因,（1）、政治風險 （2）、法律風險 （3）、經(jīng)濟風險 （4）、自然條件 （5）、社會風險,包括宗教信仰的影響和沖擊、社會治安的穩(wěn)定性、社會的禁忌、勞動者的文化素質(zhì)，社會風氣等。,政治風險,政局的不穩(wěn)定性，戰(zhàn)爭狀態(tài)、動亂、政變

12、，國家的對外關系，政府信用和政府廉潔程度，政策及政策的穩(wěn)定性，經(jīng)濟的開放程度或排外性，國有化的可能性、國內(nèi)的民族矛盾、保護主義傾向等。,法律風險,法律不健全，有法不依、執(zhí)法不嚴，相關法律的內(nèi)容的變化，法律對項目的干預；可能對相關法律未能全面、正確理解，工程中可能有觸犯法律的行為等。,經(jīng)濟風險,國家經(jīng)濟政策的變化，產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整，銀根緊縮，項目的產(chǎn)品的市場變化；項目的工程承包市場、材料供應市場、勞動力市場的變動，工資的提高，物價上漲，通貨

13、膨脹速度加快、原材料進口風險、金融風險，外匯匯率的變化等。,自然條件,地震、風暴、特殊的未預測到的地質(zhì)條件，如泥石流、河塘、垃圾場、流砂、泉眼等，反常的惡劣的雨、雪天氣，冰凍天氣，惡劣的現(xiàn)場條件，周邊存在對項目的干擾源，工程項目的建設可能造成對自然環(huán)境的破壞，不良的運輸條件可能造成供應的中斷。,社會風險,,,,,項目環(huán)境系統(tǒng)信息收集,項目環(huán)境系統(tǒng)需收集的初始信息,項目環(huán)境系統(tǒng)信息的收集渠道,外部渠道國家、行業(yè)宏觀政策與信息的發(fā)布平臺和

14、網(wǎng)絡；新聞、媒體報道幾及專業(yè)機構的出版物；商業(yè)伙伴（客戶、供應商）提供的戰(zhàn)略信息；私人商業(yè)與社會網(wǎng)絡等。內(nèi)部渠道內(nèi)部會議紀要及戰(zhàn)略分析報告；以往戰(zhàn)略決策的成功案例及重大偏差；企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃等決策信息；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的內(nèi)部控制機制。,2、項目實施過程風險,在項目實施以及運行過程中這些工程活動可能遇到的各種障礙、異常情況，如技術問題，人工、材料、機械、費用消耗的增加。（1）在項目目標設計和可行性研究過程中的風險

15、。（2）在設計和計劃工作過程中的風險。（3）在工程施工過程中的風險。（4）項目結束階段的風險。,3、項目行為主體產(chǎn)生的風險,業(yè)主和投資者。 承包商（分包商、供應商）項目管理公司（如監(jiān)理工程師）運營單位可能存在的問題其他方面,項目法人/業(yè)主應承擔的風險不可抗力的社會或自然因素造成的損失和損壞。 不可預見的施工現(xiàn)場條件的變化，而引起的損失或損壞。工程量變化而導致的價格變化的風險。設計文件有缺陷而造成的損失或成本增加，由

16、承包商負責的設計除外。國家或地方的法規(guī)變化導致的損失或成本增加，承包商延誤履行合同后發(fā)生的除外。,承包商應承擔的風險在工程項目施工合同中，一般規(guī)定由承包商承擔的風險如下：投標文件的缺陷，指由于對招標文件的錯誤理解，或者勘察現(xiàn)場時的疏忽，或者投標中的漏項等造成投標文件有缺陷而引起的損失或成本增加。對業(yè)主提供的水文、氣象、地質(zhì)等原始資料分析或運用不當而造成的損失和損壞。由于施工措施失誤、技術不當、管理不善、控制不嚴等造成施工中的一

17、切損失和損壞。分包商工作失誤造成的損失和損壞。,4、管理過程的風險,高層戰(zhàn)略風險環(huán)境調(diào)查和預測的風險決策風險項目策劃風險技術設計風險計劃風險實施控制中的風險（1. 合同風險 2. 供應風險 3. 新技術、新工藝風險。4. 由于分包層次太多，造成計劃執(zhí)行和調(diào)整實施控制的困難。5. 工程管理失誤 6. 運營管理風險）,管理過程風險產(chǎn)生原因,人為因素：是指企業(yè)員工由于缺乏誠信道德，而導致的舞弊行為，或缺乏知識而導致的錯誤和重大

