豐田的制造之魅

1、豐田的制造之魅,憑借獨(dú)到的制造體系，豐田創(chuàng)造了豐厚的利潤、穩(wěn)定的成長，與堅實的競爭力！身為“世界工廠”卻面臨“利潤危機(jī)”的中國企業(yè)，沒有理由不去豐田學(xué)習(xí)制造之道……,→制造，難道注定是“微笑曲線”最苦澀的谷點(diǎn)嗎？→管理，難道僅是紅海中的無奈，薄利中的掙扎嗎？→非也！,一定要去豐田看看！,2005年，日本六大汽車制造商都取得了不俗戰(zhàn)績。據(jù)統(tǒng)計，去年全球生產(chǎn)的汽車中，有1/3是日本汽車。,其中規(guī)模位居世界第三的豐，2005年度銷售額達(dá)到21

2、.04萬億日元（約合1830億美）；利潤為1.8783萬億日元（約合163億美元），已連續(xù)6年創(chuàng)歷史新高；其凈利潤達(dá)到1.37萬億日元（約合119億美元）,而豐田一騎絕塵的背后，卻是美國汽車公司紛紛陷入虧損泥潭無力自拔——“老大”通用汽車，去年竟巨虧86億美元！而“老二”福特，去年雖盈利20億美元，今年一季度便巨虧12億美元跌入谷底；“老四”戴姆勒.克萊斯勒去年利潤也不過61億美元……,豐田一家的凈利潤，就比歐美三大汽車公司的利潤總和還

3、多！,（豐田生產(chǎn)方式，TPS）,然而，日本制造業(yè)在很多人看來，依然封閉保守，缺少戰(zhàn)略意識，缺少技術(shù)創(chuàng)新，缺少金融底蘊(yùn)，也缺少眩目的營銷。日本人，似乎只有制造，樸素得很——但就憑借獨(dú)到的制造體系（豐田生產(chǎn)方式，TPS），豐田卻創(chuàng)造了同行最豐厚的利潤、最穩(wěn)定的成長，與最堅實的競爭力！,身為“世界工廠”卻面臨“利潤危機(jī)”的中國企業(yè)，實在沒有理由不去“制造為根”的日本、不去“利潤豐厚”的豐田，學(xué)習(xí)求索，探查究竟！,擺脫美國式管理的局限,“豐田的

4、利潤是省出來的！” 當(dāng)面對獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的業(yè)績，日本的TPS專家如是解釋時，想必很多中國企業(yè)家都會感覺難以置信。是的，不論是MBA教程與哈佛講堂，還是波特、韋爾奇的理論與實踐，我們都從未聽過這種“奇談怪論”。,在過去15年里，我們心目中的“管理”，其實只是“美國式的管理”。人們也已經(jīng)很習(xí)慣將美國式管理的一切邏輯與演變，當(dāng)作管理的一切邏輯與演變而渾然不覺，仿佛我們對呼吸的忽略。,美日管理思維差異,美國管理思想顯然更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略（泛指通常所說的“經(jīng)

5、營”）的重要，更強(qiáng)調(diào)如何選擇做一件“正確的事”，而不是“把事做正確”。,“經(jīng)營”與“管理”,資深豐田生產(chǎn)方式專家佐佐木元認(rèn)為：“經(jīng)營”與“管理”（指狹義的內(nèi)部管理）關(guān)系密切，卻又不同。而兩者的關(guān)系，借用道家的思想表達(dá)：經(jīng)營是“陽”，而管理是“陰”；經(jīng)營是有形、看得見的競爭，管理是無形、看不見的競爭。道家認(rèn)為自然之法在于“陰生陽”。,豐田的TPS系統(tǒng),因此在企業(yè)運(yùn)營中，也應(yīng)該是用管理控制經(jīng)營，而不是相反。那種用經(jīng)營來控制管理的做法，是無法

6、持續(xù)有效的。而豐田的TPS系統(tǒng)，就是一種不斷改善企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效益的管理方式。,豐田用一個簡潔的公式表達(dá)了兩者的關(guān)系：,戰(zhàn)略經(jīng)營 企業(yè)價值= ————— 內(nèi)部管理佐佐木元認(rèn)為：“經(jīng)營”都是階段性的，因而價值是相對的；而“管理”卻是永恒存在的，因而價值是絕對的。,戰(zhàn)略經(jīng)營 企業(yè)價值= ————— 內(nèi)部管理,“經(jīng)營”就意味

7、著對結(jié)果的關(guān)注。但決定結(jié)果的，是過程。而“管理”，恰恰關(guān)注過程（即流程）。因此說，在豐田看來：真正持久決定企業(yè)價值的，不是分子（經(jīng)營），而是分母（管理）。,“藍(lán)海戰(zhàn)略”,美國人提出的“藍(lán)海戰(zhàn)略”。這個被我們反復(fù)引用到泛濫的概念，日本企業(yè)界卻只字不提。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們當(dāng)然不能假設(shè)日本企業(yè)孤陋寡聞，而一定另有原因。日本企業(yè)界的相關(guān)判斷是：在信息如此發(fā)達(dá)的時代，企業(yè)戰(zhàn)略形成差異化，其實非常困難，而企業(yè)的組織管理能力才是真正的競爭優(yōu)勢。,什么

