戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計及實踐操作

1、1,人力資源管理——基于戰(zhàn)略的人力資源管理,2,,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計,3,本章要求：,完成基于戰(zhàn)略的人力資源管理的系統(tǒng)思考，構(gòu)建人力資源管理的系統(tǒng)設(shè)計思路。在實踐操作中，掌握基于戰(zhàn)略漸進式系統(tǒng)推進的程序與方法。,4,第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù),5,1、企業(yè)的戰(zhàn)略思維與解讀。人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計要以企業(yè)戰(zhàn)略需求為依據(jù)，要反映企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力的訴求。2、人力資源系統(tǒng)設(shè)計的價值取向。人力資

2、源的系統(tǒng)設(shè)計要以企業(yè)的核心價值觀為導(dǎo)向。人力資源管理的管理哲學(xué)的基本假設(shè)：人性的假設(shè)、人與自然關(guān)系的假設(shè)、組織與人的關(guān)系的假設(shè)、人際關(guān)系的假設(shè)、貨幣資本與人力資本關(guān)系的假設(shè)。,一、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)設(shè)計的依據(jù),6,3、基于組織的治理結(jié)構(gòu)與運營模式。企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與人力資源管理（集團管控模式與人力資源管理模式選擇，企業(yè)決策機制與人力資源權(quán)利分配，貨幣資本與人力資本的關(guān)系）企業(yè)的組織運營模式與人力資源管理（分權(quán)組織模式與集權(quán)組織模式下的

3、人力資源模式選擇，跨團隊、跨職能的人力資源組織模式，網(wǎng)絡(luò)性組織與人力資源模式，矩陣組織與人力資源模式）,7,４、企業(yè)的人力資源特性與人力資源管理知識勞動密集型企業(yè)與體力勞動密集型企業(yè)的人力資源模式知識型組織人力資源管理,8,５、企業(yè)的性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)。企業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)企業(yè)的所有制性質(zhì)與人力資源系統(tǒng)６、企業(yè)的生命周期與人力資源管理系統(tǒng)。企業(yè)的成長速度、規(guī)模與人力資源管理系統(tǒng)不同企業(yè)發(fā)展階段的人力資源管理系統(tǒng),9

4、,二、人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基點——組織與人的矛盾（職位與能力）,人與組織的矛盾是人力資源管理的基本矛盾，如何正確處理組織與人之間的矛盾關(guān)系并平衡相互之間的利益與價值，是人力資源管理研究中一個古老而嶄新的課題。,10,（1）組織和工作的變化在新經(jīng)濟時代，組織所面臨的環(huán)境越來越不確定，客戶的需求呈現(xiàn)多樣化、個性化的特點，組織的模式以及員工的工作模式要適應(yīng)客戶需求的變化而不斷變革。組織變革與創(chuàng)新成為一種常態(tài)，這使得職位關(guān)系日趨復(fù)雜，職責(zé)

5、越來越模糊，職位分析缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。這就導(dǎo)致了職位的不確定性，組織中的工作或職位不再像過去那樣是穩(wěn)態(tài)的，而是動態(tài)的。組織和組織中的工作出現(xiàn)的新特點具體表現(xiàn)在以下這些方面：,人力資源管理基本矛盾的新變化,11,第一，組織設(shè)計的基點發(fā)生了變化，過去組織設(shè)計是基于目標和功能的，現(xiàn)在則是基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和客戶發(fā)展導(dǎo)向?？蛻粜枨笫遣粩嘧兓模乙彩嵌鄻踊?、個性化的。組織要基于客戶價值和客戶需求，就需要不斷的進行相應(yīng)

6、的調(diào)整和變化。一方面，組織要適應(yīng)快速的變化，對客戶需求作出快速的響應(yīng)，就需要不斷的縮短流程。但另一方面，由于組織制衡的要求，有些流程不是要縮短，而是要延長的。在過去以生產(chǎn)為核心的專業(yè)化分工體系下，組織的制衡機制和協(xié)調(diào)機制是通過兩個要素來實現(xiàn)的，一是通過部門分工進行制衡和監(jiān)督，一是通過權(quán)力來協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在提出建立客戶價值導(dǎo)向的組織，很重要的一條就是基于流程來進行制衡，就是所謂建立責(zé)任與流程體系，通過流程結(jié)點相互之間進行制衡，通過流程來建立基于