18、損失。流程風險：是指交易流程中出現(xiàn)錯誤而導致?lián)p失的風險，例如：在銷售流程中（包括定價、記錄、確認、出貨等環(huán)節(jié)）出錯而導致?lián)p失的風險。信息系統(tǒng)風險：是指因信息系統(tǒng)故障、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而導致?lián)p失的風險 。外部事件風險：是指火災、天然災害、市場扭曲等事件。,管理過程風險信息收集,背景：,三鹿牌嬰幼兒配方奶粉重大食品安全事故發(fā)生后，三鹿集團于2008年9月12日全面停產(chǎn)，并最終破產(chǎn)被收購。反思三

19、鹿毒奶粉事件，我們不難發(fā)現(xiàn)，造成三鹿悲劇的，三聚氰胺只是個導火索，而事件背后的運營風險管理失控才是真正的罪魁禍首。,管理過程風險案例,,人為因素,5、項目目標的風險,工期風險費用風險質(zhì)量風險生產(chǎn)能力風險市場風險信譽風險人身傷亡、安全和健康事故以及工程或設備的損壞法律責任對環(huán)境和項目的可持續(xù)發(fā)展的影響和損害等。,— 人身傷亡、安全、健康以及工程或設備的損壞。,工期風險,— 即造成局部的(工程活動、分項工程)或整個工程的工期

20、延長，不能及時投入使用。,費用風險,— 包括：財務風險、成本超支、投資追加、報價風險、收入減少、投資回收期延長或無法收回、回報率降低。,質(zhì)量風險,— 包括材料、工藝、工程不能通過驗收、工程試生產(chǎn)不合格、經(jīng)過評價工程質(zhì)量未達標準。,生產(chǎn)能力風險,— 項目建成后達不到設計生產(chǎn)能力，可能是由于設計、設備問題，或生產(chǎn)用原材料、能源、水、電供應問題。,信譽風險,— 即造成對企業(yè)形象、職業(yè)責任、企業(yè)信譽的損害。,— 即可能被起訴或承擔相應法律的或

21、合同的處罰。,安全健康,法律責任,,,,,,,市場風險: 是指因市場等外界條件變化而使企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟損失的風險。市場風險包括：─ 產(chǎn)品價格風險─ 燃料、能源風險─ 股票指數(shù)風險─ 利率、匯率風險─ 競爭風險,市場風險,市場風險信息收集,法律風險： 是指企業(yè)因違反法律、法規(guī)或規(guī)定，或侵害其他利益相關者的權益，而導致企業(yè)遭受經(jīng)濟或聲譽損失的風險。法律風險包括：─ 法律糾紛風險─ 員

22、工道德操守─ 重大協(xié)議與合同的遵守與履行─ 法律糾紛─ 知識產(chǎn)權,法律風險,法律風險信息收集,前述幾類風險存在如下關系（見下圖）,現(xiàn)代工程項目風險管理過程與方法,風險管理的主要工作,風險管理計劃編制,,,風險識別,,,風險分析,,,制定風險對策,,風險控制,,,,,風險管理計劃,方法論 － 確定實施風險管理的方法、工具和信息來源角色與責任 －確定風險管理各項工作的責任人及團隊組成預算 －風險管理也需要成本時間安排

23、 － 管理過程的節(jié)奏感、留出影響決策的時間風險臨界值 － 由何人、以何種方式對風險采取行動的標準風險報告制度 － 風險管理過程中結果報告的程序和格式風險管理計劃的修訂與完善,風險識別:,1.概念:是在風險事故發(fā)生前,運用各種方法系統(tǒng)地、連續(xù)地認識所面臨的各種風險，以及分析風險發(fā)生的潛在原因。2.意義:只有對所有可能損失的風險作出正確的識別，才不會失去對風險控制的機會。3.手段:可依靠觀察、經(jīng)驗、掌握有關知識、調(diào)查研究、實地踏查