8、是“藍(lán)海戰(zhàn)略”,藍(lán)海以戰(zhàn)略行動（Strategic Move）作為分析單位，戰(zhàn)略行動包含開辟市場的主要業(yè)務(wù)項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產(chǎn)業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎(chǔ)上，指出價值創(chuàng)新（Value Innovation）是藍(lán)海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條即價值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實踐去趕超對手，而是改變產(chǎn)業(yè)景框重新設(shè)定游戲規(guī)則

9、；不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細(xì)分市場滿足顧客偏好，而是合并細(xì)分市場整合需求。,典型的藍(lán)海戰(zhàn)略例子,一個典型的藍(lán)海戰(zhàn)略例子是太陽馬戲團(tuán)，在傳統(tǒng)馬戲團(tuán)受制于“動物保護(hù)”、“馬戲明星供方侃價”和“家庭娛樂競爭買方侃價”而萎縮的馬戲業(yè)中，從傳統(tǒng)馬戲的兒童觀眾轉(zhuǎn)向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達(dá)戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統(tǒng)馬戲數(shù)倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。,藍(lán)海戰(zhàn)略和紅海戰(zhàn)略,用簡單的

10、話來解釋: 紅海就是紅色的大海，防鯊網(wǎng)的范圍之內(nèi)，水質(zhì)混濁，營養(yǎng)貧乏，但是人很多，在這個小圈圍之內(nèi)不能出圍，人人都競爭激烈；而相對藍(lán)海就是藍(lán)色的大海，防鯊網(wǎng)之外海之深處，水質(zhì)和營養(yǎng)物都很好很豐富，范圍也相當(dāng)廣泛，競爭的人也少，藍(lán)海競爭勝者將得到比紅海多得多的利益。,而以創(chuàng)意為特色的藍(lán)海,如果說黑海戰(zhàn)略是一個完全沒有規(guī)律的殘酷競爭你死我活的世界，那么紅海戰(zhàn)略就是一個具有一定規(guī)律有著一定共同準(zhǔn)則被管理但仍是弱肉強(qiáng)食在黑海上取得一定進(jìn)步的世界

11、。是需要膽識和強(qiáng)大的競爭力才能充當(dāng)領(lǐng)頭者。而藍(lán)海更多的是創(chuàng)新與創(chuàng)意。是一場差異戰(zhàn)。當(dāng)今社會，紅海戰(zhàn)略仍占市場市場大部分份額，而以創(chuàng)意為特色的藍(lán)海正在不斷成長。并不排除在創(chuàng)新性社會中藍(lán)海在未來占有優(yōu)勢的可能性。,企業(yè)出路,由此我們不難引申：在當(dāng)今，發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，保持藍(lán)海不迅速變紅，以及持續(xù)而準(zhǔn)確地不斷發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，都是非常困難甚至理想化的，并不是大多數(shù)企業(yè)可以遵循，或所有企業(yè)可以持續(xù)遵循的競爭思路。換句話說，如何在戰(zhàn)略趨同的紅海中生存和獲勝，才是

12、企業(yè)最可靠、最現(xiàn)實的競爭能力。,營銷為王vs 成本制勝,幾乎所有的知名營銷理論和營銷學(xué)家，都誕生自美國。甚至美國管理思想認(rèn)為：企業(yè)所有行為，都可以用營銷的角度去看待。這種思想根深蒂固地浸入了中國企業(yè)界，營銷成了最受企業(yè)主管矚目的一塊。據(jù)調(diào)查，中國企業(yè)家直接主抓的領(lǐng)域中，除了戰(zhàn)略，最多的便是營銷。營銷之重，由此可見一斑。,業(yè)績持續(xù)飚升-內(nèi)部管理,那么豐田呢？近幾年豐田業(yè)績持續(xù)飚升，分析師們不斷提及的一個重要因素，便是其銷售狀況的持續(xù)提升。

13、但如果你就此認(rèn)為豐田的成功在于營銷，就大錯特錯了。事實上豐田的思維正相反：銷售的改善，只是一個自然而然的結(jié)果，其根源恰恰在于內(nèi)部管理。,企業(yè)利潤= 市場價－成本,企業(yè)的天職無疑就是盈利。而公式等號右邊情況是：在信息時代，任何產(chǎn)品的售價從本質(zhì)上都是由市場決定，而非企業(yè)決定。而且，這個價格從長遠(yuǎn)看一定是持續(xù)降低。因此，企業(yè)能左右的惟一因素，就只有降低成本！只要企業(yè)成本的降低速度，能持續(xù)超過產(chǎn)品市場價的下降速度，企業(yè)就能始終獲取自己的利潤，并