7、客戶價值的責(zé)任體系。因此，在組織扁平化的條件下，流程成為主要的制衡機制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延長的。,12,第二，在傳統(tǒng)的組織中，職位是穩(wěn)定的，工作是確定的，職責(zé)是清楚的；現(xiàn)在工作越來越不確定，職責(zé)也變得不清楚。因為組織不斷在變，流程不斷在變，原有的職位可能會消失，職位是完全動態(tài)的。第三，過去的工作是重復(fù)性的、可復(fù)制的；現(xiàn)在的工作是創(chuàng)新性的、難以復(fù)制的，有很多例外的工作內(nèi)容。第四，過去的組織部門之間以及各崗位之間的邊

8、界是清晰的，分工是明確的；而現(xiàn)在的組織當中，崗位之間的邊界并不清楚，職責(zé)劃分并不明確，尤其是在網(wǎng)絡(luò)型組織和矩陣型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位之間的邊界是模糊的，甚至是重疊在一起的。,13,第五，過去的工作是按照直線職能制進行專業(yè)化分工的個人工作模式，追求個人的專業(yè)化；現(xiàn)在更多的是圍繞一項目標或任務(wù)進行人才的組合，采用項目性和跨團隊、跨職能的團隊工作模式，追求人才組合的協(xié)同性。第六，對員工來講，過去強調(diào)的更多是單一技術(shù)要求；現(xiàn)在

9、則是多種技能的綜合要求。第七，過去在組織中處理組織與人之間的矛盾，協(xié)同各個部門之間的關(guān)系，最基本的準則是權(quán)力法則，是來自于更高層級的協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在處理組織和人的矛盾則是基于顧客和市場的需求，更多的強調(diào)責(zé)任和能力，各部門之間也是基于市場與客戶需求同級自動協(xié)調(diào)。,14,（2）人的變化在組織和工作發(fā)生巨大變化的同時，組織中的人也發(fā)生了很大的變化。知識型員工已經(jīng)成為員工隊伍的主體，員工的能力成為企業(yè)競爭力的源泉。組織中人的變化主要表現(xiàn)在以下幾個

10、方面：第一，知識型員工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，個性自我張揚。人對工作自主性的要求、自我實現(xiàn)的需求，以及對個性的訴求，比以往任何一個社會都得到更多的重視。,15,第二，人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要素變得越來越復(fù)雜，既有冰山之上的顯性素質(zhì)要素，又有冰山之下的隱性素質(zhì)要素。決定成功績效的能力要素既包括一個人所具有的專業(yè)知識和行為方式等表層的因素，也包括個性、品質(zhì)、價值觀和內(nèi)驅(qū)力等深層次的素質(zhì)要素。組織對人的個性、價值觀等深層次的素質(zhì)要素需求越

11、來越強烈。人的素質(zhì)的內(nèi)涵變得更加豐富而復(fù)雜多樣。,16,第三，人的需求變得更加復(fù)雜，知識型員工的需求是復(fù)合性的。知識分子既有低層次的物質(zhì)需求，也有高層次的知識和精神需求，各層次需求交織在一起。在這種條件下，人的需求是十分復(fù)雜的，并不像馬斯洛需要層次理論描述的那樣層級分明，滿足了低層次的需求，再轉(zhuǎn)而追求高層次的需求。知識型員工的需求層次結(jié)構(gòu)要素是重疊的、混合的，不同層次的需求相互交織在一起。第四，知識型員工的參與感越來越強烈，對于溝通、

12、理解和信任有著越來越多的需求，工作自主性和個人潛能的發(fā)揮越來越成為人的一種追求，員工對于機會和發(fā)展空間的需求比以往任何時候都更為強烈。,17,第五，人與人之間的關(guān)系處理起來更加復(fù)雜?？傊?，在新經(jīng)濟時代，組織和工作都發(fā)生了巨大的變化，人本身也發(fā)生了巨大的變化，組織、職位和人都變得更加復(fù)雜。組織和人的變化促進了人力資源管理的基本矛盾——人與組織的矛盾、人與職位的矛盾、人與人之間的矛盾進一步深化，比以往任何一個時期都更加的深刻，影響更為廣泛