24、，采訪或參考有關資料、聽取專家意見、咨詢有關法規(guī)等手段。4.風險識別的操作要點：1）必須要各種方法相結合，相互補充。2）應盡量向風險管理部門以外的人，征求意見，以求得對項目的全面了解。3）要講究經(jīng)濟上的合理性。4）必須負責準確記錄風險識別 的結果，并整理保存。,風險識別的前提,明確項目目標（以及子目標） 有的放矢,,參與風險識別的人員,項目團隊成員風險管理團隊成員客戶最終用戶項目干系人專家,何時識

25、別風險?,在項目開始時就進行風險識別在每一個階段,特別是在每個階段的開始進行風險識別反復持續(xù)地執(zhí)行（Iterative）,收集風險信息的方法,收集項目信息的方法很多，目前常用的有：查閱歷史紀錄和文獻德爾菲法（Delphi）－ 匿名頭腦風暴法（Brain storming）情景分析法（Scenarios Analysis）面談系統(tǒng)分解法,風險識別是找出影響項目質(zhì)量、進度、成本等目標順利實現(xiàn)的主要風險,風險辯識應根據(jù)風

26、險分類，從風險產(chǎn)生的原因入手,專家調(diào)查法（包括專家會議法和德爾菲法等幾十種方法）； 幕景分析法； 故障樹分析法等。,確認不確定性的客觀存在 建立風險清單 進行風險分類。,風險辯識的三個步驟,,,項目管理者可能面臨的風險,風險分類表示例,,,不可抗力風險 特殊風險 資源供應風險 法規(guī)變更風險 行政性風險 利率變化風險 通貨膨脹風險 技術故障/設施質(zhì)量風險 完工風險 市場風險 經(jīng)營風險 償還期限風險 費用

27、超支風險 違約風險 人員風險 合同變更風險 合同文件缺陷風險 施工現(xiàn)場條件變化風險,識別風險是風險管理的第一步，是整個風險管理系統(tǒng)的基礎。缺乏這一基礎，任何風險管理都無從談起,確認不確定性的客觀存在,建立初步清單,確立各種風險事件并推測其結果,制定風險預測圖,進行風險分類,建立風險目錄摘要,是否存在不確定性 確認不確定性是客觀存在的,明確列出客觀存在的和潛在的各種風險 初步檢查清單是確定更準確的清單的基礎

28、清單中應列出有分析或參考價值的各種數(shù)據(jù),推測初步風險清單中開列的各種重要的風險來源以及與其相關聯(lián)的各種合理的可能性 — 贏利和損失 — 人身傷害 — 自然災害 — 時間和成本、節(jié)約或超支等方面 — 重點是資金的財務結果,以二維圖形評價某一潛在風險的相對重要性 曲線群中每一曲線均表示相同的風險，但曲線距離原點越遠，風險就越大,通過對風險進行分類能加深對風險的認識和理解 通過分類，辨清了風險的性質(zhì)，從而有助于制定風險管理的目標

29、 依據(jù)風險的性質(zhì)和可能的結果及彼此間可能發(fā)生的關系進行風險分類,將項目可能面臨的風險匯總并排列出輕重緩急，形成一種總體風險印象圖 每個人都不再僅僅考慮自己所面臨的風險，而是自覺地意識到項目的其他管理人員的風險，還能預感到項目中各種風險之間的聯(lián)系和可能發(fā)生的連鎖反應 風險管理人員應隨著信息的變化和風險的演變而及時更新,風險識別：檢查表（Checklist）,沒有進行正式的可行性研究 你不知道是誰首先提出了項目創(chuàng)意,項目計劃的部分或

30、全部沒有得到所有關鍵成員的批準 準備計劃的人過去沒有承擔過類似項目 沒有審查項目計劃，也未提出任何疑問,RV1,,設計失誤,,RV2,,規(guī)范不符,,RV3,,RV4,,RV5,,工期緊迫,,RV6,,材料漲價,,RV7,,匯率浮動,,,風險識別：風險問卷調(diào)查表,信息,中間人不可靠,代理人不可靠,業(yè)主資信差,項目不落實,項目資金無保證,,,,,,,,市場,工程所在地風險,市場競爭異常激烈,,,,,報價決策,市場物價不穩(wěn),工程技術難度大

