第七章崗位評價的方法與依據(jù)

1、第七章 崗位評價的方法與工具,,本章主要內(nèi)容,第一節(jié) 海氏三要素評價法第二節(jié) 翰威特職位評估體系第三節(jié) IPE國際崗位評價法第四節(jié) 美世國際職位評估法第五節(jié) 崗位評價工具比較,第一節(jié) 海氏三要素評價法,學(xué)習(xí)要點,海氏三要素評價法的概念,,海氏三要素的三要素的內(nèi)容與測量,,海氏三要素評價法的具體操作步驟及需要注意的問題,,什么是海氏三要素評價法？,海氏（Hay）工作評價系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”（Guide

2、 Chart-profile），是由美國工資設(shè)計專家艾德華·海（Edward Hay）于1951年研究開發(fā)出來的。它有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。,海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險責任，相應(yīng)設(shè)計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出

3、各個工作職位的相對價值。海氏認為，各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認為最一般地可以將之歸結(jié)為三，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險責任。相應(yīng)地，形成三套用以指導(dǎo)評價的量表。根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成。,“上山”型此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的干部等。

4、“平路”型知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部?！跋律健毙痛祟悕徫坏穆氊煵患奥毮芘c解決問題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析干部等。,二. 海氏崗位評估系統(tǒng)的薪酬三要素,1.技能水平,專業(yè)知識技能評分等級說明,管理訣竅平分等級說明,人際關(guān)系技巧評分等級說明,知識水平與專業(yè)技能評分表 舉例：營銷副總,2.解決問題的能力,思維環(huán)境評分等級說明,思維難度評分等級說明,解決問題能力評分表應(yīng)用舉例：營

5、銷副總,3.承擔職務(wù)職責,行動自由度評分等級說明,職務(wù)責任評分等級說明,職務(wù)對后果形成所起的作用平分等級說明,承擔的崗位責任評分表應(yīng)用舉例：營銷副總,海氏崗位價值評估系統(tǒng)的計算,營銷副總評價總分 = 40% × 1056 × （1 + 87%） + 60%× 1056 = 1423.5,三. 海氏崗位評估法的操作流程,1.標桿崗位的選取,規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評

6、估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。,2.準備好標桿崗位的工作說明書,工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位說明書能大大提高測評的有效性。沒有詳細的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當測評者不是對所有標桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。,3.成立專家評估小組,評估小組的人員由外部與內(nèi)部兩部分組成，企業(yè)外部的專家顧

7、問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓(xùn)內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務(wù)。,4.進行海氏評估法培訓(xùn),一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復(fù)雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，對海氏測評法的設(shè)計原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非常了解

8、才能從事測評工作。,5.對標桿崗位進行海氏評分,科學(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個標桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。測評者學(xué)會打分后，并不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標桿崗位進行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計分析，專家認為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作。,6.計算崗位的還是得分并建立崗位等級,計算出各標桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差

9、，對離差較大（超出事先設(shè)定標準）的分數(shù)可做去除處理。,四. 海氏測評法在實際操作中應(yīng)注意的問題,1、注意減少內(nèi)部人操作的弊端2、降低測評者的主觀偏差 (1)精心挑選測評者 (2)詳盡的職位說明書 (3)部分標桿崗位先進行試測 (4)進行分析，差異大的除去與調(diào)整3、盡量結(jié)合到人的因素4、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進行階段性調(diào)整5、特殊崗位特殊對待,本節(jié)小結(jié),海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種

10、崗位評估法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。在本節(jié)學(xué)習(xí)后，我們不僅要掌握海氏三要素的具體內(nèi)容，在實際工作中，運用海氏三要素即“崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負責任得分?！眮砗饬客度搿^程—產(chǎn)出的比例關(guān)系，即投入智能來解決問題，完成應(yīng)付的責任。,第二節(jié) 翰威特職位評估體系,本節(jié)學(xué)習(xí)要點,什么是職位評估

11、？,,翰威特職位評價法的原則與六大要素是什么,,如何運用翰威特職位評價法,,一. 職位評估概念,職位評估是對一個組織內(nèi)部所有職位的相對價值以公正、理性的態(tài)度進行分析并作出判斷的程序。通過統(tǒng)一的、客觀的方式，明確公司內(nèi)部各職位（而非在職者）對于公司的整體貢獻，卻確定它們之間的相對價值體系，為建立合理的薪酬體系奠定基礎(chǔ)職位評估工作確定的是職位在企業(yè)的內(nèi)部平衡性。,職位評估是人力資源管理的基石,職位評估,績效考核,薪酬福利,組織結(jié)構(gòu)