13、。人力資源管理的基本矛盾進入了一個新的發(fā)展階段，關(guān)系更加復(fù)雜，矛盾更加激烈，影響更加深刻。,18,第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的主要內(nèi)容,19,四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)四大機制牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制八大系統(tǒng)職位管理系統(tǒng)、勝任能力系統(tǒng)、戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、薪酬分配系統(tǒng)、勞資關(guān)系管理系統(tǒng)、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)、知識與信息管理系統(tǒng)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理,一、

14、職位+能力的人力資源運行系統(tǒng)要點,20,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱機制、流程、規(guī)則、技術(shù)四位一體；責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。,機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是牽引機制、競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制規(guī)則：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威，核心是責(zé)任、權(quán)力、利益、能力運行規(guī)則流程：以客戶價值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：提高人力資源管理的技術(shù)含

15、量。研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,21,人力資源管理的四大機制,,,,,,激勵機制推動力,約束監(jiān)督機制控制力,壓力競爭淘汰機制,拉力牽引機制,22,是指組織通過愿景與目標的牽引及明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織的愿景與目標及對員工

16、的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的價值觀與目標牽引 、職位管理與任職資格體系、業(yè)績管理體系 、職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系 。,一、牽引機制,23,激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。在新經(jīng)濟時代，員工的需求日益多變和復(fù)雜，組織需要通過多元的激勵要素及全面的薪酬體系去激發(fā)員工的潛能，驅(qū)動員工創(chuàng)造高績效?；谀芰Φ娜肆Y源薪酬激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：

17、分層分類的多元化激勵體系（職權(quán)、機會、工資、獎金、股權(quán)、榮譽、信息分享、學(xué)習(xí)深造）；多元化薪酬體系與全面薪酬設(shè)計（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系、貨幣性與非貨幣性報酬的系統(tǒng)激勵）。,二、激勵機制,24,所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，同時對員工不符合組織要求的行為進行糾偏和修正，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心內(nèi)容包括以下幾個方面：信息反饋與監(jiān)控

18、目標責(zé)任體系經(jīng)營計劃與預(yù)算行為的標準化、職業(yè)化基本行為規(guī)范與天條,三、約束監(jiān)督機制,25,企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 競聘上崗與末位淘汰(四能機制，

19、能上能下、能左能右、能進能出、能升能降）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學(xué)習(xí)深造),四、競爭與淘汰機制,26,在職員工,,,2、人員退出的氛圍營造,3、科學(xué)的選拔與評價人才,上崗或二次上崗,階 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五,退出,5、人員退出拉動機制,,4、人員退出通道設(shè)計：多通道、分

20、層分類、逐步退出,,1、人員退出動因和依據(jù)研究,27,1、人員退出動因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。3、科學(xué)的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術(shù)的準確性非常重

21、要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標準，選拔企業(yè)所需要的人才。,28,4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行相應(yīng)的分類，針對

22、每一類人員的共同特點，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時預(yù)測每一項政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機會，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等。,29,5、人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵

23、觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動機制；②建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；③人性化的人員退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。6、人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補充機制。包括：監(jiān)督機制，

24、防止“暗箱” 操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協(xié)議機制；核心人才培育補充機制。,30,人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）,企業(yè)人力資源價值鏈圖,31,人力資源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛

25、盾，使個人與企業(yè)同步成長。,32,,,,經(jīng)營人才人力資本增值,吸納功能,開發(fā)功能,激勵功能,維系功能,,,,,招募與配置管理,考核與薪酬管理,培訓(xùn)與開發(fā)管理,溝通與勞資關(guān)系管理,,,,,二、基于能力的人力資源運行系統(tǒng)功能模塊,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng),職位管理系統(tǒng),勝任能力系統(tǒng),績效管理系統(tǒng),薪酬分配系統(tǒng),勞資關(guān)系管理系統(tǒng),知識與信息管理系統(tǒng),培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),33,某企業(yè)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系運作機制,34,基于能力的

26、企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖,,,,,,,,知識與信息管理體系,,勝任力,35,案例與研討：某企業(yè)基于能力的人力資源管理體系結(jié)構(gòu),36,第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)狀態(tài)評估與診斷,37,1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)狀態(tài)評估與診斷的內(nèi)容,為什么要進行人力資源管理系統(tǒng)狀態(tài)評估與診斷準確把握企業(yè)內(nèi)部人力資源系統(tǒng)的運行狀態(tài)，為企業(yè)人力資源問題的解決及變革方案的制定提供依據(jù)；對企業(yè)人力資源的生態(tài)環(huán)境狀況定期進行監(jiān)測和體檢，使人