31、,很可能沒有后續(xù)項目,合同中無保值條款,投標受制約,,,,,,,,無匯率調(diào)整條款,履約,業(yè)主變更多,業(yè)主代表素質(zhì)差,業(yè)主國際慣例意識差,水文地質(zhì)條件與實際不符,業(yè)主的商譽不好,,,,,,,管理,融資風險,合同管理能力差,施工管理落后,物資管理混亂,財務管理不好,,,,,,,,經(jīng)濟效益,報價過低,索賠很難,合理避稅可能性不大,利潤難以轉移,,,,,,,信息來源不準,人事管理困難,稅收繁重,政治風險,經(jīng)濟風險,社會風險,自然風險,,,,,,

32、承包商自身實力弱,競爭對手太強,業(yè)主判斷有傾向性,,,,,合同條款,支付條件苛刻,承包商合理權益得不到保護,罰則苛刻,工期過短,保護主義條款太多,,,,,,,,業(yè)主付款能力差,業(yè)主工作效率低下,,,,業(yè)主付款意識不強,業(yè)主缺乏履約誠意,,,,,,,系統(tǒng)風險,,非系統(tǒng)風險,法律風險與違約風險,市場風險,政治風險與獲準風險,,,,,,,外匯風險與利率風險,完工風險,經(jīng)營與維護風險,技術與環(huán)保風險,,,,,風險識別流程圖,項目管理各管理領域的

33、潛在風險,舉例：某公司對自營項目的風險分類,風險分析:,1.概念:是指在風險識別和衡量的基礎上,把損失可能性、損失程度以及其他因素綜合權衡,分析風險可能對項目造成影響,尋求控制風險的對策。2.目的:規(guī)范項目風險評價, 降低項目運作成本。3.項目評價分析的原則：1）風險回避原則,是最基本的評價原則2）風險權衡原則,確定可接受風險的限度。3）風險處理成本最小原則。4）風險成本/效益對比原則。5）社會費用最小原則。,風險分析的內(nèi)

34、容:,,1,2,4,5,3,分析和評價,存在和發(fā)生的時間,影響和損失,發(fā)生的可能性分析,風險級別,起因和可控制性,影響和損失分析,考慮正常情況下(沒有發(fā)生該風險）的情況 。,將風險加入這種狀態(tài)，看有什么變化。,上述兩者的差差異為風險的影響。,ABC類比較,項目評價分析的工具----魚骨圖,定性風險分析,目的：評估風險發(fā)生的可能性及其后果按優(yōu)先級排次序選擇風險進行管理,風險可能性的定性估計,風險后果或影響的定性估計,哪

35、些風險需要管理,有很大的影響/發(fā)生的概率很高影響不大/發(fā)生的概率很高有很大的影響/發(fā)生的概率很小,,,可能性,后果,,,,,定量風險分析Why Quantitative?,風險量化需要確定:概率（分布模型、統(tǒng)計參數(shù)）影響（造成的損失，用錢衡量）判別重要性的標準,蒙特卡羅（ Monte Carlo）仿真法,隨機產(chǎn)生數(shù)據(jù)并進行很多次“模擬執(zhí)行”項目使用網(wǎng)絡圖和計劃評審技術（PERT）對項目進度進行仿真估算可以用于整個項目，也

36、可以針對某個單個任務,計劃評審技術（Program Evaluation and Review Technique）,一種采用概率估算的網(wǎng)絡圖一種評估活動或任務可能工期（歷時）的方法 一種很好的風險管理技術，對每一個任務都考慮它在時間和成本上的數(shù)值范圍 – 樂觀的,悲觀的 和 最可能的接下來使用PERT公式 (假設以正態(tài)分布，或者叫Beta分布)計算結果的期望值 樂觀的 + 4×最可能的

37、+ 悲觀的 6在95％的情況下不會超出這個期望值。,PERT –活動歷時,,,,發(fā)生的概率,可能的歷時（工期）,高,低,樂觀的,悲觀的,最可能的,,,,,PERT加權平均 = 樂觀的.+4 ×(最可能的) + 悲觀的 6,,,,,Beta 分布,項目風險應對,項目風險應對就是提出處置意見和辦法以應對項目風