12、分析,繼任計劃,職業(yè)生涯發(fā)展,與外部市場掛鉤和維持企業(yè)內(nèi)部公平性,明確崗位之間相對關(guān)系,分級組織結(jié)構(gòu)的連續(xù)性，預(yù)防斷檔和重疊的現(xiàn)象發(fā)生。,幫助崗位職責的分解和達成共識,明晰可能的職業(yè)發(fā)展通道和路徑,二. 翰威特職位評價法的六大要素,（一）翰威特職位評價的原則,本評估方法著重于六個與職位相關(guān)的因素用以確定各職位的相對價值。在選擇因素的過程中，我們考慮到以下原則：,1. 因素應(yīng)反映公司的價值取向2. 因素應(yīng)在一定程度上普遍適用于所有

13、職位3.  因素應(yīng)與職位相關(guān)4.  因素盡管可能相互關(guān)聯(lián)，但不應(yīng)在其涵義上有覆蓋，否則將導(dǎo)致對于某些職位要素的“多重計算”5.  因素應(yīng)為職位區(qū)分提供一種方法6. 因素應(yīng)獲得員工及管理層的共同認可，否則會失去其可信度而不為大家所接受,（二）翰威特職業(yè)評價法的六大要素,1. 知識與技能2. 影響/責任3. 解決問題/制定決策4. 行動自由5. 溝通技能6. 工作環(huán)境

14、 各因素一旦確定后，便被明確細分成不同層級以反映各職位不同的要求水準。,,注,（三）職位評估方法,將各要素的定義及其內(nèi)部層級相結(jié)合，便構(gòu)成了公司的職位評估框架。,依照此框架進行職位評估要求對各個職位針對各因素進行分析。評估最終產(chǎn)生了各職位按評估因素分析的一覽表以及職位序列圖。而職位評估方案的設(shè)計應(yīng)在全公司的層面上去平衡各運作單元/職能部門之間的相對關(guān)系。因此，各因素及內(nèi)部層級的定義應(yīng)普遍適用，而不應(yīng)偏向于某一特定專業(yè)或職能群落。

15、由此，本方案可跨部門地在涉及不同種類職位的大范圍內(nèi)去比較各職位要求的不同種類及層次。總之，職位評估的結(jié)果能提供一個共通的職位序列框架，進而加強公司的內(nèi)部公正。,三. 翰威特的多矩陣要素評分法——Job LINK TM全球職位評估體系,（一）知識技能及其應(yīng)用,知識維度：反映從事某項工作所必須具備的知識和技術(shù)水平。—衡量知識或某項專業(yè)技術(shù)的深度和廣度—衡量職位要求，而非任職者本人的能力—與工作年限及教育年限無直接聯(lián)系—評估等級

16、涵蓋了從基本工作技能多多領(lǐng)域的高級知識—“就低”原則應(yīng)用維度：反映了適用知識時所要求的應(yīng)用程度,（二）解決問題與創(chuàng)新,一維評估描述了各類問題（A---I)的復(fù)雜性，其中包括：1）問題的定義：問題難度的區(qū)分2）解決方案的確認：確定解決方案時所需的判斷和分析的程度3）可用的指導(dǎo)：從公司政策和流程方面可得到的指導(dǎo)4）結(jié)果的審核：對工作結(jié)果的檢查的頻率要強調(diào)的是：對這個崗位來說，亟待解決的最終要的或最主要的問題。,（三）溝通

17、,二維的矩陣1. 溝通的性質(zhì)：評估職位本身對任職者溝通能力的要求。2. 多元文化的需求1）反映了在多遠文化環(huán)境下工作，并且整合文化需求的崗位要求2）多元文化反映民族/國家、種族/族裔和社會經(jīng)濟有關(guān)的人文差異3）與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有關(guān)，反映崗位職責要求，而非員工所處工作地點/員工組成的多樣化4）此因素是該職位評估體系區(qū)別其他評估系統(tǒng)的獨特之處5）單一地點或國家，職能運用“A”等級,（四） 影響,二維的矩陣1.公司影響

18、反映影響力覆蓋的公司范圍，包括：1）所在地區(qū)/國家、亞太區(qū)、全球2）單一業(yè)務(wù)與多遠業(yè)務(wù)3）部門與整體公司影響2.個人影響力 反映個人決策所帶來影響的深度及時間跨度,（五）財務(wù)指標責任,二維的矩陣1.責任性質(zhì)：1）區(qū)分崗位對財務(wù)指標完成所需要的直接或間接的影響2）區(qū)分個體貢獻者或管理類職責2.責任的寬度/范圍1）反映對財務(wù)指標的影響的程度,（六）工作條件/體力勞動,在評估手工，生產(chǎn)類或類似職位時代替“責任”因素

