績效管理三級

1、助理人力資源管理師——績效管理,主 講：張 丹E-mail:dan_zhang2004@126.com,課前引導(dǎo),思考：你是否評價過教師課堂授課效果？你還記得評價的主要內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)嗎？你認(rèn)為這些評價內(nèi)容能否真正反映教師授課效果？你認(rèn)為還需要補(bǔ)充哪些評價內(nèi)容？你認(rèn)為大學(xué)教師和中學(xué)教師的評價有區(qū)別嗎？為什么會存在區(qū)別？,本次培訓(xùn)內(nèi)容,1 績效管理原理績效績效考評績效管理2 績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程設(shè)計系統(tǒng)運(yùn)行系統(tǒng)開發(fā)

2、3 績效管理的考評方法4 歷年試題分析,1 績效管理原理,績效是什么？,,員工行為,,工作行為,生活行為,,有效行為,無效行為,績效,,,工作任務(wù),,過去現(xiàn)在將來,1-1 績效的內(nèi)涵與特點(diǎn),績效：員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，體現(xiàn)員工對組織的貢獻(xiàn)大小和價值大小。績效的特點(diǎn)：P197表現(xiàn)形式的多維性影響因素的多因性內(nèi)在發(fā)展的動態(tài)性,表現(xiàn)形式的多維性 P197,品質(zhì)主導(dǎo)型（工作能力）——專業(yè)技術(shù)崗位（廚

3、師）性格特征、興趣愛好、表達(dá)能力、創(chuàng)造力、控制力、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)力、理解力、判斷力、決策力行為主導(dǎo)型（工作態(tài)度）——服務(wù)性崗位（售票員）積極性、責(zé)任心、協(xié)作性、服從性、公正性效果主導(dǎo)型（工作產(chǎn)出）——一線業(yè)績崗位（營銷員）工作數(shù)量、質(zhì)量、成本銷量、產(chǎn)量、次品率、合格率、總成本、單位成本,,績效影響因素的多因性,影響因素： P189-190能力努力環(huán)境運(yùn)氣,,,穩(wěn)定不穩(wěn)定,內(nèi)因 （主觀）　外因（客觀）,,,,,能

4、力,環(huán) 境,努 力,運(yùn) 氣,,績效發(fā)展的動態(tài)性,從長遠(yuǎn)來看，員工的績效表現(xiàn)是個動態(tài)發(fā)展變化的過程：績效表現(xiàn)好壞的變化績效表現(xiàn)形式的變化績效評價標(biāo)準(zhǔn)的變化,,1-2 績效考評,績效考評：根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)對員工當(dāng)前或過去的績效表現(xiàn)進(jìn)行評價的過程?？冃Э荚u的類型：P170績效考評的效標(biāo)（指標(biāo)）：P197特征性效標(biāo)——品質(zhì)主導(dǎo)型（能力）行為性效標(biāo)——行為主導(dǎo)型（態(tài)度）結(jié)果性效標(biāo)——效果主導(dǎo)型（業(yè)績）案例：考評指標(biāo)設(shè)計,上級考

5、評同級考評下級考評自我考評外人考評,,績效考評主體的重要性 P170,上級主管60%,自我評價10%,同級同事10%,供應(yīng)商,顧客經(jīng)銷商,下級下屬10%,,績效考評效標(biāo)一覽（P197）,,主管以上高級職員考核表轉(zhuǎn)下表,,主管以上高級職員考核表續(xù)上表,,操作人員績效評估表,,生產(chǎn)作業(yè)員工考核表轉(zhuǎn)下表,,作業(yè)員工考核表續(xù)上表,,1-3 績效管理,績效管理：通過對員工績效表現(xiàn)的評價，發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，分析績效不佳的原因，推

6、動績效改進(jìn)的過程。 P180績效考評與績效管理的區(qū)別績效管理內(nèi)容：績效管理系統(tǒng)的建立與改進(jìn)P168績效管理制度擬定績效管理程序設(shè)計績效考評的指導(dǎo)和監(jiān)控績效考評雙方及組織業(yè)績的改善,,工作主體工作目標(biāo)工作內(nèi)容,不同原因的處理辦法,,,穩(wěn)定不穩(wěn)定,內(nèi)因 （主觀） 　外因（客觀）,,,,,能力不足：培訓(xùn)、調(diào)崗、辭退,環(huán)境制約：崗位再設(shè)計、加薪、激勵,努力不夠：教育、懲罰,運(yùn)氣不佳：鼓勵、安慰,,,,穩(wěn)定

