《預(yù)算管理與績效評估》

1、管理會計應(yīng)用與發(fā)展的典型案例研究,,《預(yù)算管理與績效評估》 案例,,課題有關(guān)說明,一、立項背景二、研究目標(biāo)三、資料收集與整理四、研究框架五、現(xiàn)實意義 1,第一部分 西方預(yù)算管理模式,一、預(yù)算管理的起源 十八世紀，英國與美國率先在國家和地方政府內(nèi)試行預(yù)算。 二十世紀初，標(biāo)準(zhǔn)成本會計的出現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)推行預(yù)

2、算管理打下了扎實的基礎(chǔ)。 我國早期預(yù)算表現(xiàn)為：政府部門宏觀調(diào)控的工具。 2,二、西方預(yù)算的組織形式,1、 集權(quán)管理模式： 企業(yè)追求利潤最大化 X 理論是對這一模式的假設(shè) 高層的集權(quán)管理是保證目標(biāo)實現(xiàn) 的重要保證

3、 3,2、 分權(quán)管理模式,企業(yè)更多追求利潤的現(xiàn)實效果 y 理論是這一模式的假設(shè)前提 高層更多依據(jù)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計 保證目標(biāo)的實現(xiàn) 4,三、西方財務(wù)管理體制,CFO下設(shè)二大主管： 財務(wù)主管的職能：銀行信用、現(xiàn)金管理、資金籌 集 、企業(yè)信用、股利分配、保險事項、養(yǎng)老金管理。 會計主管的職能：會計流程、財務(wù)報表、內(nèi)部計、工資管理、帳冊管

4、理、預(yù)算編制、稅務(wù)事項。 5,四、西方預(yù)算基本理論,1、預(yù)算的含義指企業(yè)決策計劃的財務(wù)數(shù)據(jù)表達方式?jīng)Q策 計劃 預(yù)算 財務(wù)數(shù)據(jù)：投資與籌資 6,,,2、預(yù)算的實質(zhì)： 就是現(xiàn)金流量的一種平衡,投資去向 = 籌資來源投資去向：視投資效果 創(chuàng)造最大現(xiàn)金流量籌資來源：如何選擇合理的渠道，資金成本

5、 最小化原則內(nèi)部籌資：企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績外部籌資：增資、舉債 7,3、預(yù)算的作用,作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系作用二：科學(xué)管理、科學(xué)預(yù)測作用三：激勵機制的依據(jù) 8,4、預(yù)算的分類,長期預(yù)算按期限 短期預(yù)算

6、 財務(wù)預(yù)算按內(nèi)容 業(yè)務(wù)預(yù)算 專題預(yù)算 9,,,,,,,固定預(yù)算 彈性預(yù)算按編制方法 滾動預(yù)算 調(diào)整預(yù)算

7、 零基預(yù)算 10,,,,,,5、預(yù)算編制方法,固定預(yù)算、彈性預(yù)算固定預(yù)算 不考慮未來業(yè)務(wù)量的變化彈性預(yù)算 依據(jù)未來業(yè)務(wù)量可作相應(yīng)調(diào)整11,,項目 固定 實際 彈性 固定差異 彈性差異生產(chǎn)量 500件 800件 800件 300F 0材料 2

8、500 4200 4000 1700U 200U人工 500 750 800 250U 50F制造費 1000 1250 1600 250U 350F固定成本 1500 1400 1500 100F 100F合計 5500 7

9、600 7900 2100U 300F 12,零基預(yù)算的本質(zhì)含義,（1）決策單位： 與職能部門一致 一個職能部門分為幾個決策單位 一個決策單位就是一個建設(shè)項目 （2）一攬子決策： 對決策單位活動進行分析、描述的文件包括：標(biāo)、具體活動、成本效益、業(yè)績計量、重要性。 13,,（3）排序 排序是為了合理分配資金 依據(jù)是投入的產(chǎn)出效益

10、 14,零基預(yù)算的編制程序,（1）如何確定決策單位 教學(xué)：本科、碩士、博士 科研：課題、論文、專著 行政：坐班制、教師、行政班子 （2）如何制訂一攬子決策 任務(wù)與方案（以教學(xué)為例） 任務(wù)：完成學(xué)校給予的三大層教學(xué) 方案：方案一，按職稱教學(xué)