27、力資源系統(tǒng)始終保持良性運行狀態(tài)；及時了解和掌握人力資源變革方案及人力資源職能活動運行的效果，并對人力資源管理系統(tǒng)運行進行效果評估，判斷人力資源管理對組織的貢獻及績效，對人力資源的利用狀況進行評估。,38,2、戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)狀態(tài)評估與診斷模型,模型一華夏基石人力資源管理 SCTS診斷模型,39,六維度,（1） HR Strategy（S），在審視企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵，輔以客戶需求整合以及標桿實踐基準的基礎(chǔ)上，分析與評價企業(yè)人力資源使命、愿景

28、與戰(zhàn)略的清晰度、認同度，及其對企業(yè)人力資源管理的持續(xù)創(chuàng)新與水平提升的牽引性作用；（2） HR Competency（C），分析企業(yè)的人力資源管理的生態(tài)環(huán)境，即從橫向、縱向分析人力資源部門的功能定位、協(xié)同狀況與能力水平，以此評價企業(yè)的人力資源管理組織基礎(chǔ)；（3） HR Team（T），基于數(shù)據(jù)及各類相關(guān)信息，綜合盤點并分析企業(yè)各項人力資源指標，特別聚焦企業(yè)家團隊、管理者隊伍以及關(guān)系企業(yè)核心競爭力構(gòu)建的核心人才隊伍，評價其與人力資源管理

29、機制創(chuàng)新之間的關(guān)系；,40,（4） HR Topics（T）基于企業(yè)的成長歷史與特殊文化背景，挖掘并透視企業(yè)的個性化人力資源管理專題，分析企業(yè)個性問題對人力資源管理現(xiàn)狀帶來的影響、成因與解決路徑；（5） HR Management System（S），從人力資源管理系統(tǒng)的功能模塊及其相互之間的聯(lián)動關(guān)系入手，掃描企業(yè)人力資源管理各職能領(lǐng)域的具體實踐，并基于此評價相關(guān)模塊的系統(tǒng)性、完整性及相互之間的匹配度，這是企業(yè)人力資源管理診斷的核心內(nèi)

30、容，也是反映企業(yè)人力資源管理水平的主要依據(jù)；（6） HR Management Support System（S），除了人力資源管理系統(tǒng)的硬件框架與人才隊伍的軟件資源之外，在二者之間實現(xiàn)“橋接”是人力資源管理系統(tǒng)真正有效運作，并服務(wù)于人才隊伍的重要保證，這就有賴于一套由人力資源管理技術(shù)、方法、機制、制度與信息技術(shù)構(gòu)成的人力資源支撐系統(tǒng)，因此對其的評價也是人力資源管理診斷的重要內(nèi)容。,41,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,1、文化

31、氛圍企業(yè)總體方展方向是不是明確、認同對于企業(yè)的管理和價值理念有沒有，大家是不是認同對行業(yè)和企業(yè)是不是有信心公司制度是不是完整（哪方面有待規(guī)范）執(zhí)行力（公司制度是不是得到了有效的執(zhí)行）愿不愿意長期工作下去員工工作狀態(tài)（努力，積極向上，還是在混）危機意識（企業(yè)，個人）學(xué)習(xí)氛圍（是否注重對員工能力的培養(yǎng)，是否注重提高員工自我提高的意識，是否注重對內(nèi)部成果經(jīng)驗知識的提煉和傳播）人治和法治（感覺是哪種成分比較大，是領(lǐng)導(dǎo)說了算還

32、是有游戲規(guī)則）理性權(quán)威建立的必要性（是否有必要組織發(fā)展方向原則，是否有必要建立游戲規(guī)則）,42,2、戰(zhàn)略公司的發(fā)展愿景，使命，定位競爭對手狀況對于競爭對手的關(guān)注和研究（對自己在行業(yè)中的地位的判斷）企業(yè)的競爭力和產(chǎn)業(yè)地位戰(zhàn)略的清晰程度（各級員工是否都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略）戰(zhàn)略的認同程度戰(zhàn)略制定過程中是否凝聚各級管理者和員工的共識企業(yè)的競爭優(yōu)勢，核心能力是什么對一個企業(yè)來說，定戰(zhàn)略的原因（波特）企業(yè)要活下去活得好就是要比競爭對