7、不穩(wěn)定,內(nèi)因 （主觀）　外因（客觀）,,,,,技能（能力）,環(huán)境（工作）,激勵（努力）,機(jī)會（運(yùn)氣）,員工行為,工作行為生活行為,有效行為無效行為,,,,績效,,,,績效考評,,工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力,,,,,績效管理,績效考評與績效管理的區(qū)別,,2 績效管理系統(tǒng)設(shè)計（程序）,績效管理系統(tǒng)設(shè)計：包括績效管理制度設(shè)計和績效管理程序設(shè)計。P1682-1 績效管理程序設(shè)計 P1702-2 績

8、效管理系統(tǒng)運(yùn)行2-3 績效管理系統(tǒng)開發(fā),,2-1 績效管理程序設(shè)計 P170,準(zhǔn)備階段：確定人員、方法、指標(biāo)和過程實(shí)施階段：績效管理制度的貫徹實(shí)施考評階段：評價與結(jié)果反饋總結(jié)階段：診斷分析應(yīng)用開發(fā)階段：績效考評結(jié)果應(yīng)用,,準(zhǔn)備階段（4確定）P170,確定績效管理人員考評者被考評者確定績效考評方法確定績效考評指標(biāo)精簡、明確、易理解確定績效管理程序考評時間考評程序,,定期：薪酬分配不定期：培訓(xùn)、晉升

9、,,抓住兩頭吃透中間,確定績效管理參與人員,績效管理參與人員 P170考評人員被考評人員被考評人員的同事被考評人員的下級其他外部人員人員組成決定因素考評類型考評目的考評指標(biāo)績效考評者技能培訓(xùn)內(nèi)容,,績效管理制度績效管理理論績效考評指標(biāo)績效管理程序績效管理誤差績效管理矛盾,生產(chǎn)人員管理人員技術(shù)人員市場營銷人員,績效考評方法的確定,選擇方法的決定因素 P172管理成本工作實(shí)用性工作適用性設(shè)計方

10、法的基本原則 P174可有效進(jìn)行測量采用結(jié)果導(dǎo)向型可觀察被考評行為用行為導(dǎo)向型都存在采用上述兩類或其中一個都不存在采用品質(zhì)特征導(dǎo)向方法,,績效考評具體流程圖 P175,5、上下級商定工作計劃，提出績效改進(jìn)目標(biāo)，確定績效提高辦法。,4、面談總結(jié)績效，檢查計劃完成情況，分析成敗原因，就考評結(jié)果達(dá)成共識。,3、采集考評期相關(guān)信息，預(yù)定面談內(nèi)容，根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)評判下屬業(yè)績。,2、貫徹實(shí)施績效計劃，觀察員工行為表現(xiàn)，進(jìn)行評估反饋

11、確保不偏離績效目標(biāo)。,1、上下級根據(jù)部門績效計劃商定績效目標(biāo)，結(jié)合下屬能力與崗位確定績效計劃。,,,,,,,,,,,,,,實(shí)施階段：貫徹執(zhí)行績效管理制度,確定工作目標(biāo)（工作順序） P176目標(biāo)第一計劃第二監(jiān)督第三指導(dǎo)第四評估第五收集積累信息資料,,資料形式資料性質(zhì)資料內(nèi)容資料范圍資料要求,考評階段（5要求）P178,考評項(xiàng)目的準(zhǔn)確性考評過程的公正性員工績效評審系統(tǒng)員工申述系統(tǒng)考評結(jié)果的反饋性考評標(biāo)準(zhǔn)的合理

12、性：考評方法的科學(xué)性：經(jīng)濟(jì)、適用、實(shí)用,,標(biāo)準(zhǔn)態(tài)度能力條件,指標(biāo)相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性工具簡易性,總結(jié)階段 P180,總結(jié)內(nèi)容——績效管理系統(tǒng)診斷被考評者績效 考評者績效績效考評指標(biāo)體系績效管理制度績效管理體系組織績效總結(jié)主體人力資源部：反饋各部門考評結(jié)果各單位主管：召開績效管理總結(jié)會（年度/季度/月度）各級績效考評者：績效面談反饋績效結(jié)果,,,,人員績效,管理績效,,團(tuán)體績效,考評結(jié)果分析績效問題診斷績