38、險的過程。項目風險應對流程：根據(jù)項目風險評估的結果，進一步確認風險對項目產(chǎn)生的影響程度考慮可能存在的風險，制定相應的風險應對策略和技巧；借鑒以前的經(jīng)驗教訓，認真研究風險應對策略和技巧根據(jù)項目風險的情況，執(zhí)行風險行動計劃提出進行風險防范和監(jiān)控的建議。,66,項目風險應對的策略和技巧,風險評估,項目風險超過了可接受的水平,項目風險在接受的水平之內(nèi),停止項目,取消項目,拯救項目,應對項目風險的策略和技

39、巧,減輕風險,預防風險,回避風險,轉移風險,接受風險,儲備風險,創(chuàng)造性,協(xié)作,,,預防風險,工程項目風險預防通常采用有形和無形的手段。1. 有形的風險預防手段。形式有： (1) 防止風險因素出現(xiàn) (2) 減少已存在的風險因素。(3) 將風險因素同人、財、物在時間和空間上隔離。2. 無形的預防手段。其分教育法和程序法：(1) 教育法。主要內(nèi)容包括：資金、合同、質(zhì)量、安全等方面的法律、法規(guī)、規(guī)程規(guī)范、工程標準、安全技能等方面的

40、教育。(2) 程序法，即是指用規(guī)范化、制度化的方式從事工程項目活動，減少不必要的損失。,Avoidance 消除,Acceptance保留,Transfer轉移,Mitigation減少,Original Risk原始風險,Remaining Risk滯留風險,,,,,,,,風險應對（處置）規(guī)劃- 1,風險應對（處置）,風險規(guī)避（Avoidance） – 重新制定計劃/改變項目范圍，以躲避風險風險緩

41、解（Mitigation） – 通過重新制定計劃來減輕風險的負面影響，或減小其 發(fā)生概率風險接受（Acceptance） – 如果風險發(fā)生，什么措施也不采取，接受之； 或者見機行事風險轉移（Deflection，Transfer/allocate） – 通過責任分配、保險、制定合同、外包等方式使其他 人對風險負責,風險應對（處置）,保險 （Insurance)

42、 – 將不可知的風險轉化成可知風險和成本簽訂合同（Contracting） – 如果對方更有經(jīng)驗，那么你是在緩解風險（Risk Mitigation). 如果通過合同使對方接受風險，你則是風險轉移。應急儲備/儲備（Contingencies/Reserves） – 可以是資金或者是時間，即以備風險發(fā)生預留的資金或時間?？梢杂身椖拷?jīng)理或管理團隊控制.應急計劃（Contingency Plans） –應急計劃指：如果風險發(fā)生應該采取的

43、應急措施,轉移風險,轉移風險的目的不是降低風險發(fā)生的概率和不利后果的大小，而是借用合同等手段，在風險一旦發(fā)生時將損失的一部分轉移到第三方身上。　實施轉移風險策略應注意到：　?必須讓承擔風險者得到相應的回報；　?對于具體的風險，誰最具有管理能力就轉移給誰?！∞D移工程項目風險常見的方式：分包、保險與擔保?！?1) 分包，即承包人將其所包工程的一部分向其他承包商發(fā)包。分包有時能起到較好的轉移風險的作用。　(2) 保險與擔保。,在全

44、面分析評估風險因素的基礎上，制定有效的管理計劃是風險管理工作的成敗之關鍵，方案應詳實、全面、有效,風險管理方案是風險應對措施的的編制依據(jù)和內(nèi)容框架,— 項目規(guī)劃中所包含或涉及的有關內(nèi)容 — 項目組織及個人經(jīng)歷和積累的風險管理經(jīng)驗及實踐 — 決策者、責任方及授權情況。 — 利益相關者對項目風險的敏感程度及可承受能力 — 可獲取的數(shù)據(jù)及管理系統(tǒng)情況 — 可供選擇的風險應對措施,— 項目概況 — 風險識別（分類、風險源

45、、預計發(fā)生時間點、發(fā)生地、涉及面等） — 風險分析與評估（定性和定量的結論、后果預測、重要性排序等） — 風險管理的工作組織（決策機構、管理流程、職責、工作標準、協(xié)調(diào)機制等） — 風險管理工作的檢查評估,風險管理方案的依據(jù)包括：,風險管理計劃書內(nèi)容框架,方法：確定風險管理使用的方法、工具和數(shù)據(jù)資源，這些內(nèi)容可隨項目階段及風險評估情況作適當?shù)恼{(diào)整 人員：明確風險管理活動中領導者、支持者及參與者的角色定位、任務分工及其各自的責

