2戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計2006

1、2024年4月2日,第1頁,人力資源管理研究——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的整合與管理,中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授彭 劍 鋒,2024年4月2日,第2頁,,第二講 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計,2024年4月2日,第3頁,問題與要點：,問題（基于系統(tǒng)效率的困惑）： 人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動癥，人力資源專業(yè)職能模塊各自為政，人力資源的業(yè)務(wù)難與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)相互銜接，人力資源機(jī)制、制度、流程、技術(shù)不配套，人力資源的

2、系統(tǒng)效率低下；人力資源的系統(tǒng)構(gòu)建的現(xiàn)實性與未來性的矛盾、問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾；許多企業(yè)盲目追求管理機(jī)制/體系的先進(jìn)/完整性，而 不能結(jié)合實際需要適時建立/創(chuàng)新管理機(jī)制與體系，不能根據(jù)不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同而采用適合企業(yè)需要的人力資源系統(tǒng)系統(tǒng)設(shè)計與漸進(jìn)式推進(jìn)的矛盾：如何基于基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的漸變式突破與連動優(yōu)化、如何尋找人力資源系統(tǒng)變革的突破口。,2024年4月2日,第4頁,案例a,神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑：

3、 2000年拆分后的激情與二次創(chuàng)業(yè)，2001年上市與IT的冬天；2002年二、三級火箭沒能達(dá)到指定地點；2003年SARS與公司危機(jī)；2004年戰(zhàn)略相持階段與人力資源D計劃的提出。 人員的創(chuàng)業(yè)激情遞減，人均創(chuàng)業(yè)水平逐年下降，人均效率、系統(tǒng)效率低，員工滿意度降低，公司整體執(zhí)行力減弱，干部責(zé)任心不夠，小團(tuán)體主義抬頭，新業(yè)務(wù)的開拓難以活得人力資源上的支持。 二次創(chuàng)業(yè)的核心是人的問題，是人的意識、人的能力建設(shè)與內(nèi)在動力

4、機(jī)制問題。,2024年4月2日,第5頁,,我們?nèi)瞬艖?zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個制造人才的公司，需要更多優(yōu)秀的人才脫穎而出。這樣，才使得我們真正具有競爭力。 ——郭總在04年2月總裁室務(wù)虛會上的講話,神州數(shù)碼D計劃的核心,,意識,能力,機(jī)制,,愿不愿意做？,,能不能做？,,如何保障做？,,文化變革,能力建設(shè),,,制度創(chuàng)新,2024年4月2日,第6頁,案例b：鐵一院面

5、臨著的系統(tǒng)問題,,2024年4月2日,第7頁,問題的出路,以問題為導(dǎo)向，基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式系統(tǒng)解決方案,2024年4月2日,第8頁,本講主要內(nèi)容,第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的主要切入點第三節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的主要內(nèi)容第四節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運行的評估方法,2024年4月2日,第9頁,第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù),2024年4月2日,第10頁

6、,,使命愿景戰(zhàn)略,,,使命愿景戰(zhàn)略,組織體系,,,組織流程,職位分析評價,,,職位職類職種,,,素質(zhì)模型,,,素質(zhì)模型,人性假設(shè),,,人性假設(shè),人力資本價值,理,論,,,人力資本價值,理,論,,,,,,職位分析,與素質(zhì)模型,,,,,,,,以職位和以,能力為基礎(chǔ),的薪酬體系,,基于戰(zhàn)略,的人力資,源規(guī)劃,,以關(guān)鍵業(yè)績,指標(biāo)為核心,的績效管理,體系,,基于職業(yè)生,涯規(guī)劃的培,訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),,人力資源的,獲取,與再配置,,人力資源管理機(jī)制,,人

7、力資源價值鏈管理,,,戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型a,,,基礎(chǔ)和依據(jù),基礎(chǔ)和依據(jù),,,2024年4月2日,第11頁,以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo),,人力資源管理系統(tǒng),,職能結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu),職位評價,職類職種,...,功能定位與職責(zé)界定,,組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展,,核心人才,核心能力,素質(zhì)模型,核心技能,...,核心人才與素質(zhì),,,B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型——基于職位+能力的復(fù)合式人力資源管理模式,職位管理系統(tǒng),能力建設(shè)系統(tǒng),任職

8、資格管理系統(tǒng),2024年4月2日,第12頁,一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點： ——職位與人,1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)核心要點：組織與流程職務(wù)與職責(zé)權(quán)力與利益責(zé)任與能力關(guān)鍵點：使命、愿景與戰(zhàn)略的研究組織模式的選擇與設(shè)計職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）,2024年4月2日,第13頁,（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究,（見第一講相關(guān)內(nèi)容）企業(yè)在確定了使命、愿景和戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，必須使其在組織和管理上得以有效的落實與傳