19、同時考慮以下兩個維度1.接觸環(huán)境/體力2.頻率,本節(jié)小結(jié),翰威特職位評估體系是目前較為科學(xué)流行的一種評估體系，這種評估體系將職位評估劃分為六個維度，每個維度分別代表著評估時需要注意的內(nèi)容與事項，在職位評估中，這種劃分清晰易懂，便于掌握。因此，學(xué)習(xí)了翰威特職位評估體系后，我們需要掌握的知識點為：,職位評估的概念及作用,,翰威特職位評估體系的六大要素,,第三節(jié) IPE國際崗位評價法,學(xué)習(xí)要點,IPE崗位評價法的內(nèi)容,,IPE崗位

20、評價在實際中操作的步驟以及需要注意的問題,,一. 常見崗位評價方法,在前面的學(xué)習(xí)中，我們已經(jīng)學(xué)習(xí)了比較常見的四種崗位評價的方法：,復(fù)習(xí)一下四種崗位評價的方法,二. IPE國際崗位評價方法,（一）IPE崗位評價方法的背景介紹,早在上世紀70、80年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。IPE系統(tǒng)（Internationa

21、l  Position  Evaluation  System ）是由全球最大人力資源公司——美世公司開發(fā)出來的一套職位評估方法，也是國際上最通用的兩套職位評估方法之一。通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由原來的基本方發(fā)展成為現(xiàn)在易于運用的IPE 系統(tǒng)。它包含了對各行業(yè)職位進行比較的必要因素，并通過不斷的改進以配合機構(gòu)的需要。,（二）IPE崗位評價方法的功能,IPE系統(tǒng)

22、第二版主要通過對7類因素的評分確定職位的相對價值：,1.對企業(yè)的影響：主要通過某職位在企業(yè)影響范圍和影響大小兩個緯度來反映出該職位對企業(yè)的影響程度。 2.監(jiān)督管理：通過某職位下屬工作人員的工作種類和下屬人員數(shù)量反映該職位肩負監(jiān)督管理工作方面所承擔的責任。 3.責任范圍：由工作的責任范圍和獨立性兩個角度描述出某職位所承擔的工作責任。 4.溝通技巧：通過溝通目的、范圍和頻率三個緯度來反映該職位工作所從事

23、的溝通工作。 5.知識技能：通過知識/技能經(jīng)驗和教育水平對該職位的任職資格提出相應(yīng)要求。 6.解決問題：通過某職位工作的復(fù)雜性和所需的創(chuàng)新性來反映該職位所要求的實際解決工作問題的能力。 7.環(huán)境條件：通過對某職位出差頻率、加班頻率和環(huán)境危害三個緯度考察任職者的工作環(huán)境對身體或心理所造成影響的程度。,二. IPE崗位評價的系統(tǒng)介紹,（一）IPE的特點,普及性,,人力資源專家開發(fā) 東西方文化交融，國內(nèi)

24、外企業(yè)普遍采用 系統(tǒng)簡單易用，實行七因素打分,客觀全面性,,七因素——崗位評價的最重要因素 不同程度、權(quán)重之分 16子因素涵蓋了崗位評價的必要因素,評估崗位 點值之和確立崗位重要度 崗位工資的公正依據(jù),公平公正性,,（二）IPE 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖,組織,職能/業(yè)務(wù),職位,,,（三）IPE的七因素,主要評估職位的最典型的成果（即產(chǎn)出）對組織的貢獻方式及其影響范圍,在崗位評價中占最大比重在組織的同一層次,職位越多,職位的影響則越小考

25、察一個崗位對企業(yè)短期及長期的影響由上而下進行評估,1.職責大小,因素一：職位影響,2.職責規(guī)模,是評估本崗位在管理下屬員工中所負有的責任。是從監(jiān)督人員的種類和下屬人員（直接和間接）的數(shù)量兩個維度進行考察,明確管理者所具備的資格包括所有監(jiān)督的人員,直接報告的和通過下屬間接報告的人也計算在內(nèi)當下屬清楚地向兩方上級報告, 將這類下屬的人數(shù)除二,因素二：下屬的影響,3.職責范圍,考察任職者所在職位承擔工作的受控程度和承擔責任的領(lǐng)域，它是從