46、任、能力要求 時間周期：界定項目生命周期中風險管理過程的各運行階段及過程評價、控制和變更的周期或頻率 類型級別及說明：定義并說明風險評估和風險量化的類型級別 基準：明確定義由誰以何種方式采取風險應對行動 匯報形式：風險管理各過程中應匯報或溝通的內(nèi)容、范圍、渠道及方式 跟蹤：規(guī)定如何以文檔的方式記錄項目實施過程中風險及風險管理的過程，風險管理文檔可有效用于對當前項目的管理、監(jiān)控、經(jīng)驗教訓的總結及日后項目的指導等,風險規(guī)劃的主要內(nèi)

47、容,,,,項目風險管理計劃框架,可歸納為兩種最基本的手段，第一種是風險回避，即運用各種措施防范風險,,,,,,,1,2,3,”破財消災“,以不得不的必要犧牲，換取風險真正發(fā)生時可能造成的更大損失,緊急自救,對難免發(fā)生的某些失誤及時采取補救措施,風險轉嫁,對于某些承包商的風險，對另一些承包商則并不一定構成風險,第二種基本手段是控制損失，即一旦風險發(fā)生時使損失最小,損失控制包括兩方面的工作：①減少損失發(fā)生的機會即損失預防；②降低損失的嚴重性

48、即遏制損失加劇，設法使損失最小化,房屋建造者通過改變建筑用料以防止用料不當通過擴大采購渠道以避免受制于供應商通過提高質(zhì)量控制標準以防止因質(zhì)量不合格而返工或罰款生產(chǎn)管理人員通過加強安全教育和強化安全措施，減少事故發(fā)生的機會等等,施工事故發(fā)生后采取緊急救護 安裝火災警報系統(tǒng) 制定項目資金方案,預防損失,減少損失,采取各種預防措施以杜絕損失發(fā)生的可能,要求分包商出具相關保函承包商要求在合同條款中賦予其索賠權利,在風險損失已經(jīng)不

49、可避免地發(fā)生的情況下，通過采取措施以遏制損失繼續(xù)惡化或局限其擴展范圍使其不再蔓延或擴展，使損失局部化,承包商在業(yè)主付款誤期超過合同規(guī)定期限情況下采取停工或撤出隊伍并提出索賠要求甚至提起訴訟在確信某分包商無力繼續(xù)實施所分包工程時立即撤換,目的,方式描述,操作思路（例）,工程實踐,,,,,,,,,77,項目風險控制,項目風險控制是指根據(jù)項目的風險管理計劃，對整個項目進程的風險事件實施的項目風險控制活動。項目風險控制的目的：

50、 將風險管理策略和措施的實際效果與預期效果對比，以評價其有效性 尋找改善風險管理策略和計劃的機會，以便使將來風險決策更符合實際，更有效。,項目風險控制流程圖,建立項目風險控制體系,建立項目風險控制體系,確定項目要控制的風險事件,落實項目風險控制的責任,實施和跟蹤項目風險的控制,確定項目是否消除,,,,,,是,,否,,項目風險的識別和評估,,一、項目風險控制的依據(jù) （1）項目風險管理計劃 （2）項目

51、風險應急計劃 （3）項目溝通—項目工作報告 （4）其他的風險識別和分析二、項目風險控制的工具和方法 （1）附加的風險應對計劃 —針對新的或附加的風險 （2）核對表 （3）偏差分析技術 （4）定期的項目風險評估三、項目風險控制的結果 （1）新的項目風險應對措施 （2）變更申請 （3）控制風險活動,建立風險管理系統(tǒng)，控制項目風險，確保效益,合理分配風險，使每個參加者都

52、有對項目管理和控制的積極性和創(chuàng)造性,審計：風險管控的重要工具,公司治理審計,風險管理審計,內(nèi)部控制自我評估（CSA）,企業(yè)購并審計,人力資源審計,人力資源管理的風險 無效的人力資源管理，會增加勞資爭議的頻率與深度，終致企業(yè)的競爭優(yōu)勢深受影響，結果勞資兩敗俱傷。 其他特定的風險包括：－未能維持具有競爭性的薪資結構；－人員的培訓計劃沒有發(fā)揮效果；－福利措施與同業(yè)比較顯得落伍；－對員工抱怨未能適當回應并追蹤處理；－人事管