9、遞。因此，組織模式與流程設(shè)計就成為在企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進(jìn)行銜接的橋梁和紐帶。,2024年4月2日,第14頁,組織結(jié)構(gòu)與流程是企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)的載體,2024年4月2日,第15頁,研發(fā),生產(chǎn),市場與銷售,,,,,總裁,直線職能式,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,,,,,總裁,,研發(fā),生產(chǎn),市場與銷售,,,,事業(yè)部式,（2）組織模式選擇——

10、 常見的組織模式（一）,2024年4月2日,第16頁,事業(yè)部1,事業(yè)部2,,,,,總裁,,研發(fā),生產(chǎn),市場與銷售,,,,混合式,人力資源,財務(wù),,（2）組織模式選擇—— 常見的組織模式（二）,2024年4月2日,第17頁,研發(fā),生產(chǎn),銷售,,,,,總裁,事業(yè)部1,事業(yè)部2,事業(yè)部3,,,,,矩陣式,,,（2）組織模式選擇——

11、 常見的組織模式（三）,2024年4月2日,第18頁,（2）組織模式選擇—— 組織模式關(guān)聯(lián)背景和內(nèi)部系統(tǒng),2024年4月2日,第19頁,（2）組織模式選擇—— 不同組織模式下的人力資源管理實踐,2024年4月2日,第20頁,（3）基于不同組織模式的部門劃分,在確定了企業(yè)采用何種組織結(jié)構(gòu)類型的基礎(chǔ)上，需要對企業(yè)的部門進(jìn)行劃分，即考慮設(shè)置哪些部

12、門來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與功能。直線職能制：根據(jù)企業(yè)的價值鏈的主要職能活動來進(jìn)行業(yè)務(wù)部門的設(shè)置，并圍繞業(yè)務(wù)部門的設(shè)置來安排管理部門的設(shè)置。事業(yè)部制：在考慮企業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上，還需進(jìn)一步考慮哪些部門在總部進(jìn)行集中，以發(fā)揮集中化帶來的規(guī)模效應(yīng)，哪些部門應(yīng)該分設(shè)在不同的事業(yè)部中，以有利于其與其他職能的銜接，以充分實現(xiàn)事業(yè)部的活力。矩陣式：必須結(jié)合職能式和事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計兩種模式來進(jìn)行考慮。,2024年4月2日,第21頁,（4）組織的

13、業(yè)務(wù)和管理流程,現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部門之間、職位之間的職責(zé)界定來提高組織的運行效率，而是更加突出流程的再造和優(yōu)化對于組織效率，尤其對組織的速度和反響顧客的能力的影響。流程，是指完成某一項具體工作的一系列步驟或者程序，企業(yè)為顧客提供的產(chǎn)品或者服務(wù)最終都要依靠流程來實現(xiàn)。企業(yè)的流程包括業(yè)務(wù)流程和管理流程，業(yè)務(wù)流程主要包括企業(yè)的研發(fā)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程和客戶服務(wù)流程。管理流程包括企業(yè)的人力資源管理流程、財務(wù)管理流程等。

14、可以將流程的每個步驟或者環(huán)節(jié)細(xì)分到一個個具體的職位，從而使流程能夠找到落腳點和具體的承擔(dān)者。,2024年4月2日,第22頁,（5）職位在組織和流程中的位置,2024年4月2日,第23頁,（5）職位在組織和流程中的位置,縱向：組織的總體架構(gòu)中，職位總是處于一定的層級中，面對上級的監(jiān)督、指導(dǎo)同時對直接下級提供監(jiān)督、指導(dǎo)，通過與這些縱向?qū)嶓w的“交換”活動，實現(xiàn)整個組織管理系統(tǒng)的正常運行橫向：在組織的運行流程中，職位總是處于流程的某一環(huán)節(jié)或輔

15、助環(huán)節(jié)，與流程的上游節(jié)點和下游節(jié)點實現(xiàn)“交換”，以保證組織運行流程的暢通?？偨Y(jié)：應(yīng)從橫向和縱向兩個角度系統(tǒng)的審視職位，尋求職位與組織“交換”的關(guān)鍵點，職位對組織的“貢獻(xiàn)”和職位向組織的“索取”,2024年4月2日,第24頁,（6）職位與組織交換模型,“職位”是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位。 “職位”作為組織的實體要素，通過任職者的行為與組織實現(xiàn)各種有形或無形的“交換”。,職 位,,,任職者