26、工作的范圍和完成工作的獨立性兩個維度來考察,職位所要求的活動范圍和多樣性 對職位自身和下屬工作作出決定和影響的獨立程度公司、市場所要求的知識程度,因素三：工作責任,4.職責范圍,評估本職位在必須同他人交往時的方式和程度、層次。從溝通目的、頻率、范圍三個維度評價,決策談判溝通,因素四：人際交往,5.工作復(fù)雜程度,知識技能是衡量任職者從事本崗位工作所應(yīng)具備的知識、技能與經(jīng)驗的范圍和水平，同時包括任職者獲得這些知識技能所需的相應(yīng)教育水

27、平,學(xué)歷：公司要求的最低學(xué)歷，接受最少九至十年的義務(wù)教育經(jīng)驗：相關(guān)的實際經(jīng)驗，不按工作年數(shù)評估, 而依據(jù)按職位所需的知識和技巧程度不應(yīng)考慮任職者個人的學(xué)歷和經(jīng)驗,因為這些通常不等于工作所需,因素五：知識技能,6.工作復(fù)雜程度,考察任職者在開展本職工作時，所面臨問題的本質(zhì)、數(shù)量、多樣性、復(fù)雜程度，以及對分析問題情境和做出結(jié)論的困難度與創(chuàng)作性要求,解決問題所需的分析力和創(chuàng)造性處理問題的復(fù)雜性復(fù)雜性問題隨著職位的范圍和規(guī)模增加,但創(chuàng)造

28、性問題卻不一樣,因素六：解決問題的能力,7.工作復(fù)雜程度,工作環(huán)境是考察任職者的工作環(huán)境對身體或心理所造成影響的程度。從加班頻率、出差頻率和環(huán)境危害三個維度考察（環(huán)境危害是噪音、污染等外部環(huán)境因素方面對身體的影響）,因素七：工作環(huán)境,備注：首先根據(jù)出差頻率和加班頻率來匹配該崗位在這個矩陣中的區(qū)域，然后再判斷這個崗位的工作環(huán)境危害情況處在低1－中2－高3哪三個級別中最終來確定該崗位的最終評價分值。,明確分出職位的級別作為一個工資結(jié)構(gòu)的公

29、平可靠依據(jù)宏觀的了解了職位之間的相互關(guān)系崗位、任職者形象描述的出發(fā)點職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫解決職稱問題的客觀參考市場比較的手段,（四）IPE的應(yīng)用,（五）IPE七因素評價方法的實際操作步驟,第一步：結(jié)合企業(yè)的的具體情況，對IPE所涉及到的七個因素進行適當?shù)恼{(diào)整，包括七個因素中不同緯度的定義以及權(quán)重； 第二步：針對參與崗位評價的評分者進行詳細培訓(xùn)，使參評者學(xué)會使用該測評方法，并且統(tǒng)一大家對于評價因素的理解認識；

30、 第三步：選擇個別標桿崗位進行試評價，解決是評價過程中出現(xiàn)的問題，總結(jié)試評價工作中的經(jīng)驗； 第四步：組織全部評分者針對全部崗位進行評價； 第五步：根據(jù)全部崗位的評價分值，完成最終的崗位評價報告。,（六）IPE崗位評價法在實施中需要注意的問題,1.評價前溝通IPE七因素崗位評價方法是通過七個要素構(gòu)建起來的職位評價體系，其構(gòu)成要素具有高度概括性，因此，在正式使用此工具前，應(yīng)該與人力資源部或項

31、目對接負責人，根據(jù)該企業(yè)特點（企業(yè)經(jīng)營范圍、規(guī)模、人數(shù)等）對此工具涉及到的評價要素內(nèi)容描述以及所占分值權(quán),2.使用前的培訓(xùn)IPE七因素崗位評價的各要素所表示的不同級別都有明確的定義，并且有可能根據(jù)客戶方的基本情況進行必要調(diào)整，為保證參與評價者能夠具有統(tǒng)一的評價標準，在正式評價前必須對該工具所涉及到的評價要素進行認真講解，使工作人員在評價過程中掌握同一標準，減少人為誤差,3.進行試評價在正式開始對崗位評價之前，最好組織參與者對幾個典型