53、理記錄不理想；－未能遵循勞工相關法律法規(guī)的要求；－疏予注意勞工安全問題；－未能配合企業(yè)內(nèi)部成長及組織內(nèi)的變革；－人力資源管理的品質(zhì)未被列入焦點；－工作規(guī)則不適當或未能切實執(zhí)行。,— 有關人員雇用與培訓一般事項的審計,— 有關人力資源規(guī)劃方面的審計,— 有關人員雇用的審計,— 有關培訓的審計,營銷管理審計,— 有關授權方面的審計,— 有關執(zhí)行方面的審計,— 有關記錄方面的審計,— 有關報告方面的審計,— 有關保全方面的審計,經(jīng)濟

54、性審計,效果性審計,效率性審計,海外子公司審計,,,企業(yè)購并的風險有資料顯示：70％的購并案是失敗的。 購并戰(zhàn)略錯誤 購并后整合不當 購并后未預期的特定事件發(fā)生做好審慎性檢查，可減少購并失敗的風險,,審計的新功能,,在建工程項目管理審計的主要內(nèi)容,工程合同管理審計,查閱工程招標文件、招標答疑紀要，工程信息評

55、審及招標文件評審記錄查閱工程投標文件、投標報價成本測算書查閱投標文件評審記錄查閱工程施工合同查閱工程施工合同評審記錄查閱工程施工合同交底記錄（包括一級交底和二級交底）查閱工程施工合同履約風險預警報告,查閱施工圖預（結）算書、現(xiàn)場簽證預（結）算書、設計變更預（結）算書及索賠預（結）算書查閱預算收入臺帳,工程預（結）算管理審計,查閱項目管理策劃書查閱項目目標管理責任書,項目策劃管理審計,材料成本管理審計分包（包括勞務和專業(yè)

56、分包）成本管理審計機械設備使用成本管理審計其他費用及管理費用審計查閱項目成本分析資料或分析報告,項目成本管理審計,會計基礎會計核算財務管理資金管理,項目財務資金管理審計,核實現(xiàn)場達到的施工形象進度，現(xiàn)場施工組織是否合理。檢查工程質(zhì)量與安全情況，并查閱工程質(zhì)量、安全報表查閱工程進度計劃表并與實際進度對比，審查是否存在重大工期違約風險查閱工程資料，審查工程資料是否存在缺陷,工程施工組織、質(zhì)量、安全及進度管理審計,,,,,,

57、,工程項目各階段風險管理要點,投標簽約,施工準備,施工生產(chǎn),竣工驗收,回訪保修,項目策劃法律法規(guī)標準規(guī)范的現(xiàn)行有效版本收集方案、計劃、措施評審項目部制度投標策略交底與合同交底供應商、分包商的評估和選擇,業(yè)主調(diào)研、評審環(huán)境調(diào)研項目評審標書評審合同評審,進場教育交底各類檢查與監(jiān)督關鍵過程與特殊過程控制對規(guī)范的理解、規(guī)范的變更采購與分包勞務管理質(zhì)量與安全隱患、事故業(yè)主與監(jiān)理的監(jiān)管行為及配合程度資料、原始記錄

58、,預驗收報驗手續(xù)、移交手續(xù)參加驗收組織與人員資料移交問題整改工程竣工決算的編制和審批保修承諾,投訴各類保證金、抵押金的安全性和回收尾款回收,項目風險管理適用表格,1.項目工程風險收集表單,2.項目工程風險因素收集分類表,3.項目工程風險分級表,90,稅收政策,地震,政府優(yōu)惠政策,洪水,臺風,暴雪,發(fā)生的概率,重要性,投資方態(tài)度,,,項目評價分析的工具----坐標圖,供水,供電,4.重大項目分析表單模板,5.重大項目解決方