16、行為,職責(zé)履行、業(yè)績實現(xiàn),物質(zhì)報酬、社會認(rèn)同、自我實現(xiàn),戰(zhàn)略達(dá)成,基于流程,面向市場,權(quán)責(zé)明確,組 織,2024年4月2日,第25頁,（7）職位投入產(chǎn)出模型,投 入,過 程,產(chǎn) 出,,,職職位對任職者知識、技能與能力的要求？完完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？,通過完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？,組組織期望該職位取得什么樣的成果？該

17、職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？,工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等,,2024年4月2日,第26頁,從職位本身角度來看，職位是一個開放式的“投入－過程－產(chǎn)出”系統(tǒng)。投入：工作者的任職資格（知識、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源過程：工作者完成的工作職責(zé)產(chǎn)出：該工作（職位）所要達(dá)成的目標(biāo)總結(jié)：上述構(gòu)成了現(xiàn)實的工作完成的邏輯，即任職者通過運用自身的知識、技能與能力，完成工作職責(zé)與任務(wù)，以此來滿足組織的需要。,（7）職

18、位投入產(chǎn)出模型,2024年4月2日,第27頁,（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng),關(guān)注職位所包含的內(nèi)在信息，包括組織中的職位結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)、任職資格要求以及職位之間的關(guān)聯(lián)等。 ——職位分析職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列。

19、 ——職位評價,2024年4月2日,第28頁,2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)核心要點：人性與人的需求員工潛能與勝任能力模型因人設(shè)崗與因崗設(shè)人員工發(fā)展與組織發(fā)展員工的能力建設(shè)關(guān)鍵點：人力資本理論員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）職業(yè)化的任職資格系統(tǒng),一、人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的兩個基點——職位與人,2024年4月2日,第29頁,（1）人力資本價值理論,人力資本的價值性：人力資源所擁有的知識、經(jīng)

20、驗、技能、個性、內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)隊意識、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)造力等各種因素通過個體的積極整合，可以對企業(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識與技能對于組織形成核心競爭力更是做出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn)。 人力資本的開發(fā)：有針對性地從內(nèi)部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個人雙贏成為可能。,2024年4月2日,第30頁,（2）人性的基本假設(shè),X理論與Y理論 ——美國管理學(xué)家道格拉斯·麥克戈雷格根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設(shè)：

21、員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；由于員工厭惡工作，必須對其進(jìn)行管制、控制或懲罰，迫使其達(dá)成目標(biāo)；員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求正式的指導(dǎo)；大多數(shù)員工認(rèn)為，安全感在工作的相關(guān)因素中最為重要，并且員工不具備進(jìn)取心。根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個假設(shè)：員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事情；員工如果對工作作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；一般的人都能學(xué)會接受甚至主動承擔(dān)責(zé)任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力

22、，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。,2024年4月2日,第31頁,（2）人性的基本假設(shè),超Y理論 ：人性假設(shè)：人們懷著許多不同的動機(jī)和需要參加工作，但最主要的需要是去實現(xiàn)勝任感。勝任感每個人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個人的其他需要——如權(quán)力、自立、地位、物質(zhì)、待遇、成就、歸屬感——的相互作用如何。當(dāng)工作任務(wù)與組織相適合時，勝任感的動機(jī)極可能得到實現(xiàn)即使勝任感達(dá)到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用

23、，一旦達(dá)到一個目標(biāo)后，一個新的、更高的目標(biāo)就樹立起來了。,2024年4月2日,第32頁,根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：設(shè)法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔(dān)任。先應(yīng)從對工作任務(wù)的確知和對工作目標(biāo)的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排合理確定培訓(xùn)計劃和強(qiáng)調(diào)適宜的管理方式，使組織更妥當(dāng)?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產(chǎn)生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵。各種管

24、理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應(yīng)由工作性質(zhì)、職工對象而定。,（2）人性的基本假設(shè),2024年4月2日,第33頁,（2）人性的基本假設(shè),人性的正態(tài)分布模型 ——何凡興,2024年4月2日,第34頁,（3）人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征,關(guān)于人的內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征，最早是心理學(xué)的研究領(lǐng)域，后來管理學(xué)家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預(yù)測人在具體的工作情景中，是何種個人特征驅(qū)動其獲得成功，于是開始著手研究人的能力結(jié)構(gòu)與特

25、征。在這些研究中，目前最為著名的當(dāng)屬對于個人“素質(zhì)模型”的研究。,2024年4月2日,第35頁,（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng),能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征，就是“素質(zhì)”（Competence）。 ——員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（包括企業(yè)財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)），根據(jù)企業(yè)組織（包括業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)）的要求，對員