32、崗位進行試評價，由此發(fā)現(xiàn)崗位評價工作中有可能存在的問題，并且使參與者能夠熟練使用IPE七因素崗位評價法,本節(jié)小結(jié),IPE崗位評價法是目前比較流行的人力資源崗位評價的方法。它的不斷創(chuàng)新和改善為著不斷變化的現(xiàn)實提供著較新的方法。我們目前學(xué)習(xí)的已經(jīng)是改革后的第二版IPE崗位評價方法，也是比較符合目前人力資源發(fā)展的崗位評價方法，因此在本節(jié)的學(xué)習(xí)后，我們需要掌握：,IPE工作方法的內(nèi)容及步驟,,IPE崗位評價方法在實際操作中應(yīng)注意的內(nèi)容,,第四節(jié)

33、 美世國際職位評估法,學(xué)習(xí)要點,什么是美世國際評估法,,美世國際職位評估法包含的四個要素及運用,,一. 美世職位評估法的介紹,這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個維度，104個級別，1225分。評估結(jié)果共可以分成48個級別。簡單說來，就是對企業(yè)中每一個職位在4個因素10個維度上進行評估打分。將分值總和以后，就可以形成職位序列并按照企業(yè)的意愿劃分層次。,職位評估系統(tǒng)的組成：四因素，十維度,在評估開始之前，需要確定的：,An 

34、Organization Must Include一個組織必須包括 One line function at least 至少包括一個業(yè)務(wù)部門Production  生產(chǎn) Marketing and sales  市場銷售Research / product develop

35、ment  研發(fā) And two supporting functions  包括兩個支持部門Finance  財務(wù) Personnel  人事,此外，在評估之前還要，,需要選擇合適的組織，作為被評估值為的統(tǒng)一坐標范圍,二. 美世國際職位評估法的四個因素,（一）因素一：影響,影響因素考慮的是，職位在其職責范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)

36、和范圍。并以貢獻作為修正。    該因素主要考慮以下三個維度：    －－組織規(guī)模    －－職位在組織內(nèi)部的影響    －－職位的貢獻大小,組織規(guī)模的衡量考慮,因素1的兩個溫度：影響和貢獻的定義和刻度,,評估時首先確定“影響”的層次

37、 ——考慮一個值為對整體組織的影響,影響的性質(zhì),交付性,操作性,戰(zhàn)術(shù)性,戰(zhàn)略性,遠見性,影響的范圍,如何影響？,根據(jù)特定的標準和說明交付,根據(jù)組織戰(zhàn)略，明確新產(chǎn)品、新工藝和新標準，或制定運作計劃,在操作目標和服務(wù)標準范圍內(nèi)工作,根據(jù)組織遠景，建立和實施著眼于長遠的經(jīng)營戰(zhàn)略,領(lǐng)導(dǎo)一個組織發(fā)展并完成它的使命、實現(xiàn)它的遠景以及價值,=,+,,,,,選擇貢獻度級別——不同影響層次的崗位，其貢獻度級別的定義和遵循原則有所差異,（二）

38、因素二：溝通,溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。  溝通因素主要考慮以下兩個維度： －－職位的溝通方式； －－組織架構(gòu),因素2的兩個維度：溝通的性質(zhì)和情境,,溝通,傳達,交互和交流,影響,談判,戰(zhàn)略性的談判,方式,=,+,要求的結(jié)果,通過陳述、建議、手勢或神態(tài)來溝通,通過靈活和折衷的辦法達成一致,未曾

39、直接控制運作而引起變化,通過討論和妥協(xié)控制溝通，達成協(xié)議,在一個綜合的或者具有長期意味的構(gòu)架 內(nèi)， 控制非常重要的溝通,理解信息,理解事實/慣例/政策,接受觀念/慣例/方法,通過協(xié)商/討論接受完整的提議,接受戰(zhàn)略性協(xié)議,,,,,,,,,確定一個崗位所要求的溝通本質(zhì)層次,再確定上述選擇的頭功層次發(fā)生范圍和性質(zhì),內(nèi)部的,或者,外部的,或者,（三） 因素3：創(chuàng)新,創(chuàng)新因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平，首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水

40、平的復(fù)雜程度。明確職位的要求：識別并改進程序、服務(wù)和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術(shù)、服務(wù)或產(chǎn)品。,創(chuàng)新因素主要考慮以下兩個維度： 職位的創(chuàng)新能力 職位的復(fù)雜性,因素3創(chuàng)新的兩個維度：創(chuàng)新和復(fù)雜性,創(chuàng)新的六個層次,,創(chuàng)新的不同程度,沒有改變的要求,微小的、崗位范圍內(nèi)的改變,常規(guī)的、局部的改進,重大的、整體性的改進,新技術(shù)、新方法的革新,科學(xué)的重大突破,創(chuàng)新程度的解釋,基于創(chuàng)新要求，需要該崗位解決的問題具有