11、 方案二，按能力教學(xué) 15,,任務(wù)與方案（以科研為例） 任務(wù)：按時完成課題，達到設(shè)計質(zhì)量在高層次雜志上發(fā)表論文，鼓勵出精品專 方案：方案一，單兵作戰(zhàn)，加大獎 方案二，協(xié)同作戰(zhàn)，分工合作 任務(wù)與方案（以行政為例） 任務(wù)：為教學(xué)，科研提出一流服務(wù) 方案：建立制度，定崗定薪，定期考核

12、 16,6、全面預(yù)算,目標(biāo)利潤 銷售預(yù)算 銷售、管理和財務(wù)費用預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算

13、 單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 其它現(xiàn)金收支預(yù)算 預(yù)計損益表 預(yù)計資產(chǎn)負債表 預(yù)計財務(wù)狀況變動表 17,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,五、財務(wù)預(yù)算的基本模式,1、長期與短期籌資的關(guān)系,,,,,,,,,,,2、現(xiàn)金的變化,3 、現(xiàn)金預(yù)算,一季度 二季度 三季度 四季度經(jīng)

14、營活動凈流量投資活動凈流量籌資活動凈流量現(xiàn)金凈變化額（三大活動合計）加：季初現(xiàn)金余額 季末現(xiàn)金余額 20,4、短期籌資規(guī)劃,,第二部分 上汽集團預(yù)算管理模式,環(huán)境決定模式選擇外部環(huán)境：社會、政治、經(jīng)濟、法律、市場內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方向、組織結(jié)構(gòu)決定預(yù)算模式的主要是內(nèi)部環(huán)境 23,延鋒模式

15、---分權(quán)管理,環(huán)境背景：規(guī)模龐大，99年底已達到收入13多億、利潤3億多、經(jīng)營方向多元化，組織機構(gòu)復(fù)雜，十大部門，35個科室預(yù)算程序：銷售預(yù)算 部門預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 執(zhí)委會審核 董事會批準(zhǔn) 24,,,,,申雅模式---集權(quán)管理,環(huán)境： 經(jīng)營規(guī)模較大，產(chǎn)品相對集中，組織機構(gòu)相對簡單預(yù)算： 財務(wù)部起草預(yù)算方案

16、 交由各職能部門討論 公司管理層審核 25,,,采埃孚---集權(quán)與分權(quán)合一,環(huán)境： 規(guī)模龐大，產(chǎn)品單一，組 織機構(gòu)適中預(yù)算： 自上而下，自下而上前者下達目標(biāo)，后者編制部門預(yù)算，最后由財務(wù)部匯總，公司審核、批準(zhǔn) 26,第三部分 預(yù)算目標(biāo)與效果（案例）,

17、1、組織框架： 某公司 營銷部門 生產(chǎn)部門 行政管理部門東 華 華 山 原 成 包 企 財 技 采 人北 北 東 東 材 品 裝 管 務(wù) 術(shù) 購 事地 地 地 地 車 間 間 部 部

18、 部 部 部 間 班 班 班 組 組 組 27,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2、編制程序,預(yù)算委員會與財務(wù)部共同編制指導(dǎo)性綱要

19、 下屬各基層提出各自年內(nèi)任務(wù)指標(biāo)（逐步向上匯總） 財務(wù)部門匯總編制全面預(yù)算體系 上層決策機構(gòu)對預(yù)算體系提出調(diào)整意見和理由 下屬基層根據(jù)調(diào)整意見確定最終預(yù)算 財務(wù)部門最終完成預(yù)算及籌資方案 28,3、內(nèi)部結(jié)算中心,內(nèi)部結(jié)算中心： 由廠內(nèi)銀行擔(dān)任，以內(nèi)部銀行支票作為手段 廠內(nèi)銀行職能： 結(jié)算職能、信貸職能、控制職能、反饋職能廠內(nèi)銀行組織特征：“雙規(guī)制” 財務(wù)核算： 對外編報 內(nèi)部核算：

20、 由企業(yè)管理所需 29,4、績效獎懲制度,（1）盈利與虧損的處理 盈利分成 ：公司60%； 技術(shù)部10%； 生產(chǎn)車間27%； 責(zé)任人3% 虧損：由車間負責(zé)，沖工資收入 沒有完成目標(biāo)：80%警告（第一月） 50%停發(fā)工資（第二月） 100%就地免職（第三月