26、工的工作能力（包括知識、經(jīng)驗和技能要求）和工作行為（包括工作活動、行為規(guī)范和工作質(zhì)量等）實施系統(tǒng)管理。 ——職業(yè)化的任職資格體系,2024年4月2日,第36頁,（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng),2024年4月2日,第37頁,第二節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的切入點,2024年4月2日,第38頁,1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計思考點,組

27、織環(huán)境特征（經(jīng)濟(jì)景氣、社會條件、地域特征）組織戰(zhàn)略特征（行業(yè)、競爭地位、產(chǎn)品）組織性質(zhì)特征（政府組織、非贏利組織、工商業(yè)組織）組織治理結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征（直線職能、事業(yè)部、矩陣式）組織成員特征（知識水平、技能類型、統(tǒng)計特征）……選擇基于職位或者基于能力或者職位與能力相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng),2024年4月2日,第39頁,2、基于職位的人力資源管理系統(tǒng),優(yōu)點有利于組織實行控制式的管理，保持組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定和可控性。在工業(yè)社

28、會時期是提高組織效率的有效途徑。缺點完全基于職位的人力資源的管理，導(dǎo)致的結(jié)果就是員工都在經(jīng)營職位，而不是經(jīng)營能力。個人發(fā)展都是圍繞職位展開，競聘、績效考核從某種意義上說都變成了薪酬的附庸。狹窄的職業(yè)發(fā)展通道使得員工的工作狀態(tài)變得低迷。對于能夠幫助企業(yè)提升員工能力的培訓(xùn)找不到自己的位置。,2024年4月2日,第40頁,3、基于能力的人力資源管理系統(tǒng),優(yōu)點從企業(yè)競爭力的角度來看，企業(yè)的競爭力很大程度上來源于企業(yè)中員工的核心能力和

29、專長。所以基于能力的人力資源管理體系能夠很好地提升企業(yè)的競爭力。有利于改變組織成員的“官本位”的思想，專心在本專業(yè)本領(lǐng)域發(fā)展，在組織內(nèi)部形成多條發(fā)展通道。缺點能力的評定方式很難在組織中達(dá)成一致，其接受度、認(rèn)可度可能無法達(dá)到可以推行的比例，尤其是在歷史比較長的企業(yè)。往往會出現(xiàn)一部分人接受的卻遭到另一部分人的強(qiáng)烈反對，高層同意的而員工卻反對，員工接受的而高層則不同意等等問題。,2024年4月2日,第41頁,4、職位與能力相結(jié)合的人力資

30、源管理系統(tǒng),問題：是不是可以將這兩個體系有機(jī)地結(jié)合起來？什么樣的組織可以實行兩個體系相結(jié)合的人力資源管理系統(tǒng)？（例如有很好的傳統(tǒng)人力資源管理制度，即基于職位的人力資源管理系統(tǒng)，但是想要加入能力要素，條件不容許進(jìn)行突變式改革，只能進(jìn)行漸進(jìn)式改革的組織）兩者的權(quán)重如何分配？誰主誰輔如何決定？如何處理兩個系統(tǒng)之間的關(guān)系？如何在組織內(nèi)保持價值評價和價值分配的公平性？,2024年4月2日,第42頁,第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的主要

31、內(nèi)容,2024年4月2日,第43頁,以培育與強(qiáng)化核心能力為目標(biāo),,人力資源管理系統(tǒng),,職能結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu),職位評價,職類職種,...,功能定位與職責(zé)界定,,組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展,,核心人才,核心能力,素質(zhì)模型,核心技能,...,核心人才與素質(zhì),,,B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型——基于職位+能力的復(fù)合式人力資源管理模式,職位管理系統(tǒng),能力建設(shè)系統(tǒng),任職資格管理系統(tǒng),2024年4月2日,第44頁,機(jī)制、制度、流程、技術(shù)牽引機(jī)

32、制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理,二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng),四大機(jī)制,六大系統(tǒng),四大支柱,一個核心,最高境界,2024年4月2日,第45頁,要點1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱,機(jī)制：引入

33、機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價約束機(jī)制制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威流程：以客戶價值為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：提高人力資源管理的技術(shù)含量。研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,2024年4月2日,第46頁,要點2：人力資源管理的四大機(jī)制,,,,,,激勵機(jī)制推動力,約束監(jiān)督機(jī)

34、制控制力,壓力競爭淘汰機(jī)制,拉力牽引機(jī)制,2024年4月2日,第47頁,人力資源管理的四大機(jī)制,一、牽引機(jī)制: 是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系 、職位管理與任職資格體

35、系、業(yè)績管理體系 、職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系 。,2024年4月2日,第48頁,人力資源管理的四大機(jī)制,二、激勵機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：分層分類的多元化激勵體系（職權(quán)、機(jī)會、工資、獎金、股權(quán)、榮譽(yù)、信息分享