41、的復(fù)雜程度,（四）因素4：知識,知識是指工作中為達到目標和創(chuàng)造價值所需要的知識水平，知識的獲得可能是通過正規(guī)教育或者工作經(jīng)驗，首先指定應(yīng)用知識的深度，然后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領(lǐng)導(dǎo)還是多個團隊經(jīng)理，最后確定應(yīng)用知識的區(qū)域。本因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。 知識因素主要測量以下三個緯度：  確定知識水平  確定團隊角色 

42、0;確定應(yīng)用寬度,因素4知識的三個維度——知識層次、團隊角色、知識應(yīng)用寬度,知識層次,知識的深度,,,確定團隊角色,團隊,團隊成員,團隊領(lǐng)導(dǎo),多團隊經(jīng)理,和,,,,,,,,組織架構(gòu)舉例,知識應(yīng)用的寬度,知識應(yīng)用的地域范圍,職位評估結(jié)果,評估樣本影響: 177溝通: 50創(chuàng)新: 50知識: 105總分: 382,總分：

43、 382,本節(jié)小結(jié),美世國際職位評估系統(tǒng)是美世咨詢公司在2000年以后，將CRG公司開發(fā)的系統(tǒng)升級到了美世第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計目的是為了在組織中科學(xué)地決定職位的相對價值等級。它使不同領(lǐng)

44、域、職能的崗位，例如營銷、財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進行比較。因此，我們在本節(jié)學(xué)習(xí)后，需要掌握：,美世國際職位評估系統(tǒng)的4+1個因素，由此可以進一步區(qū)分出10+2個緯度，63+7個刻度；形成總分值1210+35分的評分結(jié)果，并將最終的職位等級結(jié)果劃分為48個級別。,,第五節(jié) 崗位評價工具比較,學(xué)習(xí)要點,海氏三要素評估法與美世崗位評估法的優(yōu)缺點,,海氏三要素評估法與美世崗位評估法的區(qū)別運用,,海氏三要素評估法與美世崗位評估法的

45、優(yōu)缺點比較,海氏評價法與美世國際職位評價法是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常使用的兩種職位評價方法。海氏評價法和美世國際職位評價法在運用和衡量標準上都存在著相同點和不同點，適用于不同的職位。今天，主要是來分析一下兩種職位評價法的優(yōu)缺點。讓大家能更清楚的了解如何更好的應(yīng)用兩種職位評價法,（一）海氏三要素評價法的優(yōu)缺點分析,海氏評價法是目前使用非常廣泛的職位評估方法之一，其存在意義非常重要。它的出現(xiàn)標志著職位價值評估構(gòu)架的健全和完善。但是世間萬物的意識形態(tài)并

46、不存在十全十美之說，還是法也是如此。因此，根據(jù)海氏評價法的理論基礎(chǔ)和實操過程來分析其存在的優(yōu)勢和劣勢。,1.海氏三要素評價法的優(yōu)點,（1）海氏評價法具有著系統(tǒng)的構(gòu)成法，能詳細地把評估項目分散成系統(tǒng)的指導(dǎo)量表，包括《海氏工作評價系統(tǒng)的評價要素描述》、《評價指導(dǎo)圖表》及《評價事例》。在評估職位項目時都能找到相對應(yīng)的指導(dǎo)量表，易于操作和得出較科學(xué)的評估結(jié)果,（2）海氏評價法具有很強的邏輯指導(dǎo)意義。在知識技能、解決問題的能力和承擔責任三個一級評

47、價因素下又分為2-3個子因素，而且每個一級要素均有一張評價指導(dǎo)圖指導(dǎo)使用。在指導(dǎo)圖表中的每個因素和所對應(yīng)的數(shù)據(jù)都是經(jīng)過科學(xué)設(shè)計、推導(dǎo)和驗證而得的，具有很強的邏輯性，經(jīng)得住考驗和反復(fù)使用。,（3）海氏評價法能根據(jù)職位評價因素內(nèi)部結(jié)構(gòu)的固有差異總結(jié)出三種類型的職位。一是上山型，二是平路型，三是下山型。并分析出這三種職位在運用三要素的權(quán)重分配，具有指導(dǎo)性和確定性。使用者基本上按著三要素的分配比例，就能評估出相對應(yīng)的崗位價值得分和依據(jù)得分制定對