13、效改進(jìn)計劃績效系統(tǒng)改進(jìn),應(yīng)用開發(fā)階段（3層次）P182,考評者管理能力開發(fā)被考評者職業(yè)技能開發(fā)績效管理系統(tǒng)開發(fā)組織績效開發(fā),,,,員工層HRM層組織層,,2-2 績效管理系統(tǒng)運(yùn)行,系統(tǒng)運(yùn)行問題的表現(xiàn)形式 P185系統(tǒng)故障認(rèn)識偏差 P193準(zhǔn)備階段：考評參與者的培訓(xùn)和動員評價階段：績效管理面談總結(jié)階段：績效改進(jìn)方法,,員工自我矛盾主管自我矛盾組織目標(biāo)矛盾,準(zhǔn)備階段：考評參與者的培訓(xùn)和動員,培訓(xùn)內(nèi)容 P

14、172績效管理制度績效管理方法考評指標(biāo)設(shè)計原理績效管理程序?qū)嵤┮c(diǎn)考核偏差的防范建立有效績效管理體系制度貫徹策略 P176抓住兩頭，吃透中間,,高層支持員工理解中層投入,評價階段：績效管理面談,績效面談種類：P184單向勸導(dǎo)式面談雙向傾聽式面談解決問題式面談綜合式績效面談績效面談改善：P186準(zhǔn)備工作：擬定計劃、收集信息具體措施：有效反饋績效,績效計劃面談績效指導(dǎo)面談績效考評面談績效總結(jié)面談,,

15、針對性真實(shí)性及時性主動性適應(yīng)性,總結(jié)階段：績效改進(jìn),確認(rèn)績效差距（3種比較標(biāo)準(zhǔn)）目標(biāo)比較法——絕對標(biāo)準(zhǔn)水平比較法橫向比較法查明產(chǎn)生原因 P189制定實(shí)施改進(jìn)策略預(yù)防性策略與制止性策略正向激勵策略與負(fù)向激勵策略組織變革策略與人事調(diào)整策略,,及時性同一性預(yù)告性開發(fā)性,,相對標(biāo)準(zhǔn),員工激勵類型與方式的構(gòu)成 P191,激勵內(nèi)容激勵性質(zhì)激勵形式激勵效用,物質(zhì)激勵精神激勵正向激勵負(fù)向激勵內(nèi)在

16、激勵外在激勵短期激勵長期激勵,利益激勵理想激勵目標(biāo)激勵榜樣激勵培訓(xùn)激勵任務(wù)激勵關(guān)懷激勵榮譽(yù)激勵環(huán)境激勵,,,,,,,2-3 績效管理系統(tǒng)的開發(fā),績效管理系統(tǒng)功能檢查 P194人事決策功能人力資源開發(fā)功能績效管理系統(tǒng)檢測方法座談法問卷調(diào)查法查看工作記錄法總體評價法,,功能分析結(jié)構(gòu)分析方法分析信息分析結(jié)果分析,3 績效評價類型與方法,績效表現(xiàn)形式與績效評價指標(biāo) P197品質(zhì)主導(dǎo)型——特征

17、性效標(biāo)——能力（這個人怎么樣？）以培訓(xùn)開發(fā)為目的的潛質(zhì)評價行為主導(dǎo)型——行為性效標(biāo)——態(tài)度（這個人干的怎樣？）管理性、事務(wù)性、人際聯(lián)系頻繁的崗位效果主導(dǎo)型——結(jié)果性效標(biāo)——業(yè)績（這個人干出什么？）生產(chǎn)性、操作性成果可計量的崗位,,績效評價方法,行為導(dǎo)向型主觀考評方法 P197排序法（相對標(biāo)準(zhǔn)/內(nèi)在）行為導(dǎo)向型客觀考評方法 P200觀察法結(jié)果導(dǎo)向型評價方法 P205比較法（絕對標(biāo)準(zhǔn)/外在）,,行為導(dǎo)向型主觀考評方法 P

18、197,排序法：以內(nèi)在的相對標(biāo)準(zhǔn)作為考評依據(jù)排列法（簡單排序法）選擇排列法（交替排序法）成對比較法（配對比較法）強(qiáng)制分布法（硬性分布法）,,,行為導(dǎo)向型客觀考評方法 P200,觀察法：以客觀行為為評價依據(jù)關(guān)鍵事件法（重要事件法）行為錨定等級評價法（行為定位等級法）行為觀察法（行為觀察量表法）加權(quán)選擇量表法,,,,結(jié)果導(dǎo)向型評價方法 P205,比較法：以直接測量數(shù)據(jù)作為評價依據(jù)目標(biāo)管理法績效標(biāo)準(zhǔn)法直接指標(biāo)法工作