36、、學(xué)習(xí)深造）；多元化薪酬體系（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系）。,2024年4月2日,第49頁,人力資源管理的四大機(jī)制,三、約束監(jiān)督機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以目標(biāo)責(zé)任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。（1）信息反饋與監(jiān)控（2）目標(biāo)責(zé)任體系

37、（3）行為的標(biāo)準(zhǔn)化、職業(yè)化,2024年4月2日,第50頁,人力資源管理的四大機(jī)制,四、競爭與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競聘上崗與末位淘

38、汰(四能機(jī)制，能上能下、能左能右、能進(jìn)能出、能升能降）（3）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉(zhuǎn)會制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學(xué)習(xí)深造),國有企業(yè)退出機(jī)制,2024年4月2日,第51頁,2024年4月2日,第52頁,1、人員退出動因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化

39、的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化，調(diào)整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進(jìn)行有效掌控。3、科學(xué)的選拔與評價人才：人員退出機(jī)制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測評工具對現(xiàn)有員工進(jìn)行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位

40、任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績等等）進(jìn)行分析，進(jìn)行相應(yīng)的分類，針對每一類人員的共同特點，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時預(yù)測每一項政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機(jī)會，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將

41、退出人員的關(guān)注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等5、人員退出拉動機(jī)制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機(jī)制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動機(jī)制；②建立有效、簡潔的成就補(bǔ)償機(jī)制，即予以退出人員一定的榮譽(yù)或職級追認(rèn)等；③人性化的人員退出運作方式，降低退出人員的抵

42、觸情緒；④通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。6、人員退出補(bǔ)充機(jī)制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補(bǔ)充機(jī)制。包括：監(jiān)督機(jī)制，防止“暗箱” 操作；競業(yè)禁止機(jī)制；離職面談機(jī)制；保密協(xié)議機(jī)制；核心人才培育補(bǔ)充機(jī)制。,2024年4月2日,第53頁,要點3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）,企業(yè)人力資源價值鏈圖案例（

43、五凌電力）,2024年4月2日,第54頁,要點4：人力資源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。,2024年4月2日,第55頁,問題：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達(dá)成共識，組織

44、與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變；績效管理制度審查(制度線路）.doc解決要點： 1 企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領(lǐng)，白沙文化發(fā)展綱要） 2 制定具有操作意義的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃： 1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景 2）確立企業(yè)文化建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與子目標(biāo) 3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動計劃 4）制定企業(yè)文化建設(shè)的績效管理程序（文化績效管

45、理的主體和職能，年度文化績效計劃的制定、年度文化績效計劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估） 3 通過人力資源機(jī)制與制度的變革與創(chuàng)新，驅(qū)動企業(yè)文化建設(shè)（KPI指標(biāo)與文化、用人標(biāo)準(zhǔn)與文化要求、干部晉升與文化要求、團(tuán)隊建設(shè)與文化要求）,2024年4月2日,第56頁,2、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的六大系統(tǒng),2024年4月2日,第57頁,,企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖,培訓(xùn)方法,,提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),能力依據(jù),能力測評方法,調(diào)資漲薪依據(jù)

46、,,,培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）,能力測評內(nèi)容,提供分配方式,提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),提供工作標(biāo)準(zhǔn),業(yè)務(wù)依據(jù),,培訓(xùn)制度,培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng),,考核評價,考核制度,考核方法,KPI指標(biāo),考核標(biāo)準(zhǔn),考核評價系統(tǒng),課程設(shè)置,課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),考試認(rèn)證,考試認(rèn)證方法,考試依據(jù),依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn),,職位說明書,任職資格標(biāo)準(zhǔn),任職資格等級制度,職業(yè)化行為評價系統(tǒng),依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑,根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)發(fā)展計劃,,薪酬

47、制度,薪酬分配系統(tǒng),薪酬等級確定依據(jù),,招聘（內(nèi)外）,進(jìn)入,,培訓(xùn),,調(diào)配、晉升,,價值分配,,,,規(guī)劃計劃,人力資源規(guī)劃系統(tǒng),,2024年4月2日,第58頁,2、六大運行系統(tǒng)與人力資源四大職能之間的關(guān)系,2024年4月2日,第59頁,3、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大支柱,制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價約束機(jī)制流程：視員工為客戶，以

48、客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率,2024年4月2日,第60頁,4、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的一個核心,價值評價與價值分配人力資源價值鏈，是指關(guān)于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。,2024年4月2日,第61頁,5、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高