48、應(yīng)的薪酬給付制度,2.海氏三要素評價法的劣勢,（1）從創(chuàng)立時間看，海氏評價法創(chuàng)立之初的社會背景是具有很強的執(zhí)照也背景的資本主義工業(yè)化社會。海氏評價法是源于制造業(yè)而出現(xiàn)的，它的適用范圍，不可避免地打上了制造業(yè)的專屬烙印。因此，據(jù)統(tǒng)計世界500強企業(yè)中有三分之一以上的企業(yè)均采用了海氏評價法，而這些企業(yè)幾乎都是制造業(yè)企業(yè)或制造業(yè)出身的轉(zhuǎn)制企業(yè)。所以海氏評價法的適用范圍過于單一，不太適合于新興企業(yè)的職位評估，如IT行業(yè)的職位評估，缺乏普及性。并

49、偏向于管理類職位評估而忽略了技術(shù)類職位評估，缺乏整體性。,（2）海氏評價法不能解決崗位實際任期時可能出現(xiàn)的問題，如實際崗位工作內(nèi)容不飽滿、崗位本身設(shè)置不合理和崗位在職人員流動性控制等。這說明了海氏評價法僅能單純評價這個崗位本身的價值，而忽略了崗位實操過程中出現(xiàn)的問題和客觀因素的影響，缺乏綜合運用能力和解決實際問題的能力。,（3）海氏評價法的評價因素也不能反映出工作環(huán)境（如噪音、粉塵、有毒有害物質(zhì)、職業(yè)病高危區(qū)等）、不同班次（如白班、夜班

50、）之間倒班安排等因素。僅片面地強調(diào)知識技能、解決問題能力和承擔責任能力，而沒有具體到崗位實操過程中所出現(xiàn)的細節(jié)問題，缺乏操作連貫性和綜合性。,（二）美世崗位評價法的優(yōu)缺點比較,美世國際職位評價法是歐洲GRE公司設(shè)計出來的，2000年被美國美世咨詢公司升級到第三版，將其進一步完善，并推廣于全球,1.美世崗位評價法的優(yōu)點,（1）美世國際職位評價法經(jīng)過第一、第二版的發(fā)展后已非常成熟，美世公司在進一步完善升級到第三版。這說明美世國際職位評價法在

51、使用范圍和理論應(yīng)用上已自成體系，增強了可行性和操作性，從而得到大多數(shù)企業(yè)的認可和接納。,（2）美世國際職位評價法第三版具有4個一級評價因素，10個二級評價因素，14個級別，總分1225分。這意味著美世國際職位評價法在進行職位評價時已經(jīng)掌握了科學(xué)的崗位項目細化方法，易于提供詳細的，合理的崗位評估數(shù)據(jù),（3）美世國際職位評價法具有著獨特之處，那就是在崗位評估時考慮組織規(guī)模因素。因此，美世國際職位評價法可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比

52、較平臺上，有利于提高評估效率。,2.美世崗位評價法的劣勢,由于美世國際職位評價法畢竟是由歐洲人設(shè)計出來的，在某種程度上美世國際職位評價法更適合于歐洲的企業(yè)，而升級的第三版雖已推廣到全球，但也存在著水土不服的現(xiàn)象。美世國際職位評價法的劣勢在于以下三個方面：,（1）美世國際職位評價法經(jīng)過美國美世公司公開的推廣，僅是升級數(shù)據(jù)而沒有考慮到評估因素的本地化問題。從而導(dǎo)致了企業(yè)在使用美世國際職位評價法進行職位評價時，不是生搬硬套就是夭折，浪費大量的

53、精力和金錢。,（2）美世國際職位評價法偏重于技術(shù)類崗位評估，不適用于管理崗位，不利于企業(yè)的全面評估。崗位之間的評估數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，其評估由評估人自己賦值，帶有一定的主觀性，評估過程由主觀因素造成的偏差無法消除。,（3）美世國際職位評價法采用通過組織規(guī)模變量來衡量大企業(yè)和小企業(yè)之間同樣職位的價值差異，存在一定的不合理性。因為大企業(yè)的職位價值無論是職責、職權(quán)還是其他因素相對來說都回避小企業(yè)的權(quán)限要大。倒不如通過不同價值人才之間的供求比來衡量可能

54、更為合理。,二. 海氏三要素評估法和美世崗位評價法的區(qū)別比較,通過對兩種方法的深層次比較，旨在傳達這樣一種理念：人力資源管理不僅僅是一種技術(shù)層面的操作，還應(yīng)該更多地關(guān)注于對組織管理的整體把握，不但要知其然，還要知其所以然，這樣才能發(fā)揮人力資源管理應(yīng)有的作用。,（一）出身不同,海氏：美國工資設(shè)計專家艾德華·海(Edward Hay)在1951年提出了我們現(xiàn)在所說的“海氏三要素評估法”，將工作所承擔的責任作為體現(xiàn)公平支付的重要因

