策略群組

1、盲點(diǎn)分析,葛維鈞,2,盲點(diǎn)分析,盲點(diǎn)分析(blindspot analysis)：幫助決策者檢驗(yàn)策略決策過(guò)程中，發(fā)生缺陷和錯(cuò)誤的潛在原因。此一知識(shí)能夠使公司察覺本身決策過(guò)程中潛在的關(guān)鍵缺陷，以改善策略決策的品質(zhì)。,3,發(fā)展背景,競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)業(yè)分析幾乎忽略了個(gè)體和組織在策略分析決策時(shí)的心理過(guò)濾機(jī)制(psychological filters)。盲點(diǎn)分析放下了「理性最佳選擇」(optimal rationality)的假設(shè)，著重於競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下

2、的策略決策過(guò)程。,4,造成盲點(diǎn)的共通原因,不正確的假設(shè)贏家的詛咒／自大假說(shuō)投注升高效應(yīng)受限的觀點(diǎn)／有限的參考框架過(guò)度自信代表性啟發(fā)／類比思維資訊過(guò)濾,5,不正確的假設(shè),盲點(diǎn)基本上是來(lái)自於錯(cuò)誤的假設(shè)：無(wú)敵的假設(shè)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變動(dòng)元素的錯(cuò)誤假設(shè)。Schwinn Bicycle 企業(yè)迷思對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的錯(cuò)誤假設(shè)。Compaq Computer企業(yè)禁忌組織文化中被視為神聖不能觸碰的一些假設(shè)，並利用這些假設(shè)來(lái)規(guī)避挑戰(zhàn)。Ap

3、ple Computer,6,贏家的詛咒／自大假說(shuō),在競(jìng)標(biāo)中的得標(biāo)者會(huì)不自覺地付出過(guò)高的價(jià)格。贏家詛咒的策略涵義可用來(lái)說(shuō)明諸多賠本收購(gòu)的情況。贏家的詛咒已被延伸到一般企業(yè)對(duì)其他策略目標(biāo)付出過(guò)高價(jià)格的情境，如：產(chǎn)能擴(kuò)充、市場(chǎng)佔(zhàn)有率、投入新事業(yè)等。,7,併購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn),人員流失企業(yè)文化差異大，整合困難過(guò)度高估經(jīng)濟(jì)利益併購(gòu)的代價(jià)過(guò)高併購(gòu)前篩選不足,8,投注升高效應(yīng),資源投入會(huì)產(chǎn)生虧損的原因在於初期分析錯(cuò)誤、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改變、或內(nèi)部能力受損

4、對(duì)於投資虧損的合理反應(yīng)有：緊縮支出、改變策略、增加資源布署決策者會(huì)強(qiáng)烈傾向增加資源布署以避免策略失敗當(dāng)價(jià)值函數(shù)之參考點(diǎn)不同時(shí)，獲利預(yù)損失所產(chǎn)生之價(jià)值變化亦不同不斷拿錢補(bǔ)破洞的行為將會(huì)造成更多的損失並導(dǎo)致最終的政策失敗,9,受限的觀點(diǎn)／有限的參考框架,決策者會(huì)自然地只從企業(yè)觀點(diǎn)來(lái)看待策略的挑戰(zhàn)。亦即，他們可能只在企業(yè)本身策略涵義的有限參考框架之中運(yùn)作，而未考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。,10,過(guò)度自信,決策者對(duì)於自己在決策過(guò)程中的知識(shí)和專業(yè)

5、過(guò)度自信。過(guò)度自信的另一面—決策者通常未察覺自己所不知道的事在決策中也同等重要。,11,造成過(guò)度自信之原因 1/3,任意猜測(cè)隨意的猜測(cè)往往成為正式明確的分析以及後續(xù)決策框架的相對(duì)參考點(diǎn)有效性人們限制可能的情況和選項(xiàng)範(fàn)圍以減少潛在決策數(shù)量的一種傾向，但原先認(rèn)為不可能的決策選項(xiàng)和結(jié)果，實(shí)際上卻可能發(fā)生,12,造成過(guò)度自信之原因 2/3,確認(rèn)性偏見支持決策者原始觀點(diǎn)、信念和直覺的證據(jù)會(huì)被賦予比較高的重要性後見之明指由以往成功決策

6、的經(jīng)驗(yàn)所造成的扭曲控制幻覺企業(yè)因經(jīng)理人的專長(zhǎng)而相信其控制組織和情勢(shì)的能力,13,造成過(guò)度自信之原因 3/3,資訊數(shù)量指經(jīng)理人推論決策所依據(jù)的資訊數(shù)量和分析品質(zhì)有直接相關(guān)的現(xiàn)象，大量的資訊常被用為支持管理決策的工具,14,引用次級(jí)資料錯(cuò)誤釋例,Napoleon Lajoie’s batting average in 1901Correct：0.422 (229/543)Wrong：0.422 (220/543)Correcte

7、d：0.405 (220/543)The error continued until 1960,15,代表性啟發(fā)／類比思維,代表性啟發(fā)導(dǎo)致經(jīng)理人僅由少數(shù)的樣本或不完整的資訊就做出魯莽的類化(generalization)。「小數(shù)法則」(the law of small numbers)的信仰會(huì)漸漸地誘導(dǎo)經(jīng)理人基於少數(shù)無(wú)法符合分析需求的樣本來(lái)做出無(wú)效的推論。,16,資訊過(guò)濾,在企業(yè)階級(jí)結(jié)構(gòu)中，高階經(jīng)理通常是由較低階經(jīng)理人的手中獲得支援

8、決策的分析，因此，上述六種盲點(diǎn)的影響也會(huì)反過(guò)來(lái)過(guò)濾並扭曲高階經(jīng)理的決策過(guò)程。,17,基本原理,18,優(yōu)勢(shì)與長(zhǎng)處,企業(yè)早期的預(yù)警系統(tǒng)：偵測(cè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析中可能發(fā)生的錯(cuò)誤以免危及績(jī)效?？杀灰暈閷W(xué)習(xí)型組織之基礎(chǔ)週延性：指引企業(yè)運(yùn)用其他各種策略分析工具的完整邏輯架構(gòu)彈性低成本且易執(zhí)行,19,應(yīng)用流程(一),辨別出企業(yè)內(nèi)可能的盲點(diǎn)來(lái)源：深層檢定(The Visceral Test) ：指企業(yè)對(duì)於競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和內(nèi)部能力的層面擁有多少知識(shí)反應(yīng)檢定

9、(The Reaction Test) ：指企業(yè)是否清楚地考量策略所引發(fā)的可能競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)聾啞盲檢定(The Mute, Blind, and Deaf Test)：指企業(yè)能否持續(xù)有效進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)者分析,20,盲點(diǎn)敏感性檢定,建立高層對(duì)推動(dòng)盲點(diǎn)分析的支持並傳達(dá)給公司內(nèi)所有決策者。指定一個(gè)china breaker作為公司策略制定的挑戰(zhàn)者。同意策略挑戰(zhàn)者調(diào)查公司內(nèi)各種潛在的盲點(diǎn)。鼓勵(lì)策略挑戰(zhàn)者就企業(yè)的細(xì)節(jié)程序、競(jìng)爭(zhēng)分析流程和策略決策流程，