21、） 30,,（2）內(nèi)部之間的責(zé)任與糾紛： 計劃不能隨意調(diào)整 質(zhì)量問題由專屬部門負責(zé) 制定了一系列內(nèi)部索賠制度 31,5、預(yù)算成效,見圖如下：,收入 32,成本費用

22、 33,利潤 34,6、實施預(yù)算過程中的幾大難題,預(yù)算松弛問題： 在預(yù)算編制過程中，低估收入，高估成本產(chǎn)生預(yù)算松弛的原因： 目標(biāo)不一致，利益沖突； 信息不對稱； 規(guī)避風(fēng)險； 對上級設(shè)防； 對業(yè)績考核的壓力 預(yù)算松弛對預(yù)算管理的影響： 最佳指標(biāo)受阻； 影響業(yè)績評

23、價的客觀性 35,7、目標(biāo)利潤問題,120 150 180 200 無利段 黃金段 微利段注：（1）D為出資人最低要求； C 為合同數(shù)； S為經(jīng)營者承諾完成數(shù)； A為超量完成；

24、 36,,,,,,,（2）獎勵系數(shù)與懲罰系數(shù)： 黃金段70%、微利段20%、懲罰段50%（3）舉例：  a. 完成 120 30×50% = 15 倒扣 b. 完成150 30×50% = 15 績效扣除 c. 完成180 30×70% =

25、21 績效+21 d. 完成200 30×70%+20×20%=25 績效+25 37,第三部分 公司簡介 案例（三） 38,（1）組織結(jié)構(gòu),YM公司總經(jīng)理,設(shè)計部 經(jīng) 理,裁剪部經(jīng) 理,生產(chǎn)部經(jīng) 理,倉儲部經(jīng) 理,業(yè)務(wù)部經(jīng) 理,門市部經(jīng) 理,財務(wù)部經(jīng) 理,辦公室經(jīng) 理,,,,,,,,2、四大指標(biāo)體系

26、 39,2-1 財務(wù)方面的目標(biāo)（1）提高投資報酬率，實現(xiàn)扭虧為盈： 投資報酬率反映了公司運用資產(chǎn)創(chuàng)造財富的能力，我們要把資產(chǎn)運用于回報率高的活動，增加每塊錢的回報。 （2）降低成本： 為了扭虧為盈，我們將通過提高生產(chǎn)能力利用程度降低單位生產(chǎn)成本，通過嚴格費用審批制度等措施，減少不產(chǎn)生收入的費用。 （3）增加收入： 為了扭虧為盈，我們必須增加銷售收入，為此有必要重新確

27、定業(yè)務(wù)重點。我們應(yīng)在保持原有客戶銷售收入水平基礎(chǔ)上，擴大對新客戶的銷售收入，達到增加收入的目的。,2-2 客戶方面的目標(biāo) 40,讓客戶滿意： 確立公司的目標(biāo)客戶群，了解其需要 ，通過前 后一致連貫的快速、有效的服務(wù)實現(xiàn)我們對客戶的承諾 ，消除客戶服務(wù)中的錯誤。,2-3 內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營方面的目標(biāo) 41,提高創(chuàng)新能力： 確定市場：確定目標(biāo)客戶群的需要，了解如何贏得這些客戶。 開發(fā)產(chǎn)品

28、：不斷開發(fā)可獲利的新款婚紗禮服，迎合客戶的要求。提高生產(chǎn)和銷售能力： 在顧客要求的時間內(nèi)，快速、高質(zhì)量完成客戶訂單的生產(chǎn)。定期與客戶聯(lián)系，聽取客戶的意見，介紹推銷我們的產(chǎn)品。提高售后服務(wù)能力： 快速解決產(chǎn)品售后出現(xiàn)的質(zhì)量問題，免費修補，快速滿足售后顧 客提出的改換款式等要求。,2-4 學(xué)習(xí)與成長方面的目標(biāo) 42,提高信息處理能力 ： 獲取和使用有用的信息的能力是競爭中獲勝的一個重要的方面。要及時