55、素。,美世：美世國際職位評估法產(chǎn)生較晚。它產(chǎn)生于職位評估鼎盛的上世紀七八十年代，由歐洲一家人力資源管理咨詢公司CRG設(shè)計。隨著歐洲經(jīng)濟一體化的發(fā)展，這種評估方法滿足了歐洲不同國家的企業(yè)之間相互比較崗位價值的需求。1998年CRG公司被美世公司并購后，由美世公司對這一評估系統(tǒng)加以改造和推廣，形成現(xiàn)在的IPE2．0和IPE3．0兩個版本，就是我們所說的美世國際職位評估法。與海氏評估法注重企業(yè)內(nèi)部薪酬支付的公平性相比，美世國際職位評估法的特點

56、是更加注重不同企業(yè)之間相同職位的價值比較。,（二）評估角度有別,海氏評估法的三要素包含技能水平、解決問題的能力和應(yīng)負責任，分別對應(yīng)工作的投入、工作的過程和工作的產(chǎn)出三個崗位作業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。也就是說，海氏評估法從崗位作業(yè)流程的角度對職位價值加以評估。完成一項工作，首先要具備必要的知識技能即投入，通過思維過程對問題加以解決即過程，最終承擔起組織的相關(guān)職責即產(chǎn)出，海氏評估法對工作流程的提煉可謂清晰明了、切中要點。,美世IPE2．0版囊括7個評估

57、維度：對組織的影響、管理幅度、職責范圍、溝通、任職資格、問題解決和環(huán)境條件；IPE3．0版對上一版本加以精簡和整合后變?yōu)?個維度：影響、溝通、創(chuàng)新和知識。這些評估要素都是指向?qū)徫槐旧韮?nèi)涵和外延的描述。也就是說，美世評估法是從崗位自身要求的角度對職位價值進行評估。一個崗位在組織中的重要程度，取決于多個角度對任職者的要求，是綜合之后加以比較產(chǎn)生出的結(jié)果,（三）設(shè)計導(dǎo)向不同,美世評估法能夠提供統(tǒng)一的參考數(shù)據(jù)，使崗位價值可以跨企業(yè)、跨行業(yè)甚至

58、跨國家加以比較。通過美世法評估出的崗位價值，可以參考外部市場數(shù)據(jù)進行崗級的調(diào)整，而海氏法則缺少可靠的調(diào)整參考數(shù)據(jù)，這也是美世評估法比較流行的原因。例如：40級的崗位，在市場中對應(yīng)的價值是一萬元，如果某一企業(yè)對所有40級崗位賦薪的50分位值低于一萬元，則說明企業(yè)在40級上的賦薪水平落后于市場，使得40級崗位缺乏吸引力并容易導(dǎo)致人才的流失。,（四）適用范圍分明,海氏：如果是企業(yè)自己進行職位評估，海氏評估法是一種不錯的選擇。這是因為企業(yè)對自

59、身的崗位作業(yè)流程比較了解，對海氏三要素的判斷也會比較準確，容易形成比較公平的崗位職級圖另外，較大規(guī)模的公司采用海氏評估法也比較多。這除了源于大公司薪酬的外部參照性不強外，也是從規(guī)避法律風(fēng)險的角度加以考慮的。,美世：如果是聘請第三方咨詢公司進行職位評估，采用美世評估法則比較常見。因為咨詢公司有外部市場崗位價值的數(shù)據(jù)做參照，采用美世評估進行職位評估和未來薪酬體系設(shè)計時比較容易。由于崗位價值評估結(jié)果與薪酬水平有正相應(yīng)的關(guān)系，員工對職位價值高低

60、的關(guān)注容易讓雇主面臨歧視的法律風(fēng)險，而美國法律對海氏評估法的認可，使得員工不能因為對評估結(jié)果的不滿意而起訴雇主。美世評估法由于可參照性強，比較適合在競爭型企業(yè)和非傳統(tǒng)行業(yè)中使用。,本節(jié)小結(jié),眾所周知，企業(yè)為完成特定類別的工作而設(shè)計出不同的崗位，不同類型的崗位對于企業(yè)的價值是各不相同的，而價值的不同決定了薪酬分配也應(yīng)該有所差別。職位評估就是基于以上這種假設(shè)，通過比較各崗位對于企業(yè)目標實現(xiàn)的相對價值，繪制成崗位職級圖，從而作為職位薪酬體系的