49、境界,文化管理企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認(rèn)知系統(tǒng)是員工之間能達(dá)成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。形成組織效能的——共同認(rèn)知系統(tǒng)大家都能認(rèn)可的——習(xí)慣性行為方式隱含在價值觀背后的——基本假設(shè)系統(tǒng)企業(yè)成員間達(dá)成的——團(tuán)隊心里契約,2024年4月2日

50、,第62頁,人力資源管理的最高境界是文化管理。對人的管理實質(zhì)是對人的知識和價值觀的管理。以價值共識創(chuàng)造效率，以知識共享創(chuàng)造財富。 縮短價值差距整合價值沖突求解價值兩難知識型企業(yè)與知識型員工的管理策略。,5、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界,2024年4月2日,第63頁,案例,江蘇電力人力資源系統(tǒng)構(gòu)建案例,2024年4月2日,第64頁,第四節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運行效果的評估,2024年4月2日,第65頁,1、戰(zhàn)略性人力資源管

51、理系統(tǒng)運行效果評估,人力資源管理系統(tǒng)運行效果評估是對人力資源管理活動及效率的測量，并與組織過去的績效、類似組織的績效以及組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較的過程。對人力資源管理系統(tǒng)運行效果進(jìn)行評估的方法有：人力資源會計、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產(chǎn)出分析、人力資源調(diào)查問卷、人力資源聲譽(yù)、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準(zhǔn)、人力資源目標(biāo)管理和人力資源利潤中心、組織健康報告法、人力資源記分卡

52、、Ｐ-ＣＭＭ(People Capability Maturity Mode，人員能力成熟度模型)。,2024年4月2日,第66頁,2、P-CMM的分析框架和評價方法,1995年，卡耐基·梅隆大學(xué)軟件工程研究所相繼開發(fā)了指導(dǎo)軟件企業(yè)以不斷提高員工工作能力為目標(biāo)實施人力資源管理的指南：Ｐ-ＣＭＭ1.0版和Ｐ-ＣＭＭ2.0版。Ｐ-ＣＭＭ員工的核心專長與技能是組織核心能力的基礎(chǔ)，員工能力代表了組織的知識、技術(shù)和過程能力三者的綜合能

53、力，員工能力進(jìn)一步構(gòu)成核心能力。,,,,知識、技術(shù)與過程能力,員工能力,核心能力,,2024年4月2日,第67頁,Ｐ-ＣＭＭ用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認(rèn)為“人員成熟度”是不同水平的人力資源管理的結(jié)果。Ｐ-ＣＭＭ通過評價把企業(yè)的人員成熟度分為五個等級,這五個等級是：第1級，初始行為級；第2級，可控行為級；第3級，規(guī)則行為級；第4級，可預(yù)測行為級；第5級，優(yōu)化行為級。除初始級外，處于不同成熟度等級的組織有不同的人力資

54、源管理過程領(lǐng)域。,2、P-CMM的分析框架和評價方法,2024年4月2日,第68頁,1級：初始行為級,2級：可控行為級薪酬、培訓(xùn)和發(fā)展、績效管理工作環(huán)境、溝通與合作、人員配備,3級：規(guī)則行為級參與分享的文化、基于能力的措施職業(yè)生涯發(fā)展、能力發(fā)展勞動力計劃、能力分析,4級：可預(yù)測行為級導(dǎo)師式指導(dǎo)、組織能力管理定量績效管理、基于能力的資產(chǎn)授權(quán)團(tuán)隊、能力整合,5級：優(yōu)化行為級持續(xù)創(chuàng)新、組織個人績效一致能力持續(xù)提高,,,,,

55、經(jīng)理們有管理和發(fā)展下屬的責(zé)任,發(fā)展員工能力和團(tuán)隊，并與組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相一致,授權(quán)并整合員工能力，進(jìn)行定量的績效管理,持續(xù)提高個人、團(tuán)隊和組織的能力，并使它們一致,措 施,過程領(lǐng)域,2、P-CMM的分析框架和評價方法,2024年4月2日,第69頁,（1）標(biāo)準(zhǔn)的Ｐ-ＣＭＭ評價方法分為四個階段：準(zhǔn)備階段—為評價做準(zhǔn)備問卷調(diào)查階段—實施人員管理調(diào)查評價階段—實施現(xiàn)場評價報告階段—報告評價結(jié)果這四個階段是相續(xù)的，但各階段包含的任務(wù)卻有

56、重合之處。這四個階段的典型安排如圖（見下頁）所示，方框的長度并不意味著這一階段需要的所有時間，而是表明這一階段典型的開始時間，如現(xiàn)場評價階段根據(jù)評價的范圍可能是一兩周或是更長，但必須在組織完成準(zhǔn)備階段的工作后才能開始。,2、P-CMM的分析框架和評價方法,2024年4月2日,第70頁,（2）典型的P-CMM評價階段安排,2、P-CMM的分析框架和評價方法,2024年4月2日,第71頁,（3）聯(lián)合評價方法基于Ｐ-ＣＭＭ的評價方法可以單獨