29、搜索獲取有用的信息，要及時發(fā)布產(chǎn)品的現(xiàn)有信息。培訓(xùn) ： 要通過培訓(xùn)增強公司設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和客戶服務(wù)的能力。首先專業(yè)人員要有熟練的專業(yè)技術(shù)，其次每個員工要掌握產(chǎn)品的全面知識來支持產(chǎn)品的推銷活動及客戶的服務(wù)活動。完善獎懲制度 ： 通過獎勵和懲罰相聯(lián)系的手段對員工進行激勵。要把平衡計分卡與獎懲措施結(jié)合起來，進行業(yè)績管理，促進長遠目標(biāo)的實現(xiàn)。提高雇員的滿意程度 ： 通過廣泛的信息溝通、培訓(xùn)、創(chuàng)造公平內(nèi)

30、部環(huán)境等來提高雇員的滿意程度。提高領(lǐng)導(dǎo)能力 ： 通過培訓(xùn)、雇員批評監(jiān)督等手段來提高領(lǐng)導(dǎo)能力。,3、業(yè)績指標(biāo) 43,四個方面 目 標(biāo) 指 標(biāo) 提高投資報酬率 投資報酬率

31、 扭虧為盈 利潤 財務(wù)方面 降低成本 單位生產(chǎn)成本

32、 管理費用 增加收入 營業(yè)收入 客戶方面 使客戶完全滿意 客戶保持率 新客戶增長比率

33、 客戶滿意程度（調(diào)查得分）,44,目 標(biāo) 指 標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營方面 提高創(chuàng)新能力 推出每一新款所需的平均時間 提高生產(chǎn)銷售能力 合格品率

34、 生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時間 新客戶收入占總收入的比例 提高售后服務(wù)能力 售后

35、服務(wù)主導(dǎo)時間學(xué)習(xí)與成長 提高信息處理能力 滿意度調(diào)查（調(diào)查得分） 培訓(xùn) 培訓(xùn)次數(shù) 完善獎懲制度 完善獎懲制度（調(diào)查得分）

36、 提高領(lǐng)導(dǎo)能力 領(lǐng)導(dǎo)能力（調(diào)查得分） 提高雇員的滿意程度 雇員滿意程度（調(diào)查得分）,4、權(quán)數(shù)比重 45,,以上圖的關(guān)系： 46,投資報酬率(Ⅲ1)：

37、 21%×21.6%=4.54% 利潤(Ⅲ2)： 21%×29.4%=6.17% 單位生產(chǎn)成本(Ⅲ3)： 21%×14.9%=3.13%管理費用總額(Ⅲ4)： 21%×6.3%=1.32%營業(yè)收入總額(Ⅲ5)：

38、 21%×27.8%=5.84%客戶保持率(Ⅲ6)： 28.1%×23.5%=6.6%新客戶增長比率(Ⅲ7)： 28.1%×43.6%=12.25%客戶滿意度得分(Ⅲ8)： 28.1%×32.9%=9.25%推出每一新款所需的平

39、均時間(Ⅲ9)： 41.1%×61.1%=25.11%,47,合格品率(Ⅲ10)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%生產(chǎn)銷售主導(dǎo)時間(Ⅲ11)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%新客戶收入占總收入的比重(Ⅲ12)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%售后服務(wù)主導(dǎo)時間(

40、Ⅲ13)： 41.1%×11.3%=4.65%信息處理滿意度調(diào)查得分(Ⅲ14)： 9.8%×12.4%=1.22%培訓(xùn)次數(shù)(Ⅲ15)： 9.8%×7.2%=0.70%對獎懲制度的調(diào)查得分(Ⅲ16)： 9.8%×26.2%=2.57%雇員滿意度調(diào)查得分(Ⅲ17)： 9.8%&#

41、215;32.8%=3.21%領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查得分(Ⅲ18)： 9.8%×21.4%=2.10%上述各項指標(biāo)權(quán)重之和剛好等于1.,5、結(jié)論 48,“推出每 一新款所需的平均時間”所對應(yīng)的權(quán)重25.11%。這一指標(biāo)是考核企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，在18個指標(biāo)中的權(quán)數(shù)比重最大。由此可見，企業(yè)今后一段時間內(nèi)的首要工作重點應(yīng)該放在提高