epc工程項目成本控制的具體辦法

1、1關(guān)于關(guān)于項目成本控制方法目成本控制方法為進(jìn)一步落實公司實施的低成本戰(zhàn)略，針對目前市場現(xiàn)狀，綜合公司項目施工實際情況，制定項目成本控制辦法：、、施工前施工前項目成本的控制：目成本的控制：1、投標(biāo)交底：工程中標(biāo)后，由市場部組織公司的相關(guān)投標(biāo)人員就工程前期情況（包括技術(shù)標(biāo)、商務(wù)標(biāo)），向施工項目部和公司相關(guān)人員全面陳述投標(biāo)合同背景、合同工作范圍、合同目標(biāo)、合同執(zhí)行要點及特殊情況處理（包括建設(shè)單位相關(guān)人員及背景材料），特別是工程的報價策略及單價

2、的確定方式，從投標(biāo)合同的角度分析項目施工過程影響成本的控制節(jié)點，讓項目部成員先做到心中有數(shù)。2、成本預(yù)控：項目部成立后，項目經(jīng)理應(yīng)于成立之后組織相關(guān)人員認(rèn)真熟悉施工合同和招投標(biāo)文件，并應(yīng)在一個月內(nèi)做出完整的實物量預(yù)算，編制項目策劃，做出合理的人、材、機(jī)等費用的計劃，分析哪些分部項是盈利的，哪些分部項是虧損的，根據(jù)分析結(jié)果制定切實可行的成本預(yù)控措施。并于開工前與公司簽訂項目目標(biāo)承包協(xié)議，確定成本控制目標(biāo)并進(jìn)行分解，落實到項目人員的崗位職責(zé)

3、中去。無論是清單報價還是綜合費率報價，其工程量均應(yīng)由項目核算員計算，技術(shù)負(fù)責(zé)人審核，工程管理部復(fù)核，對于非清單報價的投標(biāo)漏項的部分由項目提出，公司工程管理部復(fù)核。工程量確定后，項目部應(yīng)按消耗量定額計算合理的人、材、機(jī)數(shù)量和費用，作為項目部實際的人、材、機(jī)控制量，對于施工中沒有修改變更的，實際消耗的數(shù)量不允許大于控制工程量，控制量做為結(jié)算控制依據(jù)。3、組織保證：3單粗暴的最低價中標(biāo)方式盲目追求降低采購價格。（2）建立供應(yīng)商名單，根據(jù)供應(yīng)物

4、料分類及所供物料等級進(jìn)行維護(hù)，并根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)品質(zhì)對名單進(jìn)行動態(tài)管理。供貨商名單的建立，有利于采購部門快速掌握市場信息，建立動態(tài)發(fā)展的市場價格信息檔案和價格評估體系。二是，與特種產(chǎn)品的供貨商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，通過排他的協(xié)議模式，有效降低并鎖定產(chǎn)品的采購價格，尤其是對市場競爭不充分的商品，或者處于長周期價格上漲的產(chǎn)品，這是降低采購價格的有效途徑。三是，對需要采購的商品，做好深入專業(yè)的了解，熟悉產(chǎn)品的性質(zhì)、功能及結(jié)構(gòu)構(gòu)成，價格最

5、低的產(chǎn)品有助于實現(xiàn)成本控制，但在一定程度上也會加大成本浪費及拖延工期的風(fēng)險，采購團(tuán)隊?wèi)?yīng)該對質(zhì)量風(fēng)險進(jìn)行必要的分析和控制。2、工程施工間接成本管理項目拖延工期交付竣工就是成本的增加（1）工程施工管理人員的薪資成本、津貼、差旅成本等施工管理人工相關(guān)成本管理的關(guān)鍵，是控制工程施工管理總?cè)斯r在預(yù)算總工時之內(nèi)，一旦突破，也就意味著成本超支。監(jiān)控工作一方面統(tǒng)計工程施工管理已經(jīng)投入的人工時，另一方面推測剩余部分工作需要的工程施工管理人工時數(shù)量，從而

6、預(yù)測完成全部工程施工管理工作需要的總?cè)斯r數(shù)量。上述因素一旦出現(xiàn)，一般都將會導(dǎo)致工程施工管理成本確定地增加，很難有辦法在剩余期間減輕或消除。（2）其他費用的管理工程施工間接成本內(nèi)容比較龐雜，雖然全部成本加起來也并不是特別大，但如果管理不善，也會帶來不小的損失。對于程施工間接成本估算比較實用的方法是依據(jù)經(jīng)驗，結(jié)合項目要求和項目當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行估算，如項目駐地辦公場所租賃費、現(xiàn)場辦公費用、施工消耗品費用、施工安全費用、施工機(jī)具費用、質(zhì)保期管理費