57、進(jìn)行也可以與其他ＣＭＭ系列(如ＳＷ-ＣＭＭ、ＳＥ-ＣＭＭ、ＳＡ-ＣＭＭ)的模式聯(lián)合起來進(jìn)行評價。從內(nèi)容上看，Ｐ-ＣＭＭ集中于組織的經(jīng)營單位和部門的人員管理。但Ｐ-ＣＭＭ評價方法仍然采用了和其他系列的評價一樣的方式，如這些評價都需要由專門的評價小組進(jìn)行，都采用問卷調(diào)查的方法獲得初始數(shù)據(jù)，都必須保守機(jī)密,都與組織不同層級的員工面談等等。Ｐ-ＣＭＭ評價必須做出專門的分析，從而確定企業(yè)的人員成熟度。,2、P-CMM的分析框架和評價方法,20

58、24年4月2日,第72頁,（4）問卷調(diào)查評價法基于問卷的評價方法是組織了解其能力的一種可供選擇的方法，它不如全面的評價那么嚴(yán)格，因為僅僅是建立在問卷數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，而沒有廣泛的面談。這種方法最好是在評價的初期采用，或者組織在進(jìn)行自我評價時采用。在正式的Ｐ-ＣＭＭ項目中，問卷調(diào)查的參加者都要參加一個調(diào)查會議。首先由專家簡要介紹Ｐ-ＣＭＭ，調(diào)查的目的以及調(diào)查在整個評價過程中的意義。然后問卷送達(dá)每位參加者。問卷回收后進(jìn)行評分并把普通員工和

59、經(jīng)理的問卷結(jié)果分別寫入總結(jié)報告，每個問題都有統(tǒng)計數(shù)據(jù)和評語。,2、P-CMM的分析框架和評價方法,2024年4月2日,第73頁,（5）差距分析法差距分析法就是組織用Ｐ-ＣＭＭ標(biāo)準(zhǔn)與自身人力資源管理狀況進(jìn)行對比來自檢其人力資源管理水平，從而發(fā)現(xiàn)組織人力資源管理現(xiàn)狀與Ｐ-ＣＭＭ標(biāo)準(zhǔn)的差距和缺點。這種分析可以由一個經(jīng)過指導(dǎo)的工作團(tuán)隊進(jìn)行，由有資格的培訓(xùn)員來領(lǐng)導(dǎo)。這種形式是培訓(xùn)和組織自我評價的結(jié)合，涵蓋了Ｐ-ＣＭＭ培訓(xùn)和組織自我評價方面的指

60、導(dǎo)。差距分析法以Ｐ-ＣＭＭ中各種過程領(lǐng)域的實踐活動為基準(zhǔn)，與組織的現(xiàn)實的實踐活動相比較。,2、P-CMM的分析框架和評價方法,2024年4月2日,第74頁,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,1、文化氛圍企業(yè)總體方展方向是不是明確、認(rèn)同對于企業(yè)的管理和價值理念有沒有，大家是不是認(rèn)同對行業(yè)和企業(yè)是不是有信心公司制度是不是完整（哪方面有待規(guī)范）執(zhí)行力（公司制度是不是得到了有效的執(zhí)行）愿不愿意長期工作下去員工工作狀態(tài)（努力，

61、積極向上，還是在混）危機(jī)意識（企業(yè)，個人）學(xué)習(xí)氛圍（是否注重對員工能力的培養(yǎng)，是否注重提高員工自我提高的意識，是否注重對內(nèi)部成果經(jīng)驗知識的提煉和傳播）人治和法治（感覺是哪種成分比較大，是領(lǐng)導(dǎo)說了算還是有游戲規(guī)則）理性權(quán)威建立的必要性（是否有必要組織發(fā)展方向原則，是否有必要建立游戲規(guī)則）,2024年4月2日,第75頁,2、戰(zhàn)略公司的發(fā)展愿景，使命，定位競爭對手狀況對于競爭對手的關(guān)注和研究（對自己在行業(yè)中的地位的判斷）企業(yè)的

62、競爭力和產(chǎn)業(yè)地位戰(zhàn)略的清晰程度（各級員工是否都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略）戰(zhàn)略的認(rèn)同程度戰(zhàn)略制定過程中是否凝聚各級管理者和員工的共識企業(yè)的競爭優(yōu)勢，核心能力是什么對一個企業(yè)來說，定戰(zhàn)略的原因（波特）企業(yè)要活下去活得好就是要比競爭對手更強(qiáng)，要有競爭優(yōu)勢,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第76頁,3、組織組織構(gòu)架與崗位設(shè)置（是否清晰合理）權(quán)責(zé)劃分（是否清晰合理）流程合理性（工作是否舒服，流暢，還是要和很多人協(xié)調(diào)