59、案跟蹤表,6.風險管理體系工作計劃,案例討論,某聯(lián)合體承建非洲公路項目的失敗案例,我國某工程聯(lián)合體（某央企十某省公司）在承建非洲某公路項目時，由于風險管理不當，造成工程嚴重拖期，虧損嚴重，同時也影響了中國承包商的聲譽。該項目業(yè)主是該非洲國政府工程和能源部，出資方為非洲開發(fā)銀行和該國政府，項目監(jiān)理是英國監(jiān)理公司。,項目背景,在此項目實施的四年多時間里，中方遇到了極大的困難，盡管投入了大量的人力、物力，但由于種種原因，合同于2005年7月到

60、期后，實物工程量只完成了35％。2005年8月，頃目業(yè)主和監(jiān)理工程師不顧中方的反對，單方面啟動了延期罰款，金額每天高達5000美元。為了防止國有資產(chǎn)的進一步流失，維護國家和企業(yè)的利益，中方承包商在我國駐該國大使館和經(jīng)商處的指導和支持下，積極開展外交活動。,2006年2月，業(yè)主致函我方承包商同意延長3年工期，不再進行工期罰款，條件是中方必須出具由當?shù)劂y行開具的約1145萬美元的無條件履約保函由于保函金額過大，又無任何合同依據(jù)，且業(yè)主未對涉

61、及工程實施的重大問題做出回復，為了保證公司資金安全，維護我方利益，中方不同意出具該保函，而用中國銀行出具的400萬美元的保函來代替。,但是，由于政府對該項目的干預往往得不到項目業(yè)主的認可，2006年3月，業(yè)主在監(jiān)理工程師和律師的慫恿下，不顧政府高層的調(diào)解，無視中方對繼續(xù)實施本合同所做出的種種努力，以中方不能提供所要求的1145萬美元履約保函的名義，致函終止了與中方公司的合同。針對這種情況，中方公司積極采取措施并委托律師，爭取安全、妥善、

62、有秩序地處理好善后事宜，力爭把損失降至最低，但最終結果目前尚難預料。,項目分析,該項目的風險主要有： 外部風險：項目所在地土地全部為私有，土地征用程序及糾紛問題極其復雜，地主阻工的事件經(jīng)常發(fā)生，當?shù)毓M織活動活躍；當?shù)靥鞖鈼l件惡劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；該國政府對環(huán)保有特殊規(guī)定，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進行相關環(huán)保評估并最終獲得批準方可使用，任何取土采沙場和采石場的使用都必須事先進行相關環(huán)保評估并最

63、終獲得批準方可使用，而政府機構辦事效率極低，這些都給項目的實施帶來了不小的困難。,承包商自身風險：在陌生的環(huán)境特別是當?shù)貝毫拥奶鞖鈼l件下，中方的施工、管理、人員和工程技術等不能適應于該項目的實施。 在項目實施之前，盡管中方公司從投標到中標的過程還算順利，但是其間蘊藏了很大的風險。業(yè)主委托一家對當?shù)厍闆r十分熟悉的英國監(jiān)理公司起草該合同。該監(jiān)理公司根據(jù)非常熟悉當?shù)厍闆r，將合同中幾乎所有可能存在的對業(yè)主的風險全部轉嫁給了承包商，包括雨季計算

64、公式、料場情況、征地情況。,隨著項目的實施，該承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推動了項目的進展，但由于前期的風險識別和分析不足以及一些客觀原因，這一系列措施并沒有收到預期的效果。特別是由于合同條款先天就對中方承包商極其不利，造成了中方索賠工作成效甚微。 另外，在項目執(zhí)行過程中，由于中方內(nèi)部管理不善，野蠻使用設備，沒有建立質(zhì)量管理、保證體系，現(xiàn)場人員素質(zhì)不能滿足項目的需要，現(xiàn)場的組織管理沿用國內(nèi)模式，不適合該國的實際情況，

65、對項目質(zhì)量也產(chǎn)生了一定的影響。這一切都造成項目進度仍然嚴重滯后，成本大大超支，工程質(zhì)量也不如意。,中方公司在招投標前期做的工作不夠充分，對招標文件的熟悉和研究不夠深入，現(xiàn)場考察也未能做好，對項目風險的認識不足，低估了項目的難度和復雜性，對可能造成工期嚴重延誤的風險并未做出有效的預測和預防，造成了投標失誤，給項目的最終失敗埋下了隱患。,誤區(qū)分析——項目所共有的問題,第一、對于項目各組成部分之間的復雜關系，任何個人都不能了如指掌。第二、項