19、數(shù)量指標(biāo)工作質(zhì)量指標(biāo)成績記錄法（專家評定）,,績效考評方法匯總,,歷年試題分析——改錯題,一、改錯題（本題5分）1、雙向傾聽式面談有嚴(yán)格的程序和格式。這種面談為下屬提供了一次參與考評以及與上級主管進(jìn)行較交流的機(jī)會。在面談中，第一步，首先要求上級主管對下屬的工作進(jìn)行總結(jié)；第二步，由下屬在綜合歸納個方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法；最后，上級主管聽取下屬的意見，應(yīng)當(dāng)給下屬充分發(fā)表意見的機(jī)會，使其毫無顧忌的表達(dá)自己對考評結(jié)果的直接

20、感受和真實(shí)看法，遇到不同意見時，也應(yīng)當(dāng)允許下屬保留自己的看法。雙向傾聽式面談的目的是讓上級主管了解下屬的意見。該面談方式可以向被考評者立即提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，使其工作有較大程度的改進(jìn)。,,答：（1）“雙向傾聽式面談有嚴(yán)格的程序和格式”改為“雙向傾聽式面談沒有嚴(yán)格的程序和格式”。（2），“第一步，首先要求上級主管對下屬的工作進(jìn)行總結(jié)”改為“第一步，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作”。（3）“第二步，由下屬在綜合歸納各方面考評意

21、見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法”改為“第二步，上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法，并作出總體評估”。（4）“雙向傾聽式面談的目的是讓上級主管了解下屬的意見”改為“雙向傾聽式面談的目的是讓下屬了解上級對其優(yōu)缺點(diǎn)的評價，并就此作出反應(yīng)”。（5）“該面談方式可以向被考評者立即提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，使其工作有較大程度的改進(jìn)”改為“該面談方式難以向被考評者立即提出下一步工作改進(jìn)的具體目標(biāo)，雖然員

22、工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進(jìn)程度不會太大”。,,歷年試題分析——改錯題,2、關(guān)鍵事件法也稱重要事件法，考評的內(nèi)容是員工的品質(zhì)和個性特征。該方法強(qiáng)調(diào)的是，選擇具有平均水平的行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例 ，作為考評內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。因此，一旦考核評價的關(guān)鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。關(guān)鍵事件法的主要特點(diǎn)是：為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評的內(nèi)容是員工最近短期內(nèi)的表現(xiàn)，具有較大的可靠性；以事實(shí)為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄；關(guān)

23、鍵事件的記錄和觀察省時省力；能作定量分析，不能做定性分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要程度，很難使用該方法在員工之間進(jìn)行比較。,,答：（1）“關(guān)鍵事件法考評的內(nèi)容是員工的品質(zhì)和個性特征”改為“關(guān)鍵事件法考評的內(nèi)容是特定的行為”。（2）“強(qiáng)調(diào)的是，選擇具有平均水平的行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)”改為“強(qiáng)調(diào)的是，選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)”。（3）“考評的內(nèi)容是員工最

24、近短期內(nèi)的表現(xiàn)”改為“考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)”。（4）“關(guān)鍵事件的記錄和觀察省時省力”改為“關(guān)鍵事件的記錄和觀察費(fèi)時費(fèi)力”。（5）“能做定量分析，不能做定性分析”改為“能做定性分析，不能做定量分析”。,,歷年試題分析——簡答題（每小題10分）,1、簡述績效面談的種類。2、說明目標(biāo)管理法的基本步驟及其優(yōu)缺點(diǎn)。3、考評階段是績效管理的重心，請問應(yīng)如何做好考評的組織工作？4、請問績效管理中有哪些矛盾沖突?

25、應(yīng)如何化解這些矛盾沖突?(12分)5、簡述績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的程序以及績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則。（12分）08/11,,評分標(biāo)準(zhǔn)：P193(12分),(1)績效管理中存在的矛盾沖突：由丁考評者與被考評者烈方在績效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生二種矛盾：①員工自我矛盾。 (2分)②主管自我矛盾。 (2分)③組織目標(biāo)矛盾。 (2分)(2)化解績效管理中存在的矛盾沖突的措施：④在績效面談中，做到以行為為導(dǎo)向．以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩

26、，以誘導(dǎo)為手段．本著實(shí)事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視F屬鋒錯誤觀念，與F屬進(jìn)行溝通交流。(2分)②在績效考評中，將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開．將近期績效考評的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開，采用且體問題凡體分析解決的策略。 (2分)③簡化科序．適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。 (2分),,歷年試題分析——案例分析題,李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊(duì)

27、法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工實(shí)際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同時打分占70%。在考評時，20多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流，只是到了年終獎金分配時，才對所屬員工進(jìn)行打分排序。請分析：該部門在考評中存在哪些問題？產(chǎn)生問題的原因是什么？,,答：1．該部門在考評中存在的問題有：1）考評方法不合理，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將