14、在競爭中擁有競爭力。,引出了TPS的核心邏輯：,“無止境地降低成本！而持續(xù)降低成本的關(guān)鍵，是無止境地排除浪費(fèi)！”所謂浪費(fèi)，是指企業(yè)運(yùn)營中所有只增加成本而不產(chǎn)生附加值的活動。,持續(xù)改善、降低成本，必然會帶來三大變化——人員富余、資金富余，和空間富余。,而對于人員的節(jié)省，豐田的做法不是美國式的裁減“末位”，反而是將其中最優(yōu)秀的員工調(diào)出來，轉(zhuǎn)去開發(fā)新的事業(yè)。,Management（管理）都看成Money（錢）,豐田TPS管理的核心理念：把所有

15、的Management（管理）都看成Money（錢），也就是把所有的管理行為都與財務(wù)掛鉤。,“庫存是萬惡之源”！,這不僅因為庫存占用了大量資金，更主要的在于庫存使得管理缺陷得以掩蓋。而消除庫存，就會暴露這些本來就存在的管理缺陷，進(jìn)而迫使企業(yè)不斷改善，并在持續(xù)改善中源源不斷地培養(yǎng)管理人才。,可量化vs 可視化,我們從美國式管理中學(xué)到了量化是多么重要，也使得我們的管理人員學(xué)會了習(xí)慣通過眾多報表、眾多數(shù)字中掌控企業(yè)、發(fā)現(xiàn)問題。但這也使得由“人

16、”構(gòu)成的管理，在清晰的同時也變得遙遠(yuǎn)與隔膜。,豐田在內(nèi)部管理中，更強(qiáng)調(diào)“眼見”的力量。有科學(xué)數(shù)據(jù)表明：在人類認(rèn)知世界的信息獲取中，視覺比例高達(dá)87%。因此，豐田致力于將各種生產(chǎn)管理活動，都變得“可視”。在外在表現(xiàn)上，豐田車間內(nèi)的每一道工序、每一個規(guī)格、每一種狀況，都基于人性的特點(diǎn)，用“一望而知”的顏色、形狀、位置和獨(dú)具豐田特色的“看板”來區(qū)別和顯示。而其內(nèi)在邏輯是：可視化，使得企業(yè)現(xiàn)場人員能夠迅速發(fā)現(xiàn)異常。,“豐田生產(chǎn)方式是一種對異常情

17、況進(jìn)行管理的方式?！?豐田社長張富士夫指出：“豐田生產(chǎn)方式是一種對異常情況進(jìn)行管理的方式?！币驗樗J(rèn)為：“沒有異常的現(xiàn)場根本就不存在。而沒有異常的后面，反而隱藏著重大的問題?！?壓迫執(zhí)行vs活性化,韋爾奇的“中子彈”綽號雖使他飽受困擾，但卻威名遠(yuǎn)揚(yáng)。國內(nèi)始終把韋爾奇的強(qiáng)悍，特別是“不執(zhí)行就走人”的說法當(dāng)作一種必要的果敢。由此，無條件的“執(zhí)行力”變成了中國企業(yè)家最熱衷的概念。,“中子彈”-杰克·韋爾奇有個外號，叫“中子彈杰克”或

18、“強(qiáng)力杰克”,,與此不同，當(dāng)今豐田推廣TPS的指導(dǎo)思想?yún)s是：“尊重人性，持續(xù)改善”。堀切俊雄說：一開始豐田也有過強(qiáng)行推動的階段，但80年代起豐田開始強(qiáng)調(diào)：要持續(xù)改善，就必須實現(xiàn)員工的“自主性”，進(jìn)而自主研究，自主改善。而根本，就在于“尊重人性”。所以，“活性化”是當(dāng)代豐田管理的關(guān)鍵詞。,,所謂“尊重人性”，豐田認(rèn)為包含幾個部分：尊重員工意見；激發(fā)員工積極性；提升員工能力；一定要讓員工在改善中切身享受到改善的成果。,,佐佐木元提醒中國企業(yè)

19、：千萬不要以為“說了”就等于“溝通”了，其實你只完成了7%的工作，還有很多措施需要跟進(jìn)。這也是中國一批年輕企業(yè)家有能力，卻不能充分發(fā)揮能力的一大軟肋。,做我們自己！,當(dāng)然，美日管理思想上的差異還不只這些，豐田TPS的精髓也遠(yuǎn)不止這些……我們更無意在此證明日本管理思想比美國管理思想更高明。因為管理學(xué)的最基本原則便是：“沒有最先進(jìn)的，只有最適用的！”,由此，日本專家的忠告也更值得我們思索：“十幾年來，中國企業(yè)太受歐美影響，現(xiàn)在應(yīng)該回歸東方管