33、手更強，要有競爭優(yōu)勢,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,43,3、組織組織構(gòu)架與崗位設(shè)置（是否清晰合理）權(quán)責(zé)劃分（是否清晰合理）流程合理性（工作是否舒服，流暢，還是要和很多人協(xié)調(diào)）流程效率（工作是否快捷，配合是否好）流程的客戶導(dǎo)向（流程的目標是什么）計劃目標管理（有沒有好的目標管理體系：戰(zhàn)略制定，目標分解）控制體系的建立（內(nèi)部的檢測控制體系）管理信息系統(tǒng)（建沒有建，有沒有必要建）,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度

34、,44,4、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方向和戰(zhàn)略制定組織原則文化建設(shè)的倡導(dǎo)用人政策對其是否引領(lǐng)未來的信心,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,45,5、中高層管理團隊管理能力管理風(fēng)格組織原則（是不是有明確的原則）溝通和反饋人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)6、業(yè)務(wù)骨干隊伍骨干隊伍是否形成骨干員工的水平（知不知道競爭對手？對手的水平？）骨干員工的穩(wěn)定性,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,46,7、員工適崗性：能力和職業(yè)

35、化水平是否適合所從事的工作評價自己評價大家評價同事評價上級8、工作意義：是否愿意在企業(yè)中長期工作，是否可以實現(xiàn)自己的人生目標是否能夠體現(xiàn)價值是否有成就感是否具有挑戰(zhàn)性（能否提高自己的能力和競爭力）是否得到尊重（得到各方面的尊重）,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,47,9、工作壓力失業(yè)壓力（有沒有）工作難度和強度（是不是太大？）有家庭壓力（長期出差等等是否家庭有意見？公司對家庭問題是不是有考慮和照顧？家庭是否

36、對你的工作有意見？是不是支持？知識型員工為主，主要體現(xiàn)在關(guān)心他的人性的關(guān)懷）10、工作環(huán)境責(zé)任是不是明確權(quán)限是不是足夠工作環(huán)境是不是滿意（辦公環(huán)境）,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,48,11、個人發(fā)展：關(guān)注組織發(fā)展和個人發(fā)展是否有提高能力的機會和機制是否有學(xué)習(xí)提高的機會是否有工作所需的培訓(xùn)晉升的機會有沒有和多不多晉升的標準是不是公平透明是不是形成了內(nèi)部選拔機制12、工作關(guān)系部門間（協(xié)調(diào)溝通是否流暢）上下

37、級同事間,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,49,13、價值評價有沒有價值評價的基準（評價工作成績，評價對企業(yè)的貢獻，評價能力）：過程or結(jié)果or能力?以什么來評價員工價值和貢獻？（員工是否覺得合理？）有沒有客觀的考核標準建立標準的難度與必要性考核的導(dǎo)向問題（以給獎金工資為導(dǎo)向，還是改善員工工作為導(dǎo)向，還是以肯定員工為主）在價值評價之中上下級是否由充分的溝通現(xiàn)在績效考核的信息量大不大？信息處理是否有效及時？現(xiàn)在公司有

38、沒有比較好的工具來減少這些工作量？知識團隊對績效管理的反應(yīng),3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,50,14、價值分配價值分配是否以貢獻為基準？是否向核心和骨干員工傾斜？薪酬的外部競爭性（在外面能不能賺得更多？那留在這里是為了什么？）內(nèi)部公平性（問題主要在哪里？）福利政策（問題在哪里？大家感覺不到福利的存在？大家對福利的感覺怎么樣？）滿意度及不滿意的原因？薪酬制度大家是否清楚，政策的內(nèi)部透明性？現(xiàn)在的薪酬是否拉開差距？

39、,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,51,15、人力資源部人力資源部門的作用和定位（人力資源部自己對自己的定位，其他部門管理者對他的定位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對他的定位：三個方面的觀點放在一起就有證據(jù)，說明現(xiàn)在戰(zhàn)略有問題，要怎么解決這個問題）人力資源部門的職業(yè)化或者能力怎么樣工作表現(xiàn)的評價（領(lǐng)導(dǎo)、其他部門同事）工作改進的期望（自己的期望，領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，大家的期望放在一起。定位的調(diào)整，指責(zé)的變化，工作方式的調(diào)整，等等）人力資源部門的管理