28、員工的工作表現(xiàn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，而不能僅僅采用排隊(duì)法這一員工之間主觀比較的方法。2）考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評，而不能混在一起互相打分。 3）對生產(chǎn)人員和管理人員進(jìn)行考評時，都應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。 4）主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進(jìn)行指導(dǎo)，這影響了考評結(jié)果的客觀性。5）績效考評應(yīng)按

29、步驟進(jìn)行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用?！　　?）考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些?！　?．產(chǎn)生問題的原因是：1）李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學(xué)有效地在本部門實(shí)施績效管理。2）績效管理目的不明確?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。,,歷年試題分析——案例分析題,某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：第一步，對于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年

30、終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表”。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬” （2：3：5的權(quán)重） 加權(quán)平均得出總分。第二步，全體員工工分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評結(jié)果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：第三步，考評結(jié)果運(yùn)用：A等級范圍的人有機(jī)會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或降級。⑴請指出前兩個步驟使用了哪些績

31、效考評方法。⑵上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進(jìn)建議,使用考評方法：第一步使用了多考核主體，或多維度（多因素）、多視角、360度考評方法。采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評價的方法。第二步使用了強(qiáng)制分布法。將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進(jìn)行排序，每級分五個等級，這種方法稱為強(qiáng)制分布法?？荚u方法的不足與改進(jìn)建議：①領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不夠全面。還應(yīng)增加自我考評，

32、必要時增加外部考評，提高考評的全面性。②強(qiáng)制分布比例可以進(jìn)一步優(yōu)化，E級的比例偏低，而A級和B級的比例偏高。 應(yīng)克服強(qiáng)制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整比例。③考評結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄。還可以應(yīng)用于人力資源管理多個方面，擴(kuò)大激勵效果。,歷年試題分析——案例分析題,某公司又到了年終績效考評的時候,從主管人員到員工每個人都很緊張,大家議論紛紛。公司采用強(qiáng)制分布式的末位淘汰法,到年底根據(jù)員工的表現(xiàn),將每個部門的員工劃分

33、為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%。如果員工有一次 被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對此都有意見，但公司強(qiáng)制執(zhí)行。財務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，把誰評為E檔都不合適。該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事，請了

34、幾天假，有幾次遲到了，但是也沒有耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把小田報上去了。那又該把誰報上去呢？請回答：財務(wù)部門是否適合采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效考評？為什么？強(qiáng)制分布法有何優(yōu)點(diǎn)與不足？,歷年試題分析——案例分析題（09/05）,富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬

35、件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員在服務(wù)態(tài)度、責(zé)任心、主動性和積極性卻存在嚴(yán)重問題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進(jìn)行全面調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在決定重點(diǎn)放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進(jìn)行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。 ①采用行為錨定等級

36、評價法對營業(yè)人員進(jìn)行考評，應(yīng)采取那些具體工作步驟?(10分) ②行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足?(10分),參考答案,①采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進(jìn)行考評，應(yīng)采取那些步驟?(10分)1)進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。 (2) 2)建立績效評價的等級，一般為5~9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義。(2) 3)由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的

37、績效要素及指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標(biāo)體系。 (2) 4)審核績效考評指標(biāo)等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。 (2) 5)建立行為錨定法的考評體系。 (2)②行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足?(10分) 答： 優(yōu)勢：1)對員工績效的考量更加精確。 (1) 2)績效考評標(biāo)準(zhǔn)更加明確。 (1) 3)具有良好的反饋功能。 (1) 4)具有良好的連貫性。 (

38、1) 5)具有較高的信度。 (1) 6)考評的維度清晰。 (1) 7)各績效要素的相對獨(dú)立性強(qiáng)。 (1) 8)有利于綜合評價判斷。 (1) 不足：1)設(shè)計和實(shí)施的費(fèi)用高。 (1) 2)費(fèi)時費(fèi)力。 (1),歷年試題分析——方案設(shè)計題 （08/5）,光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對管理人員評價的核心應(yīng)放在行為管理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額達(dá)到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質(zhì)的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)

39、略力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)配合力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。（1）請問按效標(biāo)的不同，績效考評方法可分為幾級？企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法？（5分）（2）運(yùn)用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計考評表。（15分）,歷年試題分析——方案設(shè)計題,某汽車有限公司為了提高公司的效益，樹立公司的形象，形成文明禮儀的風(fēng)氣，準(zhǔn)備對公司的售票員從以下幾方面進(jìn)行考評：1）能有效的保證票款的收??；2）微笑服務(wù)，禮貌用語；3）注意