63、）流程效率（工作是否快捷，配合是否好）流程的客戶導(dǎo)向（流程的目標(biāo)是什么）計劃目標(biāo)管理（有沒有好的目標(biāo)管理體系：戰(zhàn)略制定，目標(biāo)分解）控制體系的建立（內(nèi)部的檢測控制體系）管理信息系統(tǒng)（建沒有建，有沒有必要建）,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第77頁,4、企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方向和戰(zhàn)略制定組織原則文化建設(shè)的倡導(dǎo)用人政策對其是否引領(lǐng)未來的信心,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,2024年4

64、月2日,第78頁,5、中高層管理團(tuán)隊管理能力管理風(fēng)格組織原則（是不是有明確的原則）溝通和反饋人力資源管理責(zé)任的承擔(dān)6、業(yè)務(wù)骨干隊伍骨干隊伍是否形成骨干員工的水平（知不知道競爭對手？對手的水平？）骨干員工的穩(wěn)定性,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第79頁,7、員工適崗性：能力和職業(yè)化水平是否適合所從事的工作評價自己評價大家評價同事評價上級8、工作意義：是否愿意在企業(yè)中長期工作，是否可以

65、實現(xiàn)自己的人生目標(biāo)是否能夠體現(xiàn)價值是否有成就感是否具有挑戰(zhàn)性（能否提高自己的能力和競爭力）是否得到尊重（得到各方面的尊重）,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第80頁,9、工作壓力失業(yè)壓力（有沒有）工作難度和強(qiáng)度（是不是太大？）有家庭壓力（長期出差等等是否家庭有意見？公司對家庭問題是不是有考慮和照顧？家庭是否對你的工作有意見？是不是支持？知識型員工為主，主要體現(xiàn)在關(guān)心他的人性的關(guān)懷）10、工作環(huán)境

66、責(zé)任是不是明確權(quán)限是不是足夠工作環(huán)境是不是滿意（辦公環(huán)境）,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第81頁,11、個人發(fā)展：關(guān)注組織發(fā)展和個人發(fā)展是否有提高能力的機(jī)會和機(jī)制是否有學(xué)習(xí)提高的機(jī)會是否有工作所需的培訓(xùn)晉升的機(jī)會有沒有和多不多晉升的標(biāo)準(zhǔn)是不是公平透明是不是形成了內(nèi)部選拔機(jī)制12、工作關(guān)系部門間（協(xié)調(diào)溝通是否流暢）上下級同事間,3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日

67、,第82頁,13、價值評價有沒有價值評價的基準(zhǔn)（評價工作成績，評價對企業(yè)的貢獻(xiàn)，評價能力）：過程or結(jié)果or能力?以什么來評價員工價值和貢獻(xiàn)？（員工是否覺得合理？）有沒有客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)的難度與必要性考核的導(dǎo)向問題（以給獎金工資為導(dǎo)向，還是改善員工工作為導(dǎo)向，還是以肯定員工為主）在價值評價之中上下級是否由充分的溝通現(xiàn)在績效考核的信息量大不大？信息處理是否有效及時？現(xiàn)在公司有沒有比較好的工具來減少這些工作量？知識團(tuán)隊

68、對績效管理的反應(yīng),3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第83頁,14、價值分配價值分配是否以貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)？是否向核心和骨干員工傾斜？薪酬的外部競爭性（在外面能不能賺得更多？那留在這里是為了什么？）內(nèi)部公平性（問題主要在哪里？）福利政策（問題在哪里？大家感覺不到福利的存在？大家對福利的感覺怎么樣？）滿意度及不滿意的原因？薪酬制度大家是否清楚，政策的內(nèi)部透明性？現(xiàn)在的薪酬是否拉開差距？,3、咨詢項目中的人

69、力資源管理診斷維度,2024年4月2日,第84頁,15、人力資源部人力資源部門的作用和定位（人力資源部自己對自己的定位，其他部門管理者對他的定位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對他的定位：三個方面的觀點放在一起就有證據(jù)，說明現(xiàn)在戰(zhàn)略有問題，要怎么解決這個問題）人力資源部門的職業(yè)化或者能力怎么樣工作表現(xiàn)的評價（領(lǐng)導(dǎo)、其他部門同事）工作改進(jìn)的期望（自己的期望，領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，大家的期望放在一起。定位的調(diào)整，指責(zé)的變化，工作方式的調(diào)整，等等）人力資源部門的