關(guān)于亞星—奔馳有限公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究.pdf

1、揚州客車制造總廠，曾經(jīng)在中國客車上獨領(lǐng)風(fēng)騷十?dāng)?shù)年的第一品牌，在與德國奔馳公司實現(xiàn)了所謂的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手后，連續(xù)九年發(fā)生巨額虧損，已經(jīng)逼近了破產(chǎn)的邊緣。當(dāng)此生死存亡關(guān)頭，亞星－奔馳有限公司到底應(yīng)該采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略？本文依據(jù)Fred R. David所著《戰(zhàn)略管理》一書，來全面系統(tǒng)地回答這一問題。 在簡要介紹亞星－奔馳有限公司的歷史沿革后，本文首先對客車行業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行分析，著重指出機(jī)遇大于威脅。大規(guī)模的公路建設(shè)（特別是高速公路的建設(shè)

2、）、“村村通”工程的開始實施、快速發(fā)展的旅游業(yè)、城市擴(kuò)展以及建設(shè)部優(yōu)先發(fā)展城市公交的指導(dǎo)思想等，無不為客車行業(yè)的整體發(fā)展提供了廣闊的空間。當(dāng)然，在中國加入WTO以后，汽車產(chǎn)業(yè)將面臨更加規(guī)范的法制監(jiān)管，人民大眾的節(jié)能環(huán)保意識日漸提高，這些都是客車制造商不能忽視的威脅。 本文接著對客車行業(yè)的競爭現(xiàn)狀進(jìn)行分析。從潛在進(jìn)入者的威脅看，國內(nèi)民營企業(yè)與國外制造商相比威脅更大；鐵路、家庭轎車和城市軌道都構(gòu)成一定的替代威脅；國外供應(yīng)商的討價還價

3、能力比國內(nèi)供應(yīng)商更強(qiáng)；客戶的討價還價能力不斷增強(qiáng)。客車行業(yè)內(nèi)部，群雄紛爭競爭慘烈，但金龍和宇通初步確立了寡頭地位，自主開發(fā)、品牌建設(shè)和海外擴(kuò)張已成為行業(yè)巨頭的共識。 亞奔公司的內(nèi)部因素分析是本文的重點。通過對公司管理層、研究與開發(fā)、市場營銷、財務(wù)狀況以及公司組織文化的深入探討，深挖經(jīng)營績效不佳的原因，明確了公司在客車市場上的優(yōu)勢和劣勢。 在全面審計公司內(nèi)外部環(huán)境后，本文首先運用TOWS矩陣為亞奔公司制定發(fā)展戰(zhàn)略，接著通過

4、SPACE矩陣和Grand Strategy矩陣進(jìn)行佐證，最后運用戰(zhàn)略規(guī)劃量化分析(QSPM)矩陣確立了發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)先順序。對亞奔公司而言，最優(yōu)的戰(zhàn)略選擇應(yīng)為產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品差異化和技術(shù)領(lǐng)先等；其次的戰(zhàn)略選擇應(yīng)為市場開發(fā)戰(zhàn)略，包括市場滲透和拓展海外市場；第三種可以考慮的戰(zhàn)略選擇為剝離和清算戰(zhàn)略。 本文最后對上述制定的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了風(fēng)險評估，指出由于中德雙方均不控股，且積淀已久的歷史遺留問題難以迅速解決，因而亞星集團(tuán